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　　上海攀成德企业管理顾问有限公司（简称“攀成德”）是一家聚焦于工程建设领域的专业咨询公司，也是国内最具实力的管理咨询公司之一。攀成德服务于勘察设计、建筑施工和房地产三大行业，提供战略管理、组织变革、流程优化、项目管理和人力资源管理等方面的管理咨询和培训服务。
　　迄今，攀成德已成功为国内上千家工程建设企业提供了高水平的管理咨询和培训服务。秉承“品质源于专注，专业创造价值”的服务理念，攀成德在咨询服务过程中，不仅强调咨询方案本身的前瞻性和可实施性，帮助客户通过变革实现管理增值，同时“授人以渔”，协助客户获得持续提升管理的方法。
　　攀成德拥有专业的服务团队：公司的合伙人和专家顾问均来自企业经营管理和咨询服务的第一线，对工程建设企业如何优化管理深有研究，多次受邀参加行业高端峰会/研讨会并发表观点；公司的咨询人员深谙工程建设行业管理之道，兼备企业管理咨询实战经验，具备良好的职业素质。
　　攀成德相信：攀成德专业的咨询和培训服务能为客户插上管理腾飞的翅膀！
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公司网址：http://www.psdchina.com 地址：上海市中山西路1800号兆丰环球大厦10楼A2室 邮编：200235 电话：021-51693111 传真：021-64400592
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    2012-5-4 13:52 | [原创]研发中心科研岗位员工绩效管理初探 (入选推荐日志，加10币) | 顶

    关键字：研发中心 科研 绩效管理 绩效考核 攀成德
     　　科技研发中心是很多大型高科技企业和研究设计单位都设有的科学研究和产品研发基地，主要工作是进行新技术的研究、新产品的开发以及为产品制造部门提供技术支持与服务。研发中心一般以高学历高素质的人员构成，其科研经费通常采取按课题直接下拨的方式。
     　　一般而言，科技研发中心按照公司的产品特色或者研究方向，形成数个相关的研究部，每个研究部又根据具体负责的专业领域分为研究组，并从事相应的研究工作。当研究课题出现时，由公司科技管理部门将课题按照不同的专业方向下发给各研究部，由管理办公室指定课题项目经理负责监督课题进程、协调工作关系以及对外联络等事务性工作，各研究部再根据课题具体内容指定课题负责人，由课题负责人挑选合适的课题组成员或者子课题负责人并进一步向下分解，从而形成一定的矩阵式管理框架，因此，每个员工可能担负多项研究工作，向多个课题负责人并同时向本研究组长汇报工作，这一工作特性……
    编辑 | 阅读全文(1293) | 回复(2),kallywind 发表于 2012-5-4 13:52

    2012-5-21 14:53 | [原创]建立完善的客户服务体系

    关键字：客户服务 客户信息 设计院 服务体系 攀成德
     　　前些天听到这样一件事：武汉市鄱阳街有一座建于1917年的6层楼房—“景明大楼”，该楼的设计者是英国的一家建筑设计事务所。20世纪末，这座楼宇在漫漫岁月中度过了80个春秋后的某一天，它的设计者远隔万里，给这一大楼的业主寄来一份函件。函件告知:景明大楼为本事务所在1917年所设计，设计年限为80年，现已超期服务，敬请业主注意。
     　　真是闻所未闻，80年前盖的楼房，不要说设计者，连当年施工的人，也不会有一个在世了吧? 然而，至今竟然还有人为它的安危操心，操这份心的，竟然是它最初的设计者，一个异国的建筑设计事务所! 虽然只是一封简短的函件，其背后隐含的却是该公司完善的客户服务体系，正是这种有效的客户服务体系使得公司的服务不因人员的更替、岁月的流失而改变。相比之下，我们国内的设计院更多关注的是项目的完成和产值的提高，在如何有效地服务于客户方面做的很不够。建筑设计属于科技型服……
    编辑 | 阅读全文(49) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-5-21 14:53

    2012-5-18 10:18 | [原创]“兼任”财务总监－浅论财务制度建设

    关键字：财务制度 财务运作 会计 财务管理 企业管理 攀成德
     
     　　现代企业制度其实质是企业所有权和经营管理权相分离的一种企业管理制度，而两权分离又势必会引发企业所有者们对如何制衡经营管理权产生疑虑，于是，在现代企业制度形成的过程中，会计的职能也悄悄发生了变化。美国会计史学家迈克尔·查特菲尔德在其《会计思想史》中提出：“私人财富的积累导致了受托责任会计的产生。这种会计不仅应保护物质财产的安全，而且应证明管理这些财产的人是否适当地履行了他们的职责。”
     　　在此背景之下，会计对于企业的监督职责应运而生，这一监督职责一方面满足了企业主们对经营管理权制衡的要求，另一方面，也从制度层面上规范了企业的财务运行。而在现实中，往往由于缺乏行之有效的财务制度，这一受托职责更多需要优秀的财务总监来行使，这里的优秀绝不单是指技能上的优秀，更为重要的是个人信托责任上的优秀，正因为此，许多企业主们不得不花大力气大成本多方寻求自己信得过的财务总监……
    编辑 | 阅读全文(74) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-5-18 10:18

    2012-5-18 10:14 | [原创]设计院人力资源层级化配置探讨

    关键字：人力资源 工作分工 工作配置 业绩考核 管理水平 设计院 攀成德
     
     　　曾听一个公司的总经理夸奖其一个部门经理做事兢兢业业，连扫地、擦桌子之类的事也是亲自完成，是公司敬业的典范，准备提拔其为公司副总经理。“事必躬亲”是很多企业评价员工敬业精神的标准之一，我们当然不能否认员工敬业精神对企业的重要性，但我们需要看“敬”的是什么“业”。“事必躬亲”往往意味着高层级的人员从事低层级的工作，高层级职员从事低层级的工作，而每个人的时间和精力资源是有限的，如果把较多的时间、精力用于低层级的工作，那么做好本职工作的资源就不足，最终造成本职工作也不能很好完成，这样“敬业”就变成了“不务正业”。“三顾频烦天下计，两朝开济老臣心。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”我们在为诸葛亮的雄才大略和高度负责的敬业精神所折服的同时，也为其由于“事必躬亲”，而积劳成疾、过早谢世而惋惜！虽然诸葛亮的“事必躬亲”确有可鉴，但亦有可诫也！
     　　人力资源的价值也遵循……
    编辑 | 阅读全文(24) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-5-18 10:14

    2012-5-18 10:09 | [原创]设计企业人员考勤管理思考

    关键字：设计企业 考勤 核心时间 弹性时间 加班 考勤制度 攀成德
     
     　　最近参与一家设计型企业的管理咨询项目，在访谈中，不少设计人员报怨经常加班，每天还得按时上班，上班时间长，对企业的考勤制度表现出极大的不满，这引发了笔者的思考。我们先来看看设计行业设计人员考勤管理存在的问题：
     　　－设计人员上班不准时，企业难以规范化管理，只好睁一只眼，闭一只眼；
     　　－客户上门找不到设计人员，打电话又关机，没法联系上设计人员；
     　　－部分设计人员喜欢晚上工作，经常工作到深夜，不能早起。
     　　出现这些问题，一方面可以归结到部分设计人员的职业精神，另一方面也应该看到设计行业具有以项目为业务形式的特点。在有项目期间，设计人员加班较多，并且由于业主限定的时间越来越紧，有时设计人员甚至几天不休息，没日没夜的工作，确实非常辛苦；并且部分设计工作属创造性工作，因为生理习惯，有的设计人员要到晚上，甚至深夜才能进入工作状态。……
    编辑 | 阅读全文(29) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-5-18 10:9

    2012-5-18 10:03 | [原创]因人设岗，还是因岗设人

    关键字：组织结构 岗位 因人设岗 攀成德 企业管理
     
     　　在为某企业进行组织结构调整的过程中，笔者在进行管理诊断时发现在该企业职能部门中存在严重的因人设岗现象。如监察处长调至保卫处工作，无合适的人选任监察处处长，就让新的保卫处长负责监察处处长的职责，新设立监察保卫处，负责以前监察处和保卫处的工作；有一些工作需要高层领导完成时，常常是老总找得到哪位副总就安排他处理、谁有空就安排谁处理，谁有能力处理就安排谁处理。在和该企业领导交流的过程中，他们也认识到在自己企业内部里存在着因人设岗的现象，实际情况让他们不得不这样做。有些工作本来不应该归某位领导处理，但应该完成该工作的领导或部门又不具备相应的能力，因而不得不让其他领导来完成这项工作。那么到底应该采用因人设岗或因岗设人呢？
     　　我们首先来看看因人设岗、因岗设人的概念。因岗设人是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位；而因人设岗则是根据员工能力设立某……
    编辑 | 阅读全文(24) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-5-18 10:3

    2012-5-4 15:50 | [原创]研发中心科研岗位员工绩效管理初探

    关键字：绩效管理 绩效考核 目标管理 攀成德
     
     　　科技研发中心是很多大型高科技企业和研究设计单位都设有的科学研究和产品研发基地，主要工作是进行新技术的研究、新产品的开发以及为产品制造部门提供技术支持与服务。研发中心一般以高学历高素质的人员构成，其科研经费通常采取按课题直接下拨的方式。
     　　一般而言，科技研发中心按照公司的产品特色或者研究方向，形成数个相关的研究部，每个研究部又根据具体负责的专业领域分为研究组，并从事相应的研究工作。当研究课题出现时，由公司科技管理部门将课题按照不同的专业方向下发给各研究部，由管理办公室指定课题项目经理负责监督课题进程、协调工作关系以及对外联络等事务性工作，各研究部再根据课题具体内容指定课题负责人，由课题负责人挑选合适的课题组成员或者子课题负责人并进一步向下分解，从而形成一定的矩阵式管理框架，因此，每个员工可能担负多项研究工作，向多个课题负责人并同时向本研究组长汇报工作，……
    编辑 | 阅读全文(128) | 回复(1),kallywind 发表于 2012-5-4 15:50

    2012-4-26 13:39 | [原创]企业绩效考核为何这么难 (入选推荐日志，加10币)

    关键字：绩效考核 企业管理 执行力 攀成德
     　　绩效考核工作的重要性在企业中从高层领导到基层员工，都是十分重视和关心的，但是在我们工作过的企业和曾经咨询过的企业中，普遍存在较大的抱怨，难得见到对企业绩效考核现状满意的人。为什么会出现这种问题了？
     　　据2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20％。这个问题不仅在中国体现，在国际上类似的调查也显示了同样的问题，美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的；行业周报(industry week) 所作的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统；美国人力资源管理学会的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意……
     　　从表面上看，历次调查显示的最主要的三大问题依次是：　
     　　1． 体系挺好……
    编辑 | 阅读全文(154) | 回复(1),kallywind 发表于 2012-4-26 13:39

    2012-4-26 13:20 | [原创]优秀企业文化的两个基因

    关键字：企业文化 绩效 企业管理 攀成德
    　　近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理届的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
    　　在笔者多年的管理咨询实践中，也接触过很多业绩优秀的企业，但是真正具备优秀企业文化基因的企业还不多见。有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了“大企业病”，企业内部官僚主义严重，抱怨的人多，承担责任的人少，企业的活力逐步降低；还有的企业文化中过多得留下了领导人的痕迹和工作作风，却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去，一旦领导人更换，企业的运营效率便明显下降。归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈，但还没有真正建……
    编辑 | 阅读全文(44) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-4-26 13:20

    2012-4-11 12:02 | [原创]理念的灌输

    关键字：理念 自我创新 咨询 企业管理 攀成德
        多数人拥有自己的信念、原则、方式方法（这里统称为理念），出于某种目的，往往存在一些需要向他人灌输自己理念的场合，老师教学生，学习方法的同时灌输自己的理念；家长教孩子，需要灌输自己多年生活磨练所总结来的理念精华；企业领导人引导企业走向成功的同时需要向员工灌输自己工作中、生活中的经验总结；朋友之间、爱人之间的理念的互相灌输等等。本文主要针对企事业单位中理念的灌输。理念的灌输是一个过程，这一过程可以分为理念的准备（在下面的第一和第二两部分阐述），理念的灌输（在下面的第三、第四和第五三部分阐述）和理念的升华（在最后的第六部分进行阐述）三个部分。
          1. 有自己的经得住考验的理念
        需要从两个方面进行把握，一个方面是自己的理念，另一个方面是经得住考验的理念。
        －所谓自己的理念是指灌输者……
    编辑 | 阅读全文(90) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-4-11 12:2

    2012-4-5 9:58 | [原创]切实提高组织执行力

    关键字：组织 执行力 企业管理 流程 攀成德
    一个企业最重要的管理工作有三个方面，一是制定企业的发展战略和组织发展战略的实施；二是开拓企业的产品和市场；三是提高企业组织的执行力。制定企业的发展战略和组织发展战略的实施就是明确企业在内外环境的制约下期望在未来数年达成的目标及实现目标的方法与手段，开拓企业的产品和市场则是实现企业发展战略的一条主线，而企业组织的执行力决定了以开拓企业的产品和市场为主线达成企业发展战略目标的实现程度。笔者认为，企业组织的执行力是决定企业成败的内部重要条件，直接关系到企业能否有效地将企业内部资源转化为核心能力进而形成竞争优势，提高企业组织的执行力已经成为所有企业管理者重点关注和着重解决的问题，本文即针对此问题进行了一些研究和探讨。
    目前，组织执行力不强仍是众多国有企业内部管理所面临的重要问题。许多企业往往采取“头痛医头，脚疼医脚”的方法，而不对问题进行深入地综合分析，形成各级管理者们只是解决片面问题的“救火指挥官……
    编辑 | 阅读全文(91) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-4-5 9:58

    2012-3-29 13:54 | [原创]改制必须先改人

    关键字：改制 国有企业 攀成德
     
    近年来，伴随着国家体制改革政策的推动，大大小小的国有企业都走上了改制的道路。根据国家统计年鉴显示，1996年我国国有企业职工总数为1.1亿人，为国有企业职工总数的最高值，到2004年只有0.64亿人，下降了约40％，并且未来还将持续稳步下降。
    但是，这么多的国有企业改制，到底有多少是成功的？目前国内经济和管理学界并没有一个权威的统计和研究。另一方面，近年来，国内以郎咸平教授为首的部分经济学家对国有企业改制特别是MBO形式的国有企业改制提出了严厉的批评，最著名的莫过于“打扫房子的保姆变成房子的主人”的比喻，这又引起了大家对国有企业改制必要性和成功性的争论和反思。什么样的国有企业才应该被允许和有必要改制？这个话题似乎离我们太遥远，属于国资委思考的范畴。那么，什么是企业改制成功的标准呢？
    一般而言，我们可以从三个层面去看去判断一个企业改制是否成功。
    第一，企业是否建立了新的体制。从体制角度……
    编辑 | 阅读全文(48) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-3-29 13:54

    2012-3-20 15:42 | [原创]国内设计院向工程总承包商转型之问题初探

    关键字：设计院 工程 承包商 转型 组织架构 业务战略 攀成德
     
    近年来，由于业主需求变化及自身业务单元发展的需要，国内一些设计院开始涉足工程项目总承包领域。在这一业务战略转型过程中，各家单位资源与业绩虽然可能大不相同，但总结下来可能遇到的问题不外乎三个大的部分，即组织架构、人力资源、业务流程。
    按照战略管理的结构学说分析框架，企业战略可以通过影响组织架构、人力资源、业务流程，最终影响企业的发展。换言之，企业战略的实现需要组织架构、人力资源、业务流程为其提供支撑。那么，国内设计院向工程总承包商战略转型的顺利实现需要内部组织架构、人力资源、业务流程为其提供相应的支撑，这就需要设计院自身的组织架构、人力资源、业务流程在业务转型的过程中必须实现相应的转变。因此，设计院向工程总承包商的转型对于设计院本身而言是一项系统性的工作。
    　　以国内某设计院的转型为例，与国内众多同行类似，该设计院的核心业务仍然为设计业务，目前该业务依然约占总利润的70%左右。随……
    编辑 | 阅读全文(165) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-3-20 15:42

    2012-3-16 17:47 | 有关设计院质量控制的一点思考

    关键字：管理咨询 设计院 质量控制 质量 攀成德
     
    质量于一个设计院的重要性不言而喻，但对于老国有设计单位，如何进行质量控制，却是一个热点也是一个难点。之所以热，是因为各设计院都面临质量问题频多、“常见病”屡禁不止、业主投诉多、意见大的“挠头事”；之所以难，是因为虽然意识到问题的严重性，但在任务急、进度紧、人情味足的背景下，质量控制实在是难。
    　　众所周知，质量的控制无非从事前控制、事中控制和事后控制三个方面进行，本文也将从这三个方面进行探讨。
    事前控制
    　　事前控制的重点是技术方案和质量计划。
    　　质量控制，方案先行。技术方案控制的好，可有效避免重大返工、重大事故、重大投资损失等，因此必须给予足够的重视。对于重大、总体性的技术方案，如可行性研究、开工报告、策划书、初步设计等，必须经由院最高技术决策机构（技术委员会之类）进行评审通过。当然，因进度的紧急性，在评审的效率上要注意进行把握。另外，为提高评审的实效性，对参与评审人员可……
    编辑 | 阅读全文(189) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-3-16 17:47

    2012-3-13 10:24 | [原创]设计院业务增长模式创新

    关键字：设计院 勘察设计 工程 业务 创新 竞争 攀成德
     
    勘察设计行业的发展与中国经济的发展紧密相关。近年来，我国宏观经济环境形势良好，固定资产投资稳步增长，勘察设计行业得到了绝佳的发展机会，企业普遍经营状况比较好，从业人员平均收入在各个行业中也是位列前茅。居安思危，很多企业的高层领导也在深入思考企业的长期发展和战略定位，并且通过一系列重大举措的实施，推动企业迈上新的增长阶梯。从某种意义上说，目前勘察设计行业正处于一个战略转型时期，不同的设计单位正在紧密结合自我的实际情况积极地进行业务增长模式创新，我们可以从三个方面来总结。
    1、工程公司化
    　　对于规模较大、综合实力较强的大型工程设计院，发展成为以EPC业务为主要业务模式的工程公司是其主要战略愿景选择。很多原部署的大型工程设计院已经坚定地向工程公司方向迈进，特别在石化、冶金、电力等行业，随着行业的开放和投资主体的多元化，这些行业的EPC业务接受度也逐渐提升，已经出现了年产值五、六十……
    编辑 | 阅读全文(110) | 回复(0),kallywind 发表于 2012-3-13 10:24
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