[原创]知识工程中的组织建模
知识系统是十分有用的，作为一种智能助手，可以为使用者完成一些技能要求很高的任务，或者帮助使用者完成应用背景比较复杂的任务。然而，任务不可能在一个组织真空内发生，任何为知识或信息系统只有在恰当的集成在一个可操作的整个组织时，才能发挥令人满意的作用。知识系统可担当主体，和其他人或非人主体进行协作，来执行在组织中所需实现的许多任务中的部分任务。因此，和一般的信息系统一样，必须把知识系统看作是组织的业务过程内的支撑组件，与大多数当前的自动化系统相比，知识系统能够提供主动而不是被动的帮助，主要是因为它们存储了知识并且能够推理知识。在此基础上，它们能够更加积极的发挥作用并与用户进行交互。因此，跟踪一个知识系统所运行的组织环境是十分必要的。
实际经验已经表明，知识系统成功的关键因素常常取决于如何较好的处理相关的组织问题。自动化的失败不是由于技术方面的缺陷，往往是由于缺少对社会和组织因素的考虑而引起的。对一个组织进行建模的过程中，必须要考虑如下几个方面：
（1）、识别问题和机会：找出知识系统或者其他知识管理解决方案能够给一个组织带来附加值的有希望的领域；
（2）、确定解决方案及其可行性：根据预期的成本和利益、技术可行性和组织内的所需资源和承诺，确定是否进行一个项目；
（3）、改进任务集合任务相关的知识：分析在选择的业务过程中所涉及的任务的性质，注意负责的主体为了成功完成任务需要什么知识，以及在这方面能取得什么样的改进；
（4）、计划所需的组织变化：调查所提议的知识系统对组织的各个方面有什么样的影响，并为相关的组织措施准备一个行动计划。
1、组织分析和建模的主要步骤
在对知识系统所处的组织体系进行分析及建模的过程中，其必须采取的步骤是：
（1）、进行范围和可行性研究，其中包含两个部分：
·识别问题/机会领域和潜在的解决方法，把它们放在一个更广阔的组织视角中去考虑；
·确定经济、技术和项目可行性，以便选择最优希望的焦点领域和目标解决方案；
（2）、对所选择的目标解决方案进行影响和改进的研究，其中包含两个部分：
·关注所涉及的任务、主体之间的相互关系、可获得成功性能所需的知识以及可得的改进等方面；
- 确定组织措施和任务变化，以保证能被组织接受和集成到知识系统解决方案中；
根据对以上步骤分析，可得到关于组织方案的一个全面描述，构造一个在其中可以运作的知识系统的支撑组织环境。
2、组织建模
组织建模是从不同的来源，包括组织理论、业务过程分析、嬉戏管理系统那里汲取相关的要素和经验，并将它们集成到一个连贯的和全面的方法包中，以满足组织中面向知识的要求。组织模型按照结构化、系统化的方式对组织进行描述。当引入新的知识解决方案时，不同的方面，如组织结构、过程、全体成员和资源等，并开始发挥作用并相互影响，因此，要把组织中不同方面表示为模型中的组件。其基本思想是：在模型中，组织模型组件都必须被填充以用于当前和未来的情况。通过这些描述，对于新的面向知识的解决方案的价值、可行性和可接受性就会有非常深刻的体会。另外，除了系统开发之外，人们还可以就组织措施和改进提出完善的行动计划。图1对组织模型作了相应的描述，并描述了它与任务和代理模型之间的关系。这些模型的构造是以工作表的方式来完成的。
图1 组织模型的组件概述
3、组织模型组件1：组织语境、问题和解决方案
组织模型的第一部分强调在更广泛的组织语境中看到问题和机会。后者包含广泛的范畴，如组织的使命、目标、策略、价值链和外部影响因素等。这一语境假定是相对不变的，不管怎样，机会、问题和面向知识的解决方案组中必须在一个更广泛的业务视角中进行评判，因此，明白无误地理解语境是非常重要的。
表1 组织模型组件1：识别组织中的面向知识的问题和机会
组织模型 | 问题和机会工作表：OM1 |
问题和机会 | 基于面谈、集体讨论和与管理人员进行讨论等，作一个简短列表，把认识到的问题和机会记录下来 |
组织语境 | 简要的支出在更广泛的组织语境中的关键特征，以便把上面列举的机会和问题放到一个合适的视角中，要考虑的重要特征有： （1）、组织的使命、前景和目标； （2）、组织必须处理的外部重要因素； （3）、组织的策略； （4）、组织的价值链和主要的价值驱动力 |
解决方案 | 根据所举行的面谈和讨论情况以及组织语境的上述特征，对于认识到的问题和机会列出可能的解决方案 |
对于一个成功的知识项目而言，在一开始就确定利益相关的项目相关人员是十分重要的，一般的，在一个个知识项目中存在三类知识相关人员：
- 知识提供者：拥有某一领域知识的专家或行家；
- 知识用户：需要使用这些知识来成功完成它们工作的人；
- 知识决策者：有权作决定来影响知识提供者或知识用户的工作管理人员；
在项目的早期阶段就确定这些人以及他们所担当的角色，有助于快速的把注意力集中于合适的业务过程、问题和机会。
4、组织模型组件2：组织中的焦点领域描述
组织模型的第二部分侧重于组织中的更为特殊的或所谓可变的一些方面。这里将包含怎样构造业务过程、涉及到什么样的员工和使用什么资源等一些内容。表2表示在组织中所包含的具有可变特性的方面：
表2 组织模型组件2：组织中焦点领域描述
组织模型 | 焦点领域的可变方面：OM2 |
结构 | 按照部门、组、单元、部分，画出所考虑的组织的结构图 |
过程 | 刻画手边的业务过程布局，可以借助一些特定的图标，比如UML中的活动图等 |
人 | 指出涉及到的员工，如参与者或项目相关人员，包括知识的决策者、提供者、用户或受益者（"客户"）。这些人不必是实际的人，可以是组织中的人所担负的角色，如主管、顾问等 |
资源 | 描述业务过程所利用的资源，它们可以覆盖不同的类型，如： （1）、信息系统和其它计算资源； （2）、设备及材料； （3）、技术、专利和权利； |
知识 | 知识代表在一个业务过程中所开发的一种特殊资源，由于其在语境中的重要性，所以留作单独考虑 |
5、组织模型组件3：业务过程的分解
对于在组件2中所提到的"过程"，为了更加清楚的对其进行说明，可以利用独立的一个组织模型组件来对其进行分解说明。之所以要将过程加以分解，是因为我们所面对的只是系统总是完成某项特定的任务，而且必须是和过程融为一体的，所以要把业务过程分解成更小的任务。通常，由于任务的变化以及它们的不同组合和连接，也需要做一些过程改变。为了更好的研究这个方面，表3给出了一个工作表，其中涵盖了对业务过程的任务分解的更多细节方面描述。业务过程要分解到细节层次，从而使得我们能够制定关于一项任务的决策。
表3 组织模型组件3：根据组成过程的任务来描述过程
组织模型 | 过程分解：OM3 | |||||
编号 | 任务 | 执行者 | 来自哪里 | 知识资产 | 是否密集 | 重要性 |
任务标示符 | 任务名称（OM2中过程的某些部分） | 一个特定的主体（OM2中的资源） | 组织结构中的某些位置 | 任务所使用的知识资源列表 | 布尔量，致使所考虑的任务是否为知识密集型 | 知识所考虑任务的重要程度 |
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6、组织模型组件4：知识资产
根据OM2中的知识要素，知识是整个知识项目中需要详细分析的唯一重要方面。表4给出了对于知识组件描述的工作表。
表4 组织模型组件4：描述组织模型的知识组件
组织模型 | 知识资产：OM3 | |||||
知识资产 | 拥有者 | 使用场合 | 形式是否正确 | 位置是否合适 | 时间是否恰当 | 质量是否优质 |
名字（可以来自OM3） | 主体（可以来自OM3中的执行者） | 任务（来自OM3） | 是或否 | 是或否 | 是或否 | 是或否 |
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当完成了关于知识资产分析的工作表后，我们就获得了关于在组织中所涉及的知识的第一手分析。这些被分解成碎片的知识片段是完成整个知识项目的重要组成部分，它可以有组织内的工作人员来主动使用以完成制定的任务或过程。对知识资产进行分解的一个重要原因是找出知识资产在形式、时间或空间可达性或质量等方面能够改善的制度，此分析不但在知识工程中十分重要，在知识管理中也很重要。
7、组织模型组件5：可行性决策
执行了表1-4所涉及的工作步骤后，我们就具有的与图1所示的组织模型有关的所有信息，最后一个步骤就是基于管理所做的承诺和决定把关键的韩一些到文档中去，在知识系统项目的这个阶段，决策制定将集中于：
·最有希望的应用机会领域是什么？最好的问题解决方向是什么？
·性价比情况怎样？
·解决方案所需的技术是否可以得到（技术的可行性）？
·可成功采取的进一步项目行动是什么？
表5、6分别提供了可行性决策文档的检查列表和检验列表。
表5 组织模型组件5-1：可行性决策文档的检查列表
组织模型 | 可行性决策文档的检验列表：OM5-1 |
业务可行性 | 对一个给定的问题/机会领域和一个建议的解决方案，必须回答下列问题：
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技术可行性 | 对一个给定的问题/机会领域和一个建议的解决方案，必须回答下列问题：
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表6 组织模型组件5-1：可行性决策文档的检验列表
组织模型 | 可行性决策文档的检验列表：OM5-2 |
项目可行性 | 对一个给定的问题/机会领域和一个建议的解决方案，必须回答下列问题：
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建议的行动 | 可行性决策文档的这一部分直接取决于管理承诺和决策。它权衡和集成以前的分析结果，得到推荐的用于行动的具体步骤：
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通过对以上所提及的5个组件的建立，整个知识系统的组织模型就建立起来了。在知识系统的后续阶段，更多的是在组织模型的基础上进行特定任务和知识的分析，从而进一步建立起任务模型，完善整个知识系统。
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