[原创]某设计院绩效考核咨询案例

一、项目背景

客户是由老牌石油化工设计院于2002年整体改制而成的科技型企业，是国内设计行业中历史长、素质高、专业齐全、技术力量雄厚、质保体系完善、具有甲级设计、咨询及工程总承包资质的企业。

经过前几年的高速发展，客户已经成为省级石化设计院中数一数二的设计院，出于进一步提升管理的需要，客户希望以考核作为切入点，稳步全面地提升管理水平。因此专门成立了咨询公司评估小组，经过背景调查、实地考察后最终确定了攀成德为咨询服务单位。7月，双方正式签订协议，由攀成德为客户提供绩效考核体系设计咨询。

双方希望通过绩效考核体系的建设，确保客户能取得长久、持续、稳定的增长。

二、解决方案

针对客户企业管理方面面临的问题，攀成德咨询小组提出了全面的管理诊断及解决方案，主要由以下三个方面的内容组成：

1. 全面管理诊断
在内外部环境分析的基础上，我们对客户的战略、组织架构、管理流程、人力资源等方面进行了全面的分析，提出了当前存在的问题以及改进建议，并针对客户的现状设计了适合于在客户推行的绩效考核思路。

2. 绩效考核方案
针对客户的特点，我们设计了全方位立体的考核体系，针对高层主要采取平衡记分卡的方式，针对生产部门主要采取关键绩效指标的方式，针对职能部门主要采取目标管理的方式。同时在总绩效考核规定的基础上制定了包括操作流程文件，高层、生产、职能等各级实施细则，确保考核既有针对性又符合客户实际，简单且易推行。

3. 进行相关培训
针对绩效考核的实施，前后进行了包括理念宣导、方案介绍以及操作模拟等全方位的培训，确保各级人员正确理解考核方案，为后续的实施奠定良好的基础。

三、项目实施过程

咨询项目于2007年7月正式启动，项目的总体目标界定为：计划用2个月（2007年7月－2007年8月）的时间。在双方高层领导的共同努力下，咨询小组严格按照管理咨询的方法和流程推进各项工作，经历了以下几个阶段：

1. 管理诊断（2周）
2007年7月，攀成德咨询小组经过深入、细致的调研和反复的内部研讨完成了调研诊断报告。

2. 绩效方案制定（6周）
2007年7月，咨询小组与客户管理层在进行多次沟通的基础上，提出了绩效考核方案的初稿。在此基础上，双方又经过了工作小组、高层、中层等前后6次探讨讨论，最终确定了绩效考核方案进行试推行。

3. 服务（6个月）
2007年8月开始，咨询小组通过电话、邮件、现场服务等多种方式帮助客户推行考核方案，全面实施。

五、项目效果

虽然在繁忙的生产工作之余推行绩效考核本身会存在一定的内部阻力。但是，从整体来看，这次咨询的目的得到了较大程度的实现。客户开始朝着咨询原先设定的方向前进，各级人员的绩效意识逐步加强，原先重生产轻质量、重效益轻管理的观念通过绩效考核体系的实施开始逐步扭转，奖勤罚懒、能者上庸者下等意识和氛围也在客户逐步形成。

鉴于攀成德优秀的专业能力和对攀成德咨询小组的高度认可，客户希望未来在人力资源管理体系的进一步改革中和攀成德开展进一步合作。

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[注]以上文稿来源于上海攀成德管理顾问有限公司
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