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求是达明 2013-6-13 11:53
再烦,也别忘微笑;再急,也要注意语气;再苦,也别忘坚持;再累也要爱自已。
求是达明 2013-5-24 9:9
“令民与上同意也,故可与之死,可与之生,而不诡也。”因此,文化建设的核心,首先就是培养认同感。——董乃锋
求是达明 2013-1-21 9:14
以锻炼为本,学会健康;以修进为本,学会求知;以进德为本,学会做人;以适应为本,学会生存。
求是达明 2013-1-12 9:5
什么是好工作:一是不影响生活作息 ,二不影响家庭团聚,三能养家糊口。
求是达明 2012-11-21 8:56
哲人无忧,智者常乐。并不是因为所有的一切他都拥有了,而是所拥有的一切他都爱。
求是达明 2012-11-16 17:20
低调做人,你会一次比一次稳健;高调做事,你会一次比一次优秀。
求是达明 2012-10-30 8:42
决定今天的不是今天,而是昨天对人生的态度;决定明天的不是明天,而是今天对事业的作为。我们的今天由过去决定,我们的明天由今天决定!
求是达明 2012-10-16 11:27
手指脏了,大可不必把手指砍掉;帽子小了,大可不必把头削掉。证明鸡蛋是否变味,大可不必把它全吃掉;吃个鸡蛋味道不错,大可不必非要认识下蛋的鸡妈妈!
  • 创建:2012/5/2
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    有一个关于鹰的故事,想必大家并都不陌生:
    老鹰活到40岁时,爪子开始老化,无法有效抓住猎物;喙变的又长又弯,几乎碰到胸膛;翅膀变得十分沉重,因为羽毛长得又浓又厚,使得飞翔十分吃力。它只有两种选择: 等死,或经过一个十分痛苦的更新过程。于是老鹰开始为期150天的漫长操练,它努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,首先用它的喙击打岩石,直到完全脱落,然后静静地等候新的喙长出来;再用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来;当新的指甲长出来后,它们便把羽毛一根一根的拔掉;5个月以后,新的羽毛长出来了!
     老鹰开始飞翔, 重新得力再过30年的岁月!再生,就是老鹰成为世界上寿命最长的鸟类的秘诀!
    这个故事是如此真实,又是如此残酷,以至于让许多人望而生畏,心想要是换……
编辑 | 阅读全文(982) | 回复(0),求是达明 发表于 2015-5-25 16:13
 
文:求是达明咨询 李彩燕
 
 
合作的目的是共赢,合作的基础是信任。无论是老板还是职业经理人,本都希望能够诚心合作,切实做出点成绩,但由于双方的身份、权限、利益关系乃至管理风格不尽相同,再加上沟通不充分、信息不对称,就难免会产生一些不理解和不信任
常会遇到一些职业经理人或企业高管抱怨老板对自己“不信任”,其中不信任的一个突出表现就是工作上“不放手”,在本该职业经理人或分管副总职责范围内的事,老板常喜欢越级干预,说好听一些,是对下属“扶上马,送一程”,说直白一点,就是“你做事,我还不能放心”。
其实老板对他人不信任也是情有可愿。在企业中,老板承担的风险是最大的。试想一旦企业遇到什么经营风险,其他人可以跳槽到别的企业去打工,或许仍不失其薪酬待遇水平,而老板呢?或许只有跳楼的份了。所以老板的不信任,从某些方面来讲,也许正是源于他对企业的高度责任感。
信任的建立源自于两个维……
编辑 | 阅读全文(1299) | 回复(0),求是达明 发表于 2014-12-10 15:8

2013-9-29 16:34 | 越幸福 越高效

在经济糟糕透顶,我们每个人都为有份工作而庆幸之际,担心员工是否幸福似乎显得有些不合时宜。不过,根据对持续高绩效员工队伍的研究,本文作者发现企业完全有理由去关注这个问题,因为从长期看,幸福的员工比不幸福的员工更有成效。
那么,在工作中感到幸福是什么意思呢?作者想到了一个合适的词:生机勃勃。他们认为生机勃勃的员工队伍是这样一群人:他们不仅感到快乐,工作卓有成效,而且会参与打造企业和自己的未来。在各种行业和工作类型中,这类员工的绩效比所有员工的整体绩效高16%,并且职业倦怠率比他们的同侪低125%,对组织的忠诚度高32%,对自己工作的满意度高46%
作者认为,生机勃勃具有两大要素。首先是活力:一种富有生气、激情四射和兴奋不已的感觉。充满活力的员工能够激发自己和他人的能量。其次是学习:学到新的知识和技能而获得成长。学习能够赋予人们技术优势和专家地位。这两个要素须共同发挥作用,缺一不可。
那么,组织应该……
编辑 | 阅读全文(1286) | 回复(0),求是达明 发表于 2013-9-29 16:34
绩效考核力资源管理领域更是争议颇热的话题。能够让死水变成活水,活水变成沸水,但是事实情况是只有少数企业能做好绩效管理
一、将绩效考核等同于绩效管理 绩效管理中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中,许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化,如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等,关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性,而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接,导致绩效考核最终过于生硬而流于形式,实际效果不佳。
二、脱离企业现实条件,盲目追求最新的工具,贪大求全。 随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用,在部分企业管理者应用成功的同时,也有相当多的企业管理者开始掀起一股崇新媚外之风,如流行的平衡积分卡。平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略……
编辑 | 阅读全文(1345) | 回复(1),求是达明 发表于 2013-9-2 10:27
随着人力资源管理理念的传入以及在更深更广的领域被中国企业所应用,根据业绩考核来对员工进行激励已经成为中国企业领导者最认同的管理手段之一了。
企业的领导者是一个充满梦想的企业家,希望将自己的企业发展成为区域内行业领先者。
但是企业在原来的机制下,基本上还处于大锅饭的管理机制中。不是企业没有考核,而是考核的方式是以部门内部或部门间的考评打分为主要手段的考核办法。这种办法最终变成大家都是老好人的形式主义。新的领导人上台后,大刀阔斧,建立了严格基于个人业绩的激励分配机制,两年的时间,公司的个人业绩突飞猛进,公司的总体业绩也一跃成为珠三角地区行业内排名第二的明星企业。
然而之前近半年时间里,公司的业绩却陷入了瓶颈,员工们似乎也都缺乏了斗志。企业的领导者非常的忧愁。在与他的交流过程中,这位在业内声名鹊起的老总说:我可以知道,客户市场就在那里,只要我们的员工出去拼抢就是了,一定可以得到的,可是最近不知道为什……
编辑 | 阅读全文(1214) | 回复(1),求是达明 发表于 2013-8-30 14:10
企业的HR部门作为绩效管理的组织实施部门,往往要承担起绩效考核制度的起草、修订、颁布、执行等职责。然而,企业中的每个人对绩效考核的认知都会有所不同。特别是在绩效制度的修订过程中,管理者与员工达成共识,还会因屁股决定脑袋的本位因素影响,对绩效考核产生不同的看法和认知。若管理层对绩效制度持有异议,将是HR部门尤为头疼和棘手的问题。
下面这个案例描述的就是在制定绩效考核制度时,很多企业的HR部门都会遇到的现象。
直面棘手问题
A公司的HR部门正在修改公司最新的管理层绩效考核制度,之前已就大部分相关事宜征集过管理层的意见。正式文件经老板拍板后出台,有管理层持有异议,认为某些制度设计的不合理,不符合实际工作情况。HRD(人力资源总监)感到问题很棘手,既不能推翻老板的决策,也不能得罪管理层的经理人。如果问题处理不好,不仅影响企业绩效考核制度的实施,还可能对今后的HR工作带来很大麻烦。
那么,出现了这种情况……
编辑 | 阅读全文(1189) | 回复(0),求是达明 发表于 2013-8-28 10:47
与很多企业交流时经常听到抱怨:现在的年轻人真难管,一不高兴,工作扔下就走人了,招人还很困难,好不容易招来几个新人,刚到车间熟悉情况,没过几天招呼也不打就自动离职了,真不知该怎么办?
的确,环境变了。以前企业随便在工厂门口贴个招工启事,马上涌来黑压压的一群人应聘,企业根本不愁工作没人干,而现在,这些一线员工有了更多的就业机会,他们开始选择、比较,哪一家企业更有吸引力?如果企业想要吸引并留住优秀的一线员工,就要认真思考如何激励他们?
首先需要尊重员工
过去企业更多考虑如何尊重管理人员,对一线操作人员考虑不足。比如,一线人员的工作服与管理人员的不同,质量款式都差很多;食堂也不一样,环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业,他们很头痛员工的流失率居高不下,一直不得要领,我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如,员工的工作环境及其恶劣,脏乱差,甚至基本的劳动保护都没有,随时可能出工伤事故,……
编辑 | 阅读全文(986) | 回复(1),求是达明 发表于 2013-8-26 9:5
很多企业因流失一流人才而陷入可怕的死亡循环:当人才离开后,他们的工作不得不由能力较低的同事接替,导致任务无法圆满完成;于是企业的胜任能力下降,而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低;随后企业的工作吸引力变得不足,更加难以聘请到能扭转颓势的人才;最终企业无法生存。
在我们开展的对卓越绩效企业的研究中,我们发现顶级公司格外重视保留真正人才,并充分挖掘他们的潜力。具体而言,卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才:
全面胜任力缔造企业能力 为了留住真正的人才,企业必须展现出勇攀新高的真实能力,为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征,即员工的全面胜任力。卓越绩效企业通常会明确定义胜任能力,并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致,组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如,UPS的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法,包括最……
编辑 | 阅读全文(1162) | 回复(0),求是达明 发表于 2013-8-23 9:51

2013-8-20 15:19 | 别再用时钟进行管理

早些时候,我收到这两个问题。第一个问题来自一位雇员:
我应当在9点开始工作。但不幸的是,交通拥堵,停车难,看来我只能在9:059:08到达公司。当然,早点出发也许是个答案,但作为一个单亲妈妈,这很困难,因为孩子正在上小学,我需要送她去学校。
因为我迟到了五到八分钟,现在我的老板要我在系统中记录迟到。
我知道这是公平的,但计时系统无法计算15分钟以下的迟到时间,而我不想被迫补偿15分钟。此外,甚至没人告诉我,这15分钟只有在我迟到以后才计算。我仍然待到我应待的最后一分钟。
第二封信来自一位经理:
我是一个新经理,管理一组人力资源顾问。我的老板(公司的所有者)让我解决这个小组的问题。这个困扰我的问题是,现在员工没有任何时间追踪系统。他们迟到大约15 -30分钟,但离开办公室时也没有固定时间。在这种情况下,我该做什么?有处理办法吗?
看到两封信,我想要撞死在墙上。这里有两个更关心钟表而不是工作效益的经历。……
编辑 | 阅读全文(1219) | 回复(1),求是达明 发表于 2013-8-20 15:19
在公司的2007年度员工绩效考核工作中,小李绩效被评了个A(考核分五级,A:杰出;B:良好;C:正常;D:需改进;E:淘汰),小李很高兴,毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价,结果会影响员工职位及薪级调整,比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作:全年没有明显失误,尤其前一段时间经常加班到晚上9点多,很多节假日不休息,表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了,反而愤愤不平给女友诉苦:
下午生产部的一个同事告诉我,他们部门的小张考核也得了个A,大家都觉得不公平。我听了很惊讶,第一感觉是不是搞错了,我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天,一天要打上三四次有时长达半个小时之久,公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩……
编辑 | 阅读全文(2352) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-11-22 10:41
 
说到激励,立即映入你脑海中的画面是什么?加薪?好的员工福利?绩效奖金?一句赞美?或是得到信任与授权?或者对于激励你想要问:「激励一定要花钱吗?」
◎激励一定要花钱吗?
激励可能要花钱,例如加薪、绩效奖金;但也可能不用花钱,例如让员工觉得很有成就感。
有的总经理会将优秀员工的成功故事编写成案例,在每次例会中由当事人三分钟演讲或训导的方式,将员工的成功经验复制深入到每一家分支机构中,这个道理就是「充分利用人性当中原本就存在荣誉感与成就感,加以发扬光大,让好的员工成为组织的榜样与典范,不但能激励员工本身,也能带动组织成长。」
激励可以用花俏的方式,对内激励员工、对外制造话题;也可以回归基本面,让部属获得尊重。激励就是「尊重人性」,将每一位员工视为不同的个体,依照员工不同的个性量身订做的客制化激励,部属有好表现,就用他们最能接受的方式,立刻告诉对方。AVEDA创办人朱平认为:「给员工最好的激励……
编辑 | 阅读全文(2601) | 回复(1),求是达明 发表于 2012-11-12 11:5
问题源起于一个故事,说的是三只老鼠一同去偷油,老鼠们找到一个油瓶,通过协商达成一致意见,轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,并且惊动了人,三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝,大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说,我是抖了一下不错,但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说,对,对,我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦,原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论:猫的责任。
故事至此并未结束,它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议:
营销部门的经理A说:“最近销售做得不好,我们部门有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好……
编辑 | 阅读全文(1733) | 回复(2),求是达明 发表于 2012-9-13 14:57
――“迈克,你为什么一天到晚总是在工作?”
他回答道:“你怎么这样问?你以为我喜欢这样啊,我这么辛苦地工作,只是因为我想挣更多的钱!”
――“你真的需要那么多钱吗?”
“至少目前是,”迈克一脸苦相地回答道:“我刚刚结束我的第三次婚姻。每个月都要支付三份抚养费,我都快破产了。”
――“那你为什么总是离婚呢?”
迈克叹口气回答道:“我的三个前妻都抱怨我用在工作上的时间太多,置家于不顾。她们根本就不知道,挣这些钱有多难!”
或许您觉得这位迈克先生的故事非常可笑,可是我却怎么也笑不起来。因为我发现这个世界上,象迈克先生这样的人正以不可估量的速度在不断增加,管理学家称他们罹患了“目标困惑症”;而众多推崇、实施目标管理与绩效考核的企业,由于未能正确理解目标管理的真谛,也正一天天地陷入到类似迈克先生所遭遇的困境中:企业经营负担、管理成本越来越高,但收益却日渐减少。这些都使我非常难过。为了能够有效扼制类似迈克所患的目……
编辑 | 阅读全文(1254) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-9-3 14:28
这本《结果高于一切》的书主要说明了一个观点:就是员工的工作必须以“结果”为导向,因为只有工作的结果才有意义和价值公司靠员工的结果生存,员工靠工作的结果体现劳动价值,获得技能的成长,得到相应的薪酬回报。
其实,仅有“结果”还是不够的。我们一直提倡的是“为成果为工作”,而不是仅仅关注结果、或者过程。结果是工作即时可见的成效,比如说记者按计划完成了对某人某事的采访,公关人员按计划完成了对重点客户的维护,采购人员在即定时间内完成了采购计划等等,这些都是完成了任务,也有了工作结果,可是对于一流的员工和公司来讲,这还不是最终所追求的。
成果的范畴要包含、大于结果。成果就是不仅有即时的效果,并且从长远上来讲、从整体和全局来讲,对公司品牌或个人品牌具有有价值的意义。结果大多可见、可衡量,因此我们在设计考核指标时也常会找一些工作结果来考量,但成果却往往是“只可意会、难以衡量”的。就象小和尚的钟声,是否深沉、悠……
编辑 | 阅读全文(1660) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-8-31 9:56
案例背景:JC公司是一家传统制造企业,2004年完成了国有企业改制。自2000年以来,企业注重产品开发,自主研发的新产品一直畅销市场,在国内同行业处于领先水平。2005年底,为使公司的管理机制与改制后的股份制企业体制相适配,公司引入了人力资源管理变革项目,规范了内部的薪酬管理体系,推行了绩效管理体系。由于公司员工对管理变革抱有极大的热情,加上公司良好的的执行文化,变革项目实施非常顺利。但在绩效管理体系运行的过程中,也不时会出现一些意想不到的事情。本文所讲述的,就是销售一部提前完成年度任务引发的绩效考核的困惑。
9月下旬的一天,HY人力资源资源管理咨询公司的咨询顾问陈经理正在埋头工作,一阵急促的电话铃响了起来。
“您好,陈经理,这几天我们销售一部的人变着花样来向我请假,您说这第四季度的考核还要不要做?”电话里,JC公司的王部长显得很激动。
“怎么了,王部长?是不是给销售部定的任务太高了,他们的压力……
编辑 | 阅读全文(1414) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-7-30 10:52
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