关键字:内部选拔

 

扎克伯格说,他做过最明智的一件事就是给予员工大量的机会,在Facebook 12个直接向他汇报的事业部中,除一人外,其他人刚进入公司时,都不是管理层。无独有偶,从2010年开始,阿里巴巴一直在管理团队内部运行“合伙人”制度,每一年都要选拔新合伙人加入。马云曾在一封内部信中指出,合伙人制度是阿里的内在动力机制。足以见得,扎克伯格和马云都非常重视内部选拔出人才的培养。
相较于很多创业公司,在拥有足够资金后,为解决业务发展瓶颈,花大价钱从大企业挖来高管,但却不得不面临这些空降高管进入创业公司后的水土不服”,例如,不到一年就离职的风险。显然,频繁的高管流动,对于一家企业来说并不是一个积极的信号,毕竟撤换高管也意味着其搭建起来的部门团队,也随之撤换。这可能引发企业发展战略的更迭,内部凝聚力的降低,甚至股价的波动等一系列问题。
空降高管融入一家公司是一件不容易的事情,而马云和扎克……
编辑 | 阅读全文(90) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-21 10:23

 

很多人都知道:对于资深岗位人员的任用,内部选拔优于外部招聘。内部提拔的好处之一就是可以激励内部员工,有助于让后备人才力量强大而充满活力。但是,内部提拔也是有门槛和难度的,那么,该选谁当这个继任者呢?
首先我们要知道这样一个数据,一个内部员工给公司带来的价值,最高值可放大8!最低值可让公司资产在一个月内缩水40% 
所以管理层对内部人员的晋升,变得极其小心谨慎,这也无可厚非。 
内部人员可能自己也会认为,已经在原有公司里带了这么长时间,付出了那么多努力和贡献,难道还不能证明自己的能力和价值? 
而且管理层如果失手将一名不称职的内部人员提拔到全新的管理岗位,将会对其原有部门的同事带来非常长远的影响,所以内部选拔一定要慎重考虑! 
那为什么管理层往往在提拔内部人员时,时常会犯失手的错误呢? 
主要原因被晋升的内部员工,在其本职工作中可能……
编辑 | 阅读全文(62) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-18 10:19
在日常的管理实践中,我们时常看到这一现象:企业通过猎头寻找自己想要的人才,于是,关键人才的争夺战愈演愈烈;与此同时,公司内部的已有人才能力由于没有得到很好的识别和发掘,造成人员流失率高;这使企业陷入两难的境地。
话说:没有无用的人才,只有不合适的岗位。在很多时候,企业并没有发现人才优势并赋予与之匹配的合适岗位,这也往往成为企业吸引、选拔和保留人才的绊脚石。在现实的企业案例中,我们发现,越来越多的成功公司,并没有只单纯的从外部招聘入手,更多是审视公司内部,发现合适的人才,并将员工的经验和期望与公司战略相匹配。从内部选拔,就保证了较低的员工流失率和有效的人才保留措施可以使企业不用花过多的时间处理人员变动,大大提高了效率。
 
当中层管理岗位出现空缺的时候,最好的方法是从内部选拔人员来充实。
原因有以下几个
1.与本企业的文化不冲突,对企业的战略、目标和使命清楚;
2.便于团队的组建; ……
编辑 | 阅读全文(304) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-16 14:10
关键字:人才评估
人才评估的目的是什么?就是要确保做出的人才决策是成功的,人才能够胜任新岗位。
以前绩效优异的人才,经此流动后(因为要到新岗位上,也许是新企业的新岗位、也许是新业务的新岗位等等)能否具有可移植性呢?
亿康先达的费罗迪认为可移植性会遭遇5P的挑战:process(流程)platform(平台)product(产品)people(团队)politics(文化氛围)
他认为以前高绩效的员工,被派遣到新的岗位上基于以上的原因未必会继续表现出高绩效,要确保高绩效员工胜任新岗位,必须拥有高潜力。
所以人才评估就是要通过建立高潜力员工的胜任标准来确保新的人事决策实现高绩效
我们在选拔和评估高管时,必须考虑以下三个方面的匹配”,它们事实上也决定了选择人才评估要素和评估标准的三个方面。
第一个层面,人与岗位的匹配
这个层面的要求和一般层级人员招聘时的要求相同。即结合岗位职责来确定任职者必备的任职……
编辑 | 阅读全文(111) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-16 9:38
公司的人员流动过快,试用期刚过,能够留下来的人也没有几个了。”“求职的信一大堆,在这么多人选中,如何才能为公司找到最适合的人才呢?”“部门主管常常抱怨新进的员工总不能融入团队,如何才能早些预见到?”以上的问题,相信是许多公司的主管和人力资源部门人员共同的烦恼。虽然简历筛选、笔试和面试等传统甄选方法仍普遍被一般企业所使用,但想要在短短的几十分钟之内判断一个人是否适用,若没有科学方法辅助,人才评估,实在有点像是在赌博。 
华为任正非提出过一个观点:一个企业要想生存,人才合格是基础,要想壮大,评价体系是前提。其核心思想是在说企业中人员不合格则制定的相应目标无法完成,也就不能生存下去。如果不能衡量评人才,也就无法管理,而企业人才的评体系发生错误,则会带来导向问题。 
可操作的人才评体系可以分为以下个评价: 
第一:入职前评价,即上岗评价。主要评价的是人员的个性特点……
编辑 | 阅读全文(266) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-15 14:40
4月29日,华为公司面向全体员工发出2019年第45号电邮文件,内容是转发华为轮值董事长徐直军撰写的《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议》一文。   
文章认为,华为公司当前的面试方法是基于过去大规模招聘以快速补充业务发展所需人力的诉求而逐步建立起来的。因此,针对未来战略领先以及大力提升软件工程能力所需要的高端精英类、软件类人才,其考察效果难以满足要求。 
选拔和录用一个不合适的人才,不仅会对公司的相关业务带来直接损失,也会对公司雇主品牌和人才圈带来伤害。” 
这封由任正非签发的邮件的转发按语中提到: 
“我们要改变过去大呼隆的招聘方法,真正的专家、主管不上前线,HR看简历面试又不深刻,导致大规模进人、大规模走人。不仅对公司不负责任,而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的,耽误人家几年,对得起人家吗?” 
这……
编辑 | 阅读全文(144) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-15 9:37
人才盘点是根据企业的发展战略规划和年度经营管理,对公司现有人才进行盘点,掌握现有人才结构和现状,制定关键岗位和关键人才的培养方案,对人才进行合理配置和培养,充分挖掘现有人员的潜力,支撑公司战略和经营目标的实现。
为了解决人才匮乏的困境,在外部招聘的同时,更需要充分挖掘现有人员的潜力,制定好关键岗位和关键人才的培养方案,这既能帮助企业在激烈的人才竞争中保持优势,也有助于激发现有员工的动力,让员工职业生涯发展规划更加落地,避免员工因难以看到自身发展前景而出现的流失。

在进行人才盘点时,先要根据企业的发展战略和市场的竞争状况,主要分析和思考以下的问题:第一是基于公司未来的发展战略,分析当前的组织架构,包括职位设计、职责划分是否合理,需不需要调整,该怎么样调整;第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看,组织的结构有哪些不足;第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责;第四是分析管理层的数……
编辑 | 阅读全文(165) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-14 14:20
受传统观点的影响,很大部分人力资源管理者认为人才测评只能在人才选拔过程中发挥作用。随着人才测评知识的普及,人力资源管理者对人才测评价值的认识不断深入,越来越多的人认识到在现代人力资源管理中,人才测评技术是贯穿于人力资源管理的全过程中的技术之一。寇家伦在《人才测评教程》一书中就指出:不要只看到人才测评价值的冰山一角。并且提出了人才测评对人力资源管理的作用并不单单是人才选拔!
全面提升选拔准确率
在企业的人力资源管理实践中,人力资源管理者面临着大量的组织内外部选拔、内部晋升、内部调配的工作。在企业中完成以上工作的主流方法是面试。人力资源管理者通过面试来决定被试者是否具备岗位的任职资格。在面试过程中,由于大部分人力资源管理者缺乏系统的面试技术培训,所以更多的依赖面试者本人的经验来判断被试者是否符合岗位的要求。传统的面试技术由于缺乏明确的评价标准,所以完全依赖被试者的主观臆断做出决策。 ……
编辑 | 阅读全文(144) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-14 9:0
美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方”。所谓领导力,也可以看作是一种特殊的人际影响力,组织中的每一个人都会去影响他人,也要接受他人的影响,因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。 
在为企业开展领导力测评的过程中,我们发现了“自我认知偏差”这一现象在企业中存在的普遍性,因此为领导力测评引入了自评环节,并强化测评结果反馈过程中的自评与他评之间的对比分析,使领导者能够清晰地看到自身存在的不足。 
领导力测评是企业根据领导力模型中所界定的领导力要素和行为特征,设计相应的测评方法和测评工具,对现任领导群体或后备梯队开展的素质能力测评。企业里通常采用的测评方法为360度评价,而这其中以上级、平级、下级评价为主,所以又常常被称为270度评价,因为企业通常将作为360度重要一维的自评省略了。自评因其带有非常强的目的性、主观性、可控……
编辑 | 阅读全文(234) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-13 9:22
有句成语叫“吴王好剑客,百姓多创瘢;楚王好细腰,宫中多饿死”。领导者有品德、才干、地位、典范的影响力,能起上行下效的作用,如果一个人下属模仿领导者的行为,其他人只是观望的态度,等到越来越多的人模仿领导者的行为,就会形成一种氛围,没有模仿的人会感受到群体施加的影响与压力,从而与他人采取一致的行动。所以,领导者要善于利用大家的这种“从众效应”的心理,引导大家朝着组织的目标前进。领导者的镜像会产生复制作用,如同一个个克隆体,观点与行为一致。这也可以说是个人领导力的体现。
 
领导者要讲实际的,要务实,不要务虚。要敢于担当,敢于负责来帮助下属们为想法而付诸行动,为愿景而采取行动。领导者必须能够言行一致,把愿景变成现实,通过自己的榜样的力量、示范的力量把镜像变成现实。行动的过程与结果,有些人比领导者做得更好,有些人做得不如领导者。只要领导者做好了,更多的下属会做得更好。领导者要会言传身教来激励……
编辑 | 阅读全文(79) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-11 10:22
现在,几乎所有的企业,无论大小,无论传统制造业还是互联网新贵,无论是国企还是民企,都已经充分意识到管理对一家企业发展的重要驱动作用。随着企业的发展,必定要发起若干的管理变革 
企业经过前期的快速发展阶段后,就会开始进入了一个平台期。公司做大了做强了,但内部员工的情况却变得复杂了,一方面是人才的分化,另一方面是人员过多而造成的人力资源成本过大。这个时候,企业就需要做一次人才盘点,把合适的人放到合适的岗位上,做到人岗匹配  一、什么是合适的人”?企业进行人才盘点之前,首先要明确企业合适的人的标准,并且让全体员工都熟知这个标准。尽管合适的人的界定体现着企业主观的意志,反映出企业价值观与文化导向的不同侧重,但它依然有一些共性。把合适的人界定为有能力、有责任、有激情的员工 有能力,是说员工具备做好工作的自身条件(如知识、技能、经验、资源等)……
编辑 | 阅读全文(155) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-10 9:38
人才盘点可提升企业识人水平的四大途径,一是集体参与来挖掘潜力人才,企业从上至下的分级盘点,挖掘每个层级的高潜人才,识别每个层级的团队健康度,实行全方位来评估和识别人才。二是营造识人育人的氛围:让领导者直接参与人才评价与发展,提高内部人才管理能力,树立人才发展的组织氛围。三是打造业务合作平台让人才共享,在盘点过程中,HRBP角色参与盘点,通过盘点研讨促动内部人才横向流动。四是全面立体地评价人才,综合绩效、能力、素养三个维度。 
人才盘点主要分为组织盘点和人才盘点两个环节其中,组织盘点是组织要思考基于未来2-3 年的战略目标,究竟需要怎样的组织架构来匹配,岗位如何设计,职责如何分配。不知道这些关键内容,人力资源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盘点一般是针对全员的,但对于快速发展中的公司,如果全员盘点,比较劳民伤财,管理成本太高。 所以,我们可以只做关键岗位的人才盘点,这样相对省时省……
编辑 | 阅读全文(379) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-8 9:46
不会有任何一家企业会说人人才的评估不重要,特别是在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时,大家往往又苦恼于难以对他们进行准确的测评与甄别,以至于用错了人,遣错了将,给企业造成难以弥补的损失。现代意义上的人才测评是世界各地的专家们研究了几个世纪的东西,目前为止,在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具,还是来自北美。这些方法和工具也大都尝试在回答一个问题:为什么有些人会比其他人更加成功?
而这就是人才测评的价值。那人才测评有什么作用呢?
1、鉴别人才类型,挑选出企业最适合的人才。
企业在招聘人才时往往不是去寻找最优秀的人才,而是选用最适合企业的人才,因此在最初的人才识别时,面试官会根据与人才的初步面谈对人才进行大致的分类,然后运用适合企业和岗位需求的人才测评工具对人才进行测评,从中找出合格的人才。
2、预测人才在工作岗位和业绩上的表现,对团队人员的配置提供参考。
人才测评主要是为受测者……
编辑 | 阅读全文(130) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-5-6 14:35
人才盘点是近些年来才兴起的词汇,但其理念却自古有之,如明朝张居正设计的“考成法”,就是对地方官员进行的盘点,根据盘点结果进行赏罚。由此类推,我国公务员队伍“德勤能绩”四方面的考核同样是人才盘点中的一环。随着对人才重视程度的日益提升,现代企业中人力资源部的工作由人事管理一步步升级为人才管理。所谓人才管理,就意味着进入组织的每一位员工都是人才,或者是潜在的人才,而且每一位员工的能力、需求、发展路径都不同,因此需要一对一盘点,以使其发挥更大的价值。
关于企业内是否开展过人才盘点工作的问题,如图一所示,35.5%的企业表示有固定的时间段开展工作,41.1%表示开展过,但时间不固定。这两类合计76.6%,意味着超过3/4的企业开展过人才盘点工作。另外23.4%的企业表示没有开展过这一工作。 
  
以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司,多年来一直实行人事安排不可动摇的一项原则……
编辑 | 阅读全文(64) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-4-30 9:18
人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底,为来年的人力资源规划做准备。表面上看,人才盘点似乎很高大上,但其实与物品盘点从性质上并无不同。物品盘点作为行政方面的工作,基本上没有都进行,每到每月做一次盘点,月终做一次盘点,为物品管理和采购做数据支持。如果说物品盘点针对的是物品,那么人才盘点则针对的是人,鉴于人的复杂性和变化性,所以人才盘点工作要比物品盘点复杂得多,甚至成为企业决策的重要参考。 
因此人才盘点的重要性不言而喻,而在做人才盘点之前,我们需要搞清楚两个问题:一是做人才盘点的目的是什么?二是如何做人才盘点?如果这两个问题没有弄清楚,那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性。其实,人才盘点的目的无非有两个方面:一方面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题,另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。简单来说,一个是找出问题,另一个是解决问题。 
人才盘点要盘三种人,一……
编辑 | 阅读全文(129) | 回复(0),人啊人 发表于 2019-4-29 14:34
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