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求是达明 2013-6-13 11:53
再烦,也别忘微笑;再急,也要注意语气;再苦,也别忘坚持;再累也要爱自已。
求是达明 2013-5-24 9:9
“令民与上同意也,故可与之死,可与之生,而不诡也。”因此,文化建设的核心,首先就是培养认同感。——董乃锋
求是达明 2013-1-21 9:14
以锻炼为本,学会健康;以修进为本,学会求知;以进德为本,学会做人;以适应为本,学会生存。
求是达明 2013-1-12 9:5
什么是好工作:一是不影响生活作息 ,二不影响家庭团聚,三能养家糊口。
求是达明 2012-11-21 8:56
哲人无忧,智者常乐。并不是因为所有的一切他都拥有了,而是所拥有的一切他都爱。
求是达明 2012-11-16 17:20
低调做人,你会一次比一次稳健;高调做事,你会一次比一次优秀。
求是达明 2012-10-30 8:42
决定今天的不是今天,而是昨天对人生的态度;决定明天的不是明天,而是今天对事业的作为。我们的今天由过去决定,我们的明天由今天决定!
求是达明 2012-10-16 11:27
手指脏了,大可不必把手指砍掉;帽子小了,大可不必把头削掉。证明鸡蛋是否变味,大可不必把它全吃掉;吃个鸡蛋味道不错,大可不必非要认识下蛋的鸡妈妈!
  • 创建:2012/5/2
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作者:求是达明咨询顾问
    福利管理是一个越来越受到重视的问题,但很多企业仅仅重视福利制度的制订与执行,而忽视了福利制度从产生到持续改进过程中的一些关键细节,从而最终使得很多福利非但没有起到保健和激励作用,反而使企业员工感到麻木,甚至引起员工的不满和人才的流失,最终成为企业日渐增加的人工成本,使企业的竞争力日渐丧失。这些细节主要包括:企业福利缺乏差异化;忽视了福利制度在企业不同发展阶段的动态性等等;如果抓住了福利管理的这些关键性细节,企业凝聚力就往往会得到很大的提升。
 福利制度缺少差异化。
案例:某机械制造业A公司福利项目的具体条款包含以下几方面要素:
企业中所设置的福利项目,每位员工标准都一样,包括书报费、洗理费、防暑降温费、取暖费,由人力资源部管理。养老保险、失业保险、医疗保险按照国家法律规定设立,并由公司社会保障中心管理。午餐补助按照每人300元……
编辑 | 阅读全文(1285) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-5-10 9:39
作者:求是达明咨询顾问
A公司是国防电子工业部下属的一家国有传统制造企业,有五十多年的风雨历程,该公司在同一岗位上任职在五年以上的员工占70%以上,有部分中层员工甚至在同一岗位任职达10年之久。与此同时,新员工青黄不接,入职2-5年的员工流失率超过70%。以上问题最终导致了A公司人才溃乏,严重缺乏组织活力,企业发展步履维艰。
这种现象在的国有传统制造业中比较普遍,一般这种企业的岗位职责比较稳定,由于企业大多数员工长期从事相同的工作内容,因而逐渐对本岗位失去了新鲜感,员工不论曾经多么富有创造力和工作的激情,在经过岁月的消磨后,他的工作积极性必然受到很大打击,最终导致被动工作及推诿扯皮现象的发生,岗位效率、部门及组织效率大大下降。
也正是由于员工长期工作于同一个岗位,使他们大多只是掌握了本岗位的信息,而对整个部门及不同部门之间的工作内容并不清楚,每人只是被动驻守着自己的一份“彊土&rdq……
编辑 | 阅读全文(1791) | 回复(3),求是达明 发表于 2012-5-10 9:6
作者:求是达明咨询顾问
“作为销售部经理,我的肩上扛着公司60%的营业收入指标,整天忙得寝食难安,一门心思在市场拓方面。可老板经常时不时地说:不仅要做好业绩,更要抓好管理啊,比如销售流程的规范;销售渠道的细化管理;市场开发的创新策略;销售人员技能的培训,对销售人员的激励模式……都要抓才行。可我知道,一旦销售业绩下滑,老总一准比谁都急:业绩上不去,公司都面临危机了,光搞管理有什么用?真是左右为难啊!我们这些当中层的,成天是忙得团团转,最后还落一个不会用人,不懂管理的坏名声。”
这位经理的困惑,并非是个别现象。实际上大多数企业的中层经理,工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人,很少一部分是扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人。”,即带领团队完成部门的工作任……
编辑 | 阅读全文(2315) | 回复(5),求是达明 发表于 2012-5-9 9:5
《孙子·行军篇》中说:“故令之以文,齐之以武,是谓必取”。这是说,要用“文”的手段,即用政治道义教育士卒;用“武”的方法,即用军纪来统一步调,这样的军队打起仗来就必定胜利。“令之以文,齐之以武”,体现了文武兼施、德威并重的治军思想和治军原则。这一思想和原则也同样适用于管理企业,孙子所讲的之道,也就是今天企业的软性硬性管理。软管理以“人”为中心,以激发、调动员工主观能动性为目的,依据员工的思想、特性,用组织共同的价值与文化理念、精神氛围进行人性化、人格化的柔性管理;硬管理是以“事”为中心,以达成组织绩效为目的,依靠职责……
编辑 | 阅读全文(1518) | 回复(2),求是达明 发表于 2012-5-9 8:52
 作者:求是达明咨询顾问
老王的培训计划为什么遭到否决?
AAB公司是一家专业生产手机、掌上电脑等电子产品的公司,由于管理得当,经营有方,公司近几年一直以近100%的速度在迅速发展。公司张总非常重视人力资源的培训与开发,公司的技术骨干和管理干部,都是公司自己培养出来的。
培训部经理老王去年由于在员工培训工作中成绩突出,被评为年度“明星员工”。老王的工作热情高涨,元月份就开始着手培训需求调研工作。老王从以下途径得到了培训需求信息:
  • 上年度公司培训工作实际开展情况;
  • 利用培训需求调研表,对公司内员工的培训需求进行了调研;
  • 对人力资源部提供的上年度各部门绩效情况进行了分析,查找了绩效不佳的原因;
  • 考虑了员工的职业发展。
根据这些信息,老王认真制定了新一年度的培训计划,然后信心百倍地递交张总审批,并等着张总的赞扬。
“老王,我们公司是做什么的?”没想到张总看……
编辑 | 阅读全文(1404) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-5-8 10:15
        企业的产品经营、资本经营和人才经营是企业在不同发展阶段形成核心竞争力的不同形式。相对于产品经营和资本经营,人才经营具有更大的收益率,这一点在高速成长型企业显得更为重要,因为在高速成长型企业更需要大量人才的支撑。但与高速成长型企业的成长速度相比其人才供给的速度却异常缓慢,尤其是能力强、忠诚度高、可以独当一面的人才更是稀缺资源。于是,我们便把目光转向了一个中国企业面临的巨大困惑:高速成长型如何快速吸引并留住人才!
企业要想吸引和留住人才,首先需要有良好的企业文化环境。因为企业文化建设,归结到一点就是做人的工作,就是研究和实践如何最大限度地开发、管理和维护好企业的人力资源,把员工个人的发展与企业发展高度关联,将企业持续发展与个人价值的提升高度融合,这也是企业文化建设的出发点和归宿。因此高速成长型企业也应将企业文化……
编辑 | 阅读全文(1751) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-5-8 9:32
近期,连续接到几家小型企业打来的电话,希望能够借助管理咨询机构的力量,来规范公司的内部管理,这说明小型企业也开始重视内部管理了。但经过几次接触后我们发现,小型企业在导入管理变革、尤其与管理咨询机构携手合作方面,还存在一些普遍的困惑与问题。
谈到管理,小型企业的经营者无不肯定管理的重要性,但是从现实情况来看,其理念与行为却常常是背道而驰,有些说起来重要,做起来“次要的感觉。究其原因,主要是小型企业一般都处在快速成长期,经营者的主要精力大多集中在“市场开发”和“扩大规模”这两个方面,对于企业的规范性管理,总感觉“无暇顾及”,或者认为“还是等公司规模再大一些再说吧”。
相比大型、中型企业而言,小型企业是最有活力的企业,三位数的成长速度几乎只能在小型企业里听到,这有一定的必然性。因……
编辑 | 阅读全文(1872) | 回复(1),求是达明 发表于 2012-5-7 13:38
10月下旬的一天上午,销售部张经理兴高采烈地跑到总经理办公室:“孙总,好消息,好消息! 跟踪了半年的一个大客户终于与我们签约了! 我们今年的销售任务提前完成了!
“不错,不错!下午召集中层干部开个会,向大家通报这个好消息!让工艺、生产、采购部门马上投入新项目!”孙总拍了拍张经理的肩膀:“我早就说你的市场开拓能力很强嘛,没看错人!回头带上销售部的弟兄,咱贺一贺!
“好吧。”看着孙总诚恳的笑脸和赞许的目光,张经理似乎欲言又止。
提前完成了全年的销售目标,余下几个月考核指标是不是就可以不设销售任务了?这几天,不时有下属员工来找张经理探讨这个话题,销售员小刘已开始憧憬美好未来:“让别的部门忙去吧!我们可以趁此机会好好休整一下,再请个讲师培训几天,咱也充充电…”
是啊,这……
编辑 | 阅读全文(1533) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-5-7 9:54
比如总经理A:我们认为他年轻有为,决定把更重的担子交给他,让他告别轻车熟路的工作,或在工作中承担来自各方的压力。最后,他却选择了相对比较保险又比较安逸的生活,去外企做职业经理人,负责大中国区的业务,我们认为他缺乏极强的上进心。
比如总经理B:他具有极强的个人抱负和工作能力,但是,每当公司的要求与他个人想法发生冲突时,他都想方设法回避冲突,保全他个人和部门利益,我们认为这样的人不能以大局为重,不能把个人追求融入到企业发展之中,缺乏大局观。
比如总经理C:他原来为人和善,官避要职以后,开始不听别人意见,订立的规章自己都不能做到遵守,认为自己的决定下属就应该无条件地执行,与下属迎面而过时自觉不自觉连招呼都懒得打,我们认为他没有最起码的自知之明。
比如总经理D:他在用人上有清晰的界限,喜欢紧密团结拥护自己的人,对是不是自己人在待遇、评价上区别对待,对自己人无原则地宽宏大量,对异已则横加挑剔,我们认为他缺……
编辑 | 阅读全文(1441) | 回复(2),求是达明 发表于 2012-5-7 9:46

2012-5-4 20:57 | [分享]自我奖赏

台南有位著名作家,童年时家境贫寒,父母以卖豆腐维持生计。每天早上天尚未破晓时,他便与第弟起身丁作,两人治街叫卖。他告诉弟第说:“我们把卖豆腐所赚的钱,拿回家给母亲,帮助家人过活。我们给自己的奖励品是你我共享一块豆腐,你一半,我一半。
 
[求是达明点评]那块共享的豆腐,是他们劳动后换来的代价,是生命中愉悦的奖赏。生命必须付出代价,要劳苦,要励炼,才能享受成果。适当的奖励,使得一切的劳动及付出获得了肯定。然而,奖励不一定要由别人来给,自我奖赏其实也一样中人满意,激励自己“百尺竿头,更进一步”。
         
编辑 | 阅读全文(989) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-5-4 20:57
面对内忧外患,变还是不变?这似乎已不是问题。但是应当在什么时机实施变革,变革应当遵从什么步骤才能稳妥获取成功,却是困惑诸多企业高管的一个问题。虽然西方的管理书籍中不乏对变革模式的探讨,但《易经》的四十九卦—《革》卦,非常很精辟的论述了变革的态势、成功的条件和具体的变革步骤,对中国企业或许更有借鉴性。
《革》卦是“离下兑上”,离卦的卦象是“火”,而兑卦的卦象是“泽”,也就是说《革》卦可以比喻成一团火在煮一盆水。火大水干,水大火熄,这个过程表明变革必然是新旧势力的交锋,新旧思想的交替,甚至新老人员的更换,因此变革的过程必定要伴随着阻力和波折,不可能一帆风顺;但变革又是大势所趋,因为水火难容,无论变与不变,矛盾都暗藏其中,只有充分准备、积极筹划,把握时机与火侯,才能火煮水开,获取变革的成功。
在企业界,不乏空降职业经……
编辑 | 阅读全文(1532) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-5-4 15:58
摘要:岁末年初,又到了发放年终奖、红包、调薪、升职的时机。但,涨薪未必换来高满意度,厚厚的红包也未必能够换来员工开心的笑脸。合理的员工期望管理,也是发好年终红包、用好年终奖励的关键因素之一。
临近年终,企业又在忙于总结、盘点,核算着如何进行年终奖励。除了根据企业效益、员工绩效贡献来科学计算奖励额度外,另外一个因素往往是企业高管、HR容易忽略的:即员工对于年度奖励、来年薪酬调整的预期如何。实际是满意与否,无非就是“实际值-期望值”的结果,如果是正数,那么就容易带来满足感;如果是负数,员工不仅不会满意,反而会“失落”、“不满意”。因此,激励能否达到预期效果,“相对值”比“绝对值”更为关键。
这就需要对员工期望进行合理的引导、管理。
所谓员工期望,是指员工通过对自身掌握的信息和从外部……
编辑 | 阅读全文(931) | 回复(0),求是达明 发表于 2012-5-4 15:15
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