[转帖]IT成为企业创新发动机

多数企业面临提升研发投资的产出率的挑战，IT则成为管理遍布各地的研发队伍、日益复杂的创新流程的利器。

宝洁公司借助IT服务产品创新。

宝洁公司素以创新而闻名，但它本可以做得更好。这家公司收入的3.4%花在研发上，是消费类企业平均值（1.6%）的两倍多。但研发上的巨大花费未必能保证成功: 研发投入与赢利能力之间没有关联。重要的是研发投资的产出率——即创新转化为产品的“命中率”。

McKinsey公司的一项研究发现，2000年到2005年间，包括宝洁在内的7大消费商品公司申请的专利只在洗衣和居家护理产品专利中占5%。

面对这种较低的产出率、日益激烈的竞争和越来越短的产品生命期，CEO不再愿意只依靠自己的内部试验室。在IBM最近一次的调查中，接受调查的CEO将内部研发试验室列在9个重要创新来源中的第8位，远远落在一般雇员、业务合作伙伴和客户之后。

这就难怪自2000年A.G. Lafley担任宝洁CEO以来，这家有着170年历史的制造商会想方设法改进其研发产出率。Lafley当时宣布说，到2009年底，宝洁将从外部获得至少一半的新产品创意。现在，外部人员参与了35%的新产品的开发，而宝洁花在研发上的费用减少了30%。

但加大创意输送管道的口径和速度增加了管理研发过程的复杂性。协调工作和筛选新创意对于保持创意输送管道的运行至关重要。宝洁助理主管兼医疗保健研发信息决策解决方案负责人Keith Caserta说: “我们必须像同处一幢大楼中那样运行遍布全球的研发组织。”

这正是IT发挥作用的地方。需要一支大军来管理所有这些创新参与者，从而使协调和协作变得至关重要。

百年老店的创新挑战

除了全球28个地点的8000名科学家组成的研发组织，宝洁还将其部分研发过程外包到低成本国家。该公司还开始与外部技术公司协作。此外，宝洁还利用内部网络和互联网连接科学家网络。

调研公司Forrester副总裁Navi Radjou说: “开放创新过程带来了更多的分裂和摩擦。”如果IT要减少一家像宝洁这样分布在世界各地和多样化的公司的创新复杂性，它必须满足一些难以实现的要求。

首先是灵活性。Caserta说: “我们需要具有满足多种业务需要的IT，因为我们做的是化学产品、生物产品和组装产品。”下一个要求是可伸缩性。他说: “技术必须满足全球成千上万用户的需要，而这在一些情况下是个挑战性的任务。”最后，解决方案应当促进跨职能集成和协作。

为了满足这些要求，宝洁正在所有研发过程，组装产品以及化学、生物和混合产品的试验研究中尝试使用产品生命期管理（PLM）软件。宝洁正在与UGS公司试验利用PLM作为保存与共享研究人员的“试验室笔记本”（几乎全部是写在纸上的试验记录）的基础。如果该系统变为现实，试验室笔记本将成为连接宝洁全球试验室众多研究人员及承包商研究人员的电子法宝。

将这些笔记本转为电子形式对于大多数研究人员来说不是件小事，这些研究人员将任何标准化或自动化研究过程的尝试视为对自己创造力的威胁——即使他们懂得共享信息的好处。

Caserta的计划是让研究人员输入各种类型的文档——即技术人员所谓的非结构化数据。然后他们可以给这些文件加上说明性标签。之后系统将这些文件转换为PDF格式，从而使它们可以被拥有访问ELN系统权限的任何人搜索和共享。PLM软件已作为宝洁公司产品开发领域的全球标准安装。

自动化不仅仅节省了研究人员的时间，还为项目带来了与其他试验室中的研究人员协作的机会。

cio的巨大机会

在创新至关重要的公司中，对IT更多参与的需要将使CIO比其他C级经理更多掌握创新过程的知识。这是否能转化为公司市场方向的战略发言权将取决于CIO的领导技能、他们与CEO的个人关系以及这些CEO对技术的战略价值的个人观点。

首先，IT可以作为连接分布式创新过程的粘合剂。但如果这些群体不能有效地交流、协作和共享信息，这个新过程将不会比老过程更多产。据近80%接受IBM调查的CEO说，集成——数据的集成、人员的集成以及内部与外部机构的集成——至关重要。

除了为集成支持提供粘合剂外，CIO还有一项任务。当一种流程更需要IT时，为什么IT不应当自己设计和拥有这一流程呢？但是，到目前为止，没有什么证据显示CIO正在指引创新列车的航向。密歇根大学商学院管理教育助理教授Jeff DeGraff说: “CIO是排在列车尾部的守车。COO和首席研发官提出设想，随后向CEO提出请求，他们都在一个远离现场（offsite）的地方设计创新战略。然后他们询问CIO: ‘我们如何支持这一创新？’”

但由于他们依靠IT才能完成范围更广的、更全球化的创新过程，因此除非CIO在开发和执行创新战略中发挥更大的作用，否则公司可能不能在创新中发展和保持长期的竞争优势。

对协作、过程标准化和集成的进一步强调将检验CIO在其很少涉足的研发领域——早期思路探索中的“R（Research）”部分以及形式更自由试验——中领导过程变化的能力。首先，他们必须找到IT如何使多个群体能够在不造成管理噩梦的情况下交流协作的方式。为此，CIO必须创建和支持标准的创新过程，使这个新扩展的和连接的网络不压制创新的产出率。在调研公司Aberdeen Group最近的一次调查中，80%的业务经理认为过程定义和标准化是改进他们的产品开发性能的重要战略。

创新过程将如何变化

公司向所有人开放创新过程的必要性显而易见: 财务风险。在大公司，创新一直被当做黄金一样保管、被深藏在像试验室这样的秘密金库中，除测试室研究人员外，不让任何人看到。当产品或服务经过多年开发后走出试验室时，多数时间它们都遭遇失败。

软件厂商UGS公司客户产品全球营销经理、宝洁公司前产品供应经理Dan Staresinic说: “今天，竞争对手将你的产品拿到试验室中进行逆向分析，然后在6到9个月后向市场推出竞争产品，这种事很常见。”向外部协作者开放创新过程可获得更多的产品创意，抵消更短产品生命期的风险。

但扩展产品创新管道，公司使自己暴露于另一种风险: 管理复杂性。例如，邀请客户参与产品创新过程意味着需要正确分配和分析的数据量激增。

当邀请承包商参与创新时，IT经理面临的风险更大。他们不仅必须连接和传送数据，还需要与内部雇员协作，来避免重复工作和为他们共同参与的项目做出贡献。

如果管理不当，所有这些创意会阻碍研发过程。DeGraff说，企业会很容易遭遇这种创造力的阻碍，陷入毫无结果的早期阶段试验的泥潭。

解决这个问题要求CIO将企业集成提高到一个新水平。咨询机构Booz Allen Hamilton在对1000家公司的调查中发现只有94家公司赢利能力始终超过竞争对手，同时研发费用在销售额中所占比例低于行业平均值。这94家公司有一个共同点: 高水平的跨职能集成与协作——尤其在销售、营销和客户服务等与顾客打交道的群体之间。Dehoff说: “研发可以带来最伟大的捕鼠器，但如果他们不知道顾客的要求，最好的捕鼠器也不会转化为更好的业绩。”

高度集成的公司的优势还表现在实现研发中的“D（Development）”部分——即在产品开发的标准化和自动化上十分明显。Aberdeen发现，实现产品开发自动化使产品成本降低17.5%，将设计周期缩短25%到30%，将产品缺陷减少11倍。

当然，产品开发关注于加快已知量——产品设计——的上市时间。试验更难标准化和自动化。AMR Research公司副总裁Mike Burkett说，支持研究的IT工具还不太成熟。但利用对过去试验的更好的记录，研究人员可以躲避已经探索过的死胡同以及找到他们可以利用和重复使用的信息。哈佛商学院的Austin说: “IT可以降低试验费用，从而加快创新过程并使你比以前重复更多的次数。”

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