本人在2000年的时候，曾经主持了公司CMM Level 2的过程改进和认证。这在当时国内软件业算是比较早的了。如今几年光景过去了，光笔者所在的D市就有几家软件公司过了CMM5级认证，四级以下的更是一大批，有整体通过的，也有基于部门通过的。另外，政府每年又拿出一大笔钱扶持通过认证的企业，也促进了更多的企业进行各种级别的认证。但是在与业界朋友闲聊的时候，很多人都有一个疑问：认证通过真的意味着这个软件企业达到了应有的成熟度了吗？

有关CMM/CMMI的背景、内涵、作用、乃至实施等话题，在此不想赘述。倒是想通过所见所闻，谈谈对CMM的一点个人见解。在我与D市的一些软件企业高管们进行交流的过程中，发现很多企业通过CMM认证的动机不外乎3个：

1.     获取认证等级，进而跨过国际合作的资质门槛。

2.     在政府扶持的大背景下，用政府的钱提高企业的管理水平。

3.     改进公司管理，提高运营效率。

对此我的看法是：

对于第一种动机，我认为值得提倡。毕竟在“市场至上、销售为王”的年代，企业通过认证来获取竞争优势无可厚非。但是仍然要注意几点：首先，不可太追求资质的升级速度，因为通过任何等级的认证都要耗费大量的人力物力，为认证而认证的后果会增加员工的疲劳感，也势必影响员工对公司其他管理举措的兴奋度；另外，在认证的基础上要苦练内功，这个过程要远远滞后于证书的颁发速度，需要的是持久的耐心和毅力，否则，辛辛苦苦建立起来的市场形象早晚会在客户的抱怨声中打折扣。

对于第二种动机，我建议业界的朋友们要冷静思考。政府希望软件产业快速发展的出发点没有错，但是政府和企业不要忘记，经营能力的提高是企业成立和发展的根本。我接触了一个规模很小的软件企业总经理，言及“通过CMM认证可以获得大于投入成本的政府扶持资金，可视为一种融资方式，有助于拉动公司主营业务的发展”，这实在是一个很有风险的经营思路，企业在CMM实施之前应该聚焦于现有问题的解决，而只有业务的增长和管理问题的出现才是CMM实施的最佳触发点，为了融资而认证的想法值得商榷。

对于第三种动机，我想出发点是好的，但要认清软件企业管理的内在规律。要知道，任何一个先进的管理模型都不能解决所有的管理问题，CMM也是如此，就拿2000年笔者实施CMM的经验来说，当时我所在的企业是面向国内政府客户的，政府客户的软件最难做的是需求确认，因为当时的政府客户处于机构调整过程中，对信息化的认识也不深，不可能有人能够提出或者“敢于”做明确的需求确认，而CMM2的第一个关键过程域就是“需求管理”！试想，在一个不可预见的需求上严格按照软件工程进行开发是一件多么痛苦的事情！可是在当时咨询顾问的影响下，公司的董事长认为这些都是没有通过CMM惹得祸！出现这种情况的后果可想而知----公司因为不适当的CMM导入，贻误了成为政府领域业务专家的宝贵时机，一些有活力的年轻人也不能发挥引导客户、积累业务经验、提炼软件功能方面的才华，而是陷于无休止的要求客户在每一个文字谈话记录上签字的纠缠之中！

而近来面向欧美、日本外包市场的软件企业在CMM导入的过程中相对顺利，也说明了CMM在改进软件公司成熟度方面，必然受整个市场环境特别是上下游合作链条成熟度的制约，因此它的适用范围是有限的，即便在公司内部，也不能代替企业在战略设计、文化建设、经营策略、过程执行等方面的管理举措。

 

综上所述，软件企业的核心是人才，可物化的资产是知识，知识的储备、共享、挖掘、安全管理才是软件公司管理的核心，如果能够在CMM的导入过程中，深入体会模型之中蕴含的管理知识，并与企业现实的问题有效对应，就能达到提升公司管理能力的目的。笔者认为，软件公司若想获得长久的创新能力和竞争优势，就要在知识管理上下功夫，有关这部分话题，请详见拙作《知识管理与BS7799》。