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2009/1/22 22:39:20

[原创]5.7 利用企业项目管理信息系统改进企业项目管理能力——《企业级项目管理体系建设》连载

5.7 利用企业项目管理信息系统改进企业项目管理能力


在企业项目管理体系当中,项目管理信息系统主要起到工具的作用,工具的使用有助于改善管理的工作效率,提高管理水平。工具所提供的能力,与实际的管理能力要互相适应、互相促进,如果工具的能力大大落后于当前的管理水平,那么会严重影响管理工作效率,而如果工具的能力大大超前于实际管理水平,结果将是要么工具的许多能力被闲置,要么就是在推行中遇到极大的困难。管理的改进不是一朝一夕就可以实现的,特别是要在企业中改变人们的认识观念和工作习惯,就更是要有愚公移山的精神。因此,管理工具要能够与企业当前的管理水平基本相适应,在这一前提下来考虑如何促进管理的改进。这可以主要从以下这些方面来考虑。

5.7.1 细化企业项目管理制度
在许多企业中,都建立有相应的各种规章制度,特别是在项目管理当中,企业可能会有一系列相应的制度来管理项目。有些企业的制度只是提出了一些指导原则,强调目标要求,在具体操作方面描述很少,有些虽制定出了比较具体的规定,但是这些规定也只能是通用的规定,仍然需要与企业的现实环境相对应,有的企业中的制度只定义了各项工作中必须执行的活动,但在具体的活动内容方面的具体内容和标准则经常定义不细。制度中不能完全细化的另一个重要方面,就是制度中涉及到的可操作的部分,只能定义到对岗位的描述,不可能到具体的个人。例如在实际工作中,各个具体的操作环境都是由具体的某人来执行的,对于具体经办人员来说,在遇到具体问题时更需要知道找哪个人,他的电话是多少,这些都是不能在制度中描述的。这样,制度的指引性不可能是彻底的,特别是当内部人员流动比较多时,人员的岗位发生了变化,很可能会给相关工作流程带来一定的混乱,也可能会形成管理上的漏洞。特别是在动态性更强的项目管理中,项目经理和项目组成员都是根据特定项目的需要临时组织起来的,他们之间的关系、各自本身的职责定义都是随项目存在的,他们的具体岗位也只在项目中存在,企业中相对稳定的制度就更不可能过于具体的描述项目内的具体关系,就更需要一种方式来弥补。
管理信息系统,更强调的是操作过程,许多内容都必须具体、明确的定义出来,这样,企业就必须根据制度的要求,更加细化制度中的内容和标准,将制度中的岗位角色对应到具体个人,并随着人员流动及时改变岗位与人员的对应关系。例如在许多管理信息系统的权限管理中,不仅要定义各种岗位角色的权限,更重要的是将每个用户分配到具体的角色组当中,这样才能实际针对具体的个人进行管理,在工作流的处理过程中,才能将需要处理的内容传送给具体的人进行处理。

5.7.2 固化企业项目管理制度
企业中通常都会制定出一些制度、流程,但是在实际执行过程中,效果在很大程度上是依赖执行者自身的理解和自觉性,同一过程由不同人执行就会存在差别,特别是在一些企业文化当中,制度的执行受到更多因素的影响,结果使得当初制定的制度难以达到预期的效果。因此,企业的高层管理者往往会借助自动化的工具,尽量减少人为因素的影响,通过一定的方法、手段,将公司所制定的制度和流程明确固定下来,既是对具体执行人的约束,也是对具体执行人的指导。特别是在项目管理这种操作性极强的管理过程中,企业管理层、项目经理、项目成员等不同的干系人,都可能会站在自己的立场上来考虑问题,在项目过程中就会产生各种制约和反制约的因素,会有更多的理由和借口来规避企业的现有制度,这就更需要强调对企业制度执行的严肃性。同时,项目管理过程中所遇到的问题是多种多样的,其过程会涉及到企业中多个部门的管理工作,所以企业中的项目管理流程和制度通常看起来都会显得比较庞杂,项目经理手册往往也是厚厚的一大本,这时也就确实需要通过一种手段,直观、具体的描述这些管理环节的细节要求,及时反映公司有关流程规定的变化,使得项目管理者们能够按图索骥、直观操作,起到对具体执行的指导作用,简化项目管理者们的操作学习,最好是“傻瓜式”操作。
因此,在项目管理信息系统中,通常都会在现成的工作流平台和项目管理工具的基础上,根据企业的具体管理要求来定义出各种流程操作、内容模版,使这些工具与企业的现实管理要求更加紧密的结合,更加明确的引导用户的使用。

5.7.3 改变企业内部的信息结构
现在许多企业的内部管理都在大量使用电子化手段,建立各类信息系统来加强内部管理。企业投资于内部管理信息系统的回报,就是增加企业的效益,包括通过提高业务处理能力来增加收入,和通过提高工作效率来降低成本。在传统的组织模式下,企业内部的信息通常都是分散的,其信息管理的模式是以人为核心的,不同的管理层级对应着对信息的占有量,通过企业内部的信息不对称来体现权力的差异,所以在企业内部协调中,协调范围越大,就越需要高层管理者的介入。但是在强调企业内横向协作的项目管理模式中,需要扁平的组织结构,其核心就是信息的高度共享,这就要求其信息管理的模式是以信息为中心的,在企业中建立集中、共享的信息库,不同的信息使用者,可以根据自己的需要从企业信息库中随时获取信息,并按照企业中规定的信息处理流程,对信息进行加工处理。这样,原来只能串行处理的工作,就有机会变成并行处理,使每一个参与者都能够看到完整的信息,不再需要以往的传阅方式。在这种模式下,企业中的信息的任何变化,都能够在企业信息库中得到及时反映,就能够被企业中所有相关的使用者所了解,在企业中较大范围内消除信息不对称,各种角色的权力转变为职责,所有人都成为一个有机体中的部件,要配合整体的行动。当然,这种改变不仅是信息技术的改变,还需要组织结构、工作流程的变化,更需要企业文化的根本改变。
通过建立项目管理信息系统,将企业中各个项目的信息集中起来,并在企业中大范围的共享,是企业中各个管理部门、相关的其他项目组,都能够及时了解到项目中的各种情况,主动协调好项目之间、项目与部门之间、部门与部门之间的工作配合。项目信息在企业中大范围的沟通,不仅是企业管理项目的需要,同时也是项目获得企业支持的需要。

5.7.4 使项目信息处理电子化
为了能够实现企业信息结构的改变,必须建立企业内全局的信息系统,利用电子化的信息处理手段。这样,首先就需要使项目信息电子化。许多项目信息仍以书面填写为主,不利于信息处理的自动化,工作流程自动化程度低,工作效率低。通过建立项目管理信息系统,从信息产生之始,就采用电子化管理的方式,在管理的过程中不断补充,使信息逐渐丰富起来,管理者们也应该尽可能使用电子化的手段来使用信息。
在电子化的过程中,应强调全流程的电子化,尽量不要只选择整个流程中某一段来做电子化,因为只要存在非电子化的环节,就需要在电子数据与现实中的媒介的转换,例如需要将图片扫描转换成为电子图像数据,要将电子数据表格打印成为纸质报表,这种转换的成本其实是比较高的,给企业造成了额外的成本。特别是有些企业出于某种特殊的考虑,需要传统的存储媒介,与电子化的信息管理并存,这无疑是增加了企业的成本。对于电子化信息处理系统来说,与现实世界中传统媒介的转换,就如同电信行业所说的“最后一公里”问题,往往会成为电子化信息系统发挥出最大效果的瓶颈。

5.7.5 使项目信息可视化
在没有实施企业项目管理信息系统之前,项目信息都由项目经理掌握,有的企业中会定期将项目信息形成纸面的报告,有的则干脆保存在项目经理和项目成员的头脑之中,当企业中、高层管理者和与项目相关的干系人需要了解项目信息时,就无法及时、全面的得到所需要的信息,使得项目本身的运作与企业整体的运营总是存在脱节的现象,项目不能及时得到其他方面的支持,企业不能对项目进行有力的指导和控制。
通过建立项目管理信息系统,在项目实际过程中及时收集各种项目信息,及时向各方面的信息需求者发布信息,使项目信息能够在企业范围内是可见的,使得项目管理与企业管理更好的有机配合。同时,将项目信息向整个企业发布,能够更加促使项目经理们注重项目过程质量,因为他们的行动已经几乎完全暴露在各方面的干系人面前,自觉的提高项目管理的水平。

5.7.6 从数据采集到数据分析
通过建立企业级的项目管理信息系统,首先要求企业各个管理部门提供企业环境的基础数据,要求各个项目提供项目的原始数据。这些数据能够反映企业日常管理工作的现状。能够做到这一点也不是轻而易举的,要保证信息的全面、真实、及时,本身就是对企业执行能力的巨大考验。在获取到这些基础数据后,企业就可以在此基础上,从企业管理、决策的需要出发,对这些数据进行分析,例如可以对企业人力资源的使用情况进行整体的统计分析,对未来的资源需求做出预测,或者分析企业中全体项目对企业现金流的影响,以便安排企业的财务计划。也就是说,企业级项目管理信息系统,通过首先为管理部门和项目提供具体管理项目的工具,获得企业中的基础数据,然后再从企业的角度进行统计分析,这才是建立企业级项目管理信息系统的最终目标。
 



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