第三代执行力初探之历史的沿革

高岩：第三代执行力初探之历史的沿革

执行力研究所所长   高岩
    执行，本是一个法学概念，如今却成了管理学的名词。2003年美国人拉里·博西迪（霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO）、拉姆·查兰（哈佛商学院教授）撰写了《执行——如何完成任务的学问》一书，在大陆翻译出版后，“执行”渐渐走进企业领导者的视野，倍受推崇。如今，“执行”随着企业的进步与发展，已升级为第三代。

    第一代执行，此执行不可执行
    这一时期的以拉里·博西迪、拉姆·查兰为代表人物。从企业战略落实入手，找到战略失败的原因。他们发现在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。
所以，第一代执行往往从企业领导者的角度，来解决战略的执行问题。它实现了对执行建模的目的，在具体的模型上采用“33”制，即：3个执行要素（领导者的行为、执行文化框架、执行人员配置），3个执行流程（人员流程、战略流程、运营流程）。
    当企业推行这样的执行的时候，执行者往往执行不力的情况下，喜欢从公司的流程和文化、甚至于领导者的行为上找原因。另一方面，在我国的企业中，中层管理者和基层执行者做为公司流程的推行者、文化的传播者，很难根本性的改变影响战略流程、运营流程和执行文化。
让中、基层职业经理人站在战略层思考执行，势必会造成繁“思”简“行”、反“思”逆“行”、重“思”轻“行”、只“思”不“行”，最后，执行变成不可行。

    第二代执行，只给管理者讲执行
    经过执行建模植入的初级阶段，对“执行”的研究马上进入高速成长期，这一时期的以姜汝祥、余世维老师为代表人物，《真正的执行》、《赢在执行》成为这个时期的代表著作。他们对企业执行的研究重心，由企业决策（领导）层执行的思考向组织（个人）系统执行的探索转移，尤其更加注重管理者如何教导下属去执行。

    这个时期研究重点在于，给出了管理者教导部下执行的（8字）方针、（16字）原则、（24字）战略、（48字）真经，如何让下属把责任这只“猴子”管理好，杜绝“猴子”在管理者与执行者之间“跳来跳去”，给出了管理者选择执行力强的人的特征，并将各层职业经理人执行特征做出了图腾化的呈现：高层做 “狼”、中层成“镜”、基层管“猴”。执行内容的丰富性、执行形式的多样性、执行体系的系统性成为第二代执行的特点。

    但是，这个时期的研究依然没有摆脱前人的窠臼，“总经理执行的错误”、“优秀公司的执行纲领”等战略执行层面的命题研究，依然停留在“33”模型的框框内，没有实现脱胎换骨超越。往往执行者在学习这些的内容后，经常有这样一个疑问：在执行中，我该咋办？

这种“部下有病，上级吃药”解决执行问题的方式和角度，使第二代执行具有挥之不去的基因残缺。

    第三代执行，献给执行者的执行
    如何让执行者自觉自愿行动，成为人们改进和升级第二代执行的切入点。执行的研究从企业高层、组织（个人）系统的写意务虚的讨论，聚焦在执行者个人执行能力的写真务实的研究。

    借鉴什么样的方法，能够快速提升执行者的执行力呢？于是，人们把目光转向了个体执行能力最强的组织——军队。军队对士兵进行自觉自愿行动的训练方法，融入到企业执行力培训之中，形成了一批像“执行力风暴军训营一样”，深受企业界欢迎培训课程。

    当然，第三代执行的研究并不是一帆风顺的，培训界在向军队学执行的探索过程也走过一段弯路。一些培训公司将士兵服从的态度无限放大，将培训重点引向执行者心志的磨炼。尽管在培训中也标有“西点”、“执行力”等关键词，但执行的态度完全覆盖了执行技术的开发。更有甚者将过时的培训产品——户外拓展训练，引入执行力培训，一时间“执行娱乐化”、“执行游戏化”充斥着企业执行力培训课堂。

    当培训界面对第三代执行研究的休止和倒退时，越来越多的研究者向往着理性的回归。执行技术的开发与深化，让执行者获得管理顾问的管理工具，用专业化的模型和工具，解决执行中的问题，成为国内执行力研究的主流。

     五年来，“执行”课题的发展，由 “高”（企业决策层）向“全”（企业组织系统）转变，再由“全”聚焦到“细”（执行者执行技术），走过了不平凡的历程，我们有理由相信，执行力的研究与实践，会伴随企业的不断发展而完善。

by/PTT国际职业培训师:高岩