[原创]永恒的变动，处下的智慧（九、深圳知识管理时期）

2005年8月份，正在紧锣密鼓地进行实践之旅项目的后期整理工作，副总经理找我谈话，希望我转做产品知识管理。

对这个要求，我有点诧异，也不算情愿，培养对一件事物的兴趣，并不容易，不是说来就来，说去就去，我希望能够在一个领域较长时间地钻研、发展，直至成为资深专家，对于变动，我不拒绝，但是变动最好是在职业生涯设定范围之内，知识管理，对我来说非常陌生，而我对制造规划，的确是很热爱，不愿意放手。当然同时，还有一个不太好说的原因，时任产品知识管理部经理的同事，是我曾经共事但认为相处较难的一个人。然后，是总经理出面来说服我，摆出这个工作的意义、重要性，以及他们看好的原因，语重心长，不好推拒，而且，考虑到之前在规划部门出差太多，时间上总难把握，很多事情，如上学、学车等都无法进行，那么，转型也有益处。

那时候，知识管理对我来说的确是比较陌生的事物，虽然并非没有接触（我之前制作的《个人资源计划》中曾经特别提到了知识管理），但是，玩票和实做，性质总是不同的。那时候，由于实践之旅项目面临收尾，我同时进行两方面的工作，负荷量非常大，劳累成疾，每天不间断地咳嗽。同时，并未出乎我的意料，工作上有处处挚肘的感觉，虽然是充满了热情地想要做事，但是很多举措并不获鼓励，比如群发邮件进行知识推荐，即被领导斥为会被别人视为垃圾邮件，好在有其他同事的鼓励，所以仍然坚持下去。人在逆境中，最要保持好的心态，一切为了目标，而不必执着于某些障碍，何况，人应该接受不同的领导风格，如果只能在全力支持自己的领导手下工作才能取得成绩，那只能说是运气好，而且功劳不应归于自己，而应归于领导。在当时的情态下仍能取得成效，现在回想，感觉也是一种自我突破。

当时，对知识管理的理解其实是知识服务，用心地去整理、筛选各类知识，提供给部门同事、机构同事，使知识获得快速传递，在合适的时间到达合适的人手里。当时与老武、victor的合作非常愉快，几个人配合很默契，做文化墙、专家论坛等，很快就获得部门同事的认可，和机构同事的关注。诚如总经理所言，知识管理非常重要，而我们要做的，只是做好它。

在制作完毕第一期知识刊物并发布之后，我回山东休假，与家人一起乐享天伦，心情放松，身体也渐渐痊愈。精神抖擞地回到公司。

约在12月份，部门经理提出离职，总经理找我谈话，希望我接任。这个消息突如其来，使我惊诧，考虑过后，接受了这个挑战。

新经理人有三个月的考核期，从员工转为经理人，有太多的茫然，好在公司制度健全，有新经理人培训等配套措施，能够帮助人比较快地进入角色。当然，三个月的时间，殊为难熬，总经理是出名的强人，强将手下，绝对不可有弱兵，在严厉要求下，自然是要快速成长，压力的确巨大，那个阶段，得益于一本书，《咖啡》，其中所述的“慢下来”，对当时一路急行的我，是必要的提醒，三个月后的新经理人述职，我特别提到这本书，也感谢总经理给予的严格要求，在过程中是很难熬，但经历了这个考验后，会有脱胎换骨之感。

通过了这一关考试，立刻面临的是组织架构的变动，由于情势不明，部门同事有人萌生去其他部门的意思，因为公司对知识管理的重视，产品知识管理部并未分崩离析，而是升级为公司级知识管理部。这同样既是挑战也是机会。约在七月份，我们从北区研发中心搬往南区，与原信息部知识管理岗位并为一个部门，我们的英雄无敌的新团队，就这样建立起来。

因为从研发网出来，也因为知识管理方面的探索需要寻找同路人，适在此时收到了畅享的邀请激活邮件，就此与畅享网结缘（AMT是金蝶的重要合作伙伴。我回山东休假回来第一天，即巧遇AMT高层到金蝶拜访，参加了全天的交流，受益匪浅）。

从2005年8月我进入产品知识管理部，到2007年9月我离开知识管理部，两年的时光，对我的影响是巨大的。诚如总经理所言，在知识管理方面，我有潜质，而我通过对知识管理的学习，也使我个人得到了巨大的成长，那是非常艰辛的两年，但也是我成长最快的两年，并且，我想它的影响将持续终生。我至今回想起来，仍觉得充满感激。

收获体会：

知识管理。
知识管理的重要性并不想再说了，在我的博客上已经有太多类似的言论。如果有人问我知识管理难不难，我的回答是一以贯之的不难。世上无难事，只怕有心人。推行知识管理，需要谋略，需要行动，需要诸多的技巧，但最为重要的，乃是价值核心。如果一个人做知识管理而不信仰知识管理，那么，就无法以传道者的虔诚之心，不厌其烦地去传播和推行它。知识管理是长期的系统工程，见效可能快也可能慢，不能急于一时，要能够做到长期布局，但又有阶段性效果来提振各方信心。管理、系统和文化这三足鼎，都不可少。

充满爱，充满信心。
带团队，和自己做事不同。要关心团队每一个成员的成长，做为leader，不能只是自己优秀就够了，从前，我是优秀员工，但仅只是优秀员工而已，做为经理人，要把团队成员都培养为优秀才行，仍要以服务的心，为他们搭建平台，当然，第一关是选人，选择合适的人，而不是改变不合适的人。要用积极的力量去影响团队成员，带给他们信心和力量，要温和，也要严厉，奖罚分明。有一位同事已经离开部门，前不久，在MSN上对我说，从前在我手下的时候，对我的严厉并不理解，但在离开以后，才明白，是有必要而且有用。其实，这也是我的部门领导之前教导我的，我所做的，只是传递，当然，在分寸上，我自认拿捏得还不够好，在现在的团队里，已经更加注意分寸感。

为领导分忧。
与前任领导的严格要求不同，新任领导温和、放任，给予我极大的空间，当我犯错的时候，领导从来不会严厉批评，而会以诱导的方式，让我认识到自己的错误，并加以改进。这种风格对我影响也很大，同时使我敢于大刀阔斧地进行各种实践。如果说，在知识管理部期间取得了广大总部和机构同事的认同，工作上有成效，一是得益于团队成员的精诚合作，二是得益于领导的大力支持，我自己，不敢居功。也正是因为这样，做事，要本着为领导分忧的想法，多为公司着想，有大局观，不怕苦不怕累，多努力一些，实现目标。

　我顶！

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