知识管理要内外兼修。

　　内，是指首先要让员工乐于分享，愿意把自己的知识共享出来；

　　外，则要一个知识分享的氛围，要有知识分享的一个平台……

　　现在社会是知识的社会，越来越多的企业也在把知识管理当作是竞争的动力之一。世界500强大企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理。IBM、HP、三星、微软、麦肯锡、西门子、摩托罗拉、施乐、英国石油等这些大家耳熟能详的企业，都将知识管理理念和方法引入自己的企业，建立了自己的知识管理战略，并设立首席知识官(Chief Knowledge Officer, CKO)。

　　知识管理最近几年在信息化市场上被炒得沸沸扬扬，有的把知识管理当作一个单独的系统来看，有的把知识管理看成是协同的一部分……知识管理究竟是什么?

　　在企业来说，知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。

　　要进行知识管理，我们首先要创造内外部的有利环境，内，是指首先要让员工乐于分享，愿意把自己的知识共享出来;外，则要有一个供知识分享的平台。

　　一方面，让员工乐于分享知识，企业需要在内部有企业文化来辅助传播。在企业内部形成一个乐于分享，这就要在平时塑造好员工风格，让乐于分享成为企业的一种氛围。在开始，企业的管理层可以起示范作用，决策层、管理层大家都乐于分享，那对员工的影响是巨大的。慢慢的在企业内部，知识分享就会成为一种时尚、一种流行，一种习惯。

　　反之，我们要防止知识分享陷入“沉默的螺旋”。“沉默的螺旋”一词最早见于德国学者E-诺埃尔1974年在《传播学刊》上发表的一篇论文，它描述了这样一个现象:人们在表达自己的想法和观点的时候，发觉某一观点无人或很少有人理会(有时会偶尔会被群起攻之)，即使自己赞同它，也会保持沉默。意见一方的沉默造成了另一方的增势，如此反复循环，越来越沉默直到最终消失的螺旋式的发展过程。知识分享如果在企业内部陷入这种沉默的螺旋，那就失去了知识管理的内部动力，知识管理就很难进行下去了。

　　另一方面，知识管理需要有一个分享知识的平台。没有信息化系统的支持，很多工作的经验、知识是没有办法积累下来的。就拿明基集团来说，尽管集团事业部门、分公司众多，三万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，但一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持。如果没有信息化系统的支持，过去很多的工作就没办法积累。比如，在某个员工身上投入了的培训，如果这个人离开那么就很难把其知识留下来。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。

　　明基内部在平时的工作中，KM就是整个知识管理的平台。给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来，同时，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。这些鼓励还需要依靠必要的制度加以辅助，对于一些提供信息资源的员工，公司应该给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化，提升公司的竞争力。

　　每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。

　　把明基集团在知识管理上多年的实际经验分享给大家，希望在信息化的时代帮忙更多的企业进行知识管理，减少员工流动带来的风险，增强企业竞争力!