[推荐]【培训】第十一届“房地产战略与组织管控模式实战”高层研讨会

2008年1月18-19日   上海

【前言】
当您的企业从单一项目单一产品转向多项目多业态开发时，或者开始跨区域扩张时，又或者公司步入高速发展通道的时候，您是否面临以下挑战？
 
面对不断加强的宏观调控政策，本地竞争日趋激烈，资源日渐稀缺的时候，您是选择“下乡”还是“进城”？如何制定目标城市的选择标准？如何决定您的产品战略和价值链选择？是做专业的房地产开发商还是开发和物业持有经营并重？如何构建核心竞争力？
 
当公司开始多项目发展时，如何针对不同股权结构、不同区域特点的项目公司设计相应的项目管理模式？项目部或项目公司应该定位为利润中心还是成本中心？

对项目的管控如何“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？如何在规划设计、招标采购、成本管理等权限方面把握好集分权的程度？如何走出“既要马儿跑得快，又想马儿不吃草”的误区？

为什么我们的部门职责越清晰，部门的壁垒越严重？如何通过流程设计避免设计、工程、成本与项目部门之间的责任推诿现象？随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何保证流程的系统性、协调性和精细化？

……
这时，也许您可以从成功经验或失败教训中得到启发：
新一轮宏观调控开始以后，为什么万科开始了“均好中加速”的进程，而顺驰却不得不含泪贱卖公司？万科新十年战略背后的逻辑是什么？为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？上实地产板块集权整合的根本原因是什么？

为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰？选择项目制管理模式到底需要哪些基础的条件？

为什么万科在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性？流程的精细化管理到底能给企业带来什么？万科和复地的绩效考核体系到底有什么特色？王石凭什么可以潇洒自如的登珠峰探南极？

业内领先企业以它们自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的组织管控模式是大型地产集团必然的选择。