沟通能力是大多数企业领导人的特长，但沟通管理能力却未必。
先看上面这幅画，然后回答一个问题，你看到了老太婆还是少女？
据说这是哈佛大学流行的一幅画，用来说明过去历史对人们行为的影响。譬如，你在看这幅画之前，先看到了老太婆的画像的轮廓，那么当这幅映出你眼帘时，你首先会想到老太婆。同样，如果你先看到了少女画像的轮廓，你会首先相到少女。实际上，这幅画既是老太婆又是少女，从不同角度你会得出不同结论。
这里引用这幅画，不是谈论历史对人们行为影响，而是在此基础上要引申一下，那就是，在一个人固执地认为是老太婆时，另一个人固执地认为是少女，结果会怎么样？我们都知道，那必然是沟通不畅。
我在清华大学总监班上讲课时，曾经用过这幅图。为了达到碰撞效果，在看这幅画前，我做了“误导”。
我说：“接下来，我们来看一幅图，你要相信你眼睛所看到的，但是你的同伴看到的可能与你不一样，也可能是故意回答与你不一样。你要做的工作，就是清晰地描绘出你眼中所见到的，并且在最短时间内说服你的同伴接受你的观点。”
在看完这幅图之后，我让看到老太婆和少女的学员分别举了手，并请自以为沟通水平较高的两名学员作为代表进行沟通。由于有前面的“误导”，两个学员之间开始争吵起来。一个告诉另一个那是老太婆，并列举了若干个关键点来证明是老太婆，另一个却坚持说那是少女，也列举了若干个关键点。为了在最短的时间内说服对方，两个人的情绪多少有点激动。
其实，在工作和生活中，这种现象并不少见。由于思维方式的不同，基于同样的事物可能会有不同的结论，而为了证实各自的结论时，沟通就可能会不畅。
很多时候沟通不畅往往并不是因为个人本来就有什么恩怨，而更多是基于双方的思维不同、价值观不同、行为方式不同所造成。当太多沟通不畅时，在组织当中就有可能会形成个人恩怨。
如果能够静下来，换个角度来思考问题，可能结果会安全不一样。游戏中，当然人们会容易转换思维，在别人的启发下，会发出“噢”的一声来表示“原来是这样”。可是在工作和生活中，却并不容易。我们会固执地坚持我们的观点，而不会静下来换个角度思考问题。
我们常常犯的错误，恰恰就是这样。我们固执地用自己逻辑不断演绎推理，不断证明自己的观点。我们总是强调自己部门的重要性，总是强调自己的岗位的重要性，总是强调自己工作的重要性，总是用自己的逻辑讲述自己的故事。
可是在我们的逻辑中却常常没有别人。
更为可怕的是，在我们的逻辑中常常没有我们的客户。
我告诉学员们：“当你在工作中，坚持是‘老太婆’而对方坚持是‘少女’时，可能就需要我们转换一下思维，站在对方的角度去思考一下”。
现在我们来静静思考一下组织沟通中常见的问题。
组织沟通，是指组织中不同角色之间的沟通。我们知道，人在社会中要扮演不同的角色。在家庭里，我们是孩子的父亲、母亲，是侄子的叔叔、婶子等等；在社会中，我们是别人的同学、战友、校友，是别人同学孩子眼中的叔叔、阿姨；我们也可能在不同的社会群体或非正式团体中担任一定的角色，譬如我们可能桥牌协会的会员，甚至棋友、牌友、麻友等等。
不同角色之间的相互交错，使得我们的人生更加丰富。譬如，由于是棋友，经常在一起切磋棋艺，恰好又是同事的时候，共事相对要比别人容易一些；去找一个客户，恰好客户也喜欢打桥牌，业务相对好谈些。这也是我们常谈的，一个人越能拓宽关系网，工作开展起来越顺利。
可是我们也发现，事情往往总是有另一面。由于角色的过于复杂，使得本来简单的事情变得复杂。譬如，两个人是麻友，在一起感情沟通非常好。这时，一个人提拔了，成为了另外一个的上司，发现原来的关系不一样了。提拔的人可能会认为，另一个怎么一点规矩不懂，在外面该怎么就怎么，到了单位就应该遵守单位的规矩。另一个可能会认为，怎么人都是一当官就变了呢？。这实际上是两个人基于不同角色的认识不同，进而导致的沟通问题。
组织内角色还是要简单些，角色过于复杂是组织沟通中常见的问题。有些民营企业，老板是总经理，老婆或亲戚是财务。别人来找财务办事，老板老婆本来非常正常的一句批评之类的话，都会造成更大的批评放大效应。为什么呢？别人首先非常看重的是老板老婆的角色，而不是财务角色。由于角色过于复杂，使得人们沟通起来越容易理解错位，沟通问题就变得复杂。
在组织当中，所有的人角色只能是组织所赋予的角色。组织赋予你为总经理，你的角色就是总经理，而不是某个下属父亲的同学，更不是某个下属的直系上级。只有基于这些的理解，整个组织沟通才能是组织沟通。有些家族企业，将董事会开到了家庭聚会上，在企业规模小的时候尚未能应付，一旦企业规模大了，必然出现问题。
我们这里所讨论的组织沟通问题，就是基于组织角色简单化的前提下，对组织中常见的沟通问题进行分析和研究。分析的方法是首先从现象归纳中去找寻问题，再去研究常见的管理方法。至于问题解决思路，在下一章中我们在进行研讨。
一是文化不同导致的沟通内生障碍
文化什么样的定义，估计会有若干种。许多时候，人们可能并不清楚文化到底如何定义，但是人们却可以清楚地感知到彼此之间文化的不同。
我倒是不喜欢用“远景、目标、价值观”之类的说法，倒喜欢用非常简单的“世界观”的词语来说明文化的不同。什么是世界观？初一时学《青少年修养》，开篇第一章就告诉我们，“世界观是人们对世界的看法”。出发点不同，看的方法不同，自然看的结果就不同。
有些人是出发点是个人利益最大化，有些人是组织利益最大化，两种人在一起共事的沟通自然会很有意思。何申与纪晓岚的故事随着电视剧的热播家喻户晓，也让我记着了一些细节。确切地说，何申就属于那种个人利益最大化的人。我这里不带有任何褒贬之意。相反，纪晓岚就有点组织利益最大化的倾向，当然这里把维护皇上利益也称为维护组织利益。电视剧总是搞笑的，何申的儿子偏偏看上寄养在纪晓岚的女儿，而且单相思得死去活来。为了儿子，何申不得不去求纪晓岚。何申对纪讲，你我都是皇上的左膀右臂，如果咱们两个连亲，那不是权倾朝野，享不了的荣华富贵吗？纪晓岚的意思是，要什么荣华富富贵，能给皇上做事，有一碗吃就行，两袖清风自由自在多好啊。确切地说，这是一次推心置腹的谈话，但是却是充满矛盾冲突的谈话。何申根本理解不了纪，纪也根本理解不了何，最终不欢而散。究其原因，就是两个人的世界观不同。
世界观不同，同样的事情在不同的眼里表现的结果就不同。譬如，马上要投标了，晚上不得不加班。一个人可能在想，明明是下班了，还让我加班，加班还不谈加班费，这企业就是不规范。另一个人可能在想，必须在今晚把该准备都准备好，争取明天投标成功。结果，两个人在一起干活。第一个人就是有一下没一下的，偶而还发点牢骚。发的牢骚多了，主管看不过了，就在没请示领导的情况下承诺给加班费若干。第一个听完之后很高兴，但随机又感到不满意了，因为某次加班时某人加班费比自己多，或者某人某次加班时活特别轻拿的与这次一样多，或者自己以前的加班怎么没有算上。这样心理活动只是心里的，并不说出来，但是在行动上就有些懈怠了。另一个人呢，还是乐观的快捷地在做事。结果不用说，两个做出的效果自然不一样了。
由于世界观不同，不仅是个人表现出来的文化不同，而且不同职业与部门表现出来的文化也一同。一般说来，市场营销部门的员工要粗放些，而财务部门的员工要精细些，而质检部门的员工则会爱挑剔些……
文化的不同导致个人与个人之间、部门与部门之间沟通自然会有一起冲突。冲突是自然的，而不进行文化管理则是有些不可思议。
现在已经越来越多的企业开始意识到文化管理的重要性。创业企业靠老板，成长企业靠制度，成熟企业靠文化。文化的重要性再强调也不为之过。没有适合的企业文化，企业很能有长足发展的。
但是，事情并不如想像的那样简单。不进行企业文化管理固然糟糕，但是不会进行企业文化管理会更糟糕。一些企业自已进行企业文化建设，搞来搞去，从表现结果来看，也就是工会或党委搞点活动。看着蒙牛、白沙的企业文化建设效果卓著，但是自己搞来搞去，也搞不出新名堂。搞不出名堂了，就找企业文化咨询公司来做，但是咨询公司的水平也是差错不齐。很多文化咨询公司反对用形象设计来代替企业文化，但是他们做出来的东西往往也就是非常好看的《企业文化纲领》之类。做完之后，就面临着落地问题。落地不落地，为什么没有落地，常常与企业的实际问题纠缠在一起，扯也扯不清楚，只能不了了之。当企业文化建设的手法苍白时，方案自然无法落地了。
回到沟通的问题上，由于文化的差异，沟通效率自然大大折扣。那么，企业应该建立怎样的文化，文化与业绩之间关联度有多大，各个组成部分的文化差异度在多大范围内既保持了多样性又保持了统一性？
不推动企业文化建设方法的创新，因文化差异导致的沟通问题还会是企业的沟通中的主要问题。
二是命令传导机制欠缺导致的信息扭曲
组织沟通中最为常见的正式沟通就是上级与下级之间的沟通。
沟通的内容不外乎就是四个方面，一是工作任务的布置，二是工作过程的辅导，三是工作结果的检查，四是工作情况的反思。沟通的方式可能有多种多样，但是最常见也就是正式会议、书面文件、正式谈话等几种类型。
无论是怎样的沟通内容，会议是企业里最为常见的沟通方式。大的有全员参与的年度会议，小的有三五个领导在一起讨论某个议题的专项会议。
著名管理学家明茨伯格谈到会议角色的时候，曾经以会议为例。会议本来是由一把手来主持讨论问题的，但是一把手往往决定不了方向，因为在与会代表中必然出现那种“需要强烈表达自己的人”，这些人有时并不关心会议议题，而只关心自己是否得到了重视。对有些人来说，“比开会更痛苦的事情就是不被通知开会”，因为会议只是为了证实自己在组织中的地位。还有一些人，开会最终成为自己的工作内容，因为自己职责权限下的内容要么是太缺少，要么是自己不知如何履行职责。
会议虽然非常多，越到高层参加会议的频率越多，会议在工作时间中所占的比例越大，可是还是有很多企业不会开会。结合中国的实际，我们发现不会开会主要有以下几种表现方式。
一是会议成为了“中国式恋爱”。所谓中国式恋爱，是指本来讨论工作的事宜，开着开着就开成了含蓄或非含蓄表达情感的会议。一个人发了言表明了自己的观点，接着是一个又一个以不同的方式表达自己“同意”、“支持”的情感。所用的语言不能量化，甚至会议记录员也不无法记录。开完会之后，是否能够落实，根本知道。如果是工作任务的布置会议，任务布置的有量化的标准还罢了，没有量化的标准，基本上是布置任务者布置的非常严重，但是接受任务者却只是表达一下情感而已。工作过程的辅导有时还好办，遇到具体难题，领导来了给予协调处理，但有时所谓遇到的难题只是工作任务执行者推脱责任的一种方式，那么英明的领导就会来一番严厉的语言表达一下自己的决心，下面根据领导情感表达来决定行事方式。对了工作结果的检查和工作情况的反思，基本上也是这样。企业规模越大，会议的形式成份越多，实质内容越少。
二是会议成为了“中国式结婚”。我曾经参加过一个大型集团的战略讨论会，与会代表均为该企业的高层。会议开了两三天，类似于恋爱的会议，到最终要形成结果时，会议责成分管战略部的某副总来写，这位副总接到任务后责成未参加会议的战略发展部经理来写，三天的会议精神只用了不到五分钟来传达；战略发展部经理又将任务分配给了一位能写的战略专员，五分钟的精神用了三分钟来传达。结果，这位能写的战略专员真的能写，写的东西最终会议一致通过。这还算是好的会议。一些差的会议，与会代表本身就没有讨论清楚问题的解决办法，就直接交给了笔杆子来完成。
就象中国式结婚往往不是由结婚双方决定一样，企业里很多会议的决议往往不是由与会讨论者来形成。如果笔杆子就能完成那些工作，还要开会做什么呢？
三是会议成为了“中国式离婚”。与恋爱不同的是，离婚更多的是吵架，但中国式离婚吵架往往是莫名其妙的。譬如，明明是讨论某几个岗位加班费的问题，但可能扯着扯着就扯到了“和谐不和谐”的问题上了。这时，谁要是不小心用错了一个词，或者用错了一个句式，该用陈述句的却用成了反问句，都可能导致整个会议主题的转化。有时，会议开了好几天，但是往往不是会议开的是什么。如果回顾一下会议的过程，会发现会议的每个局部都是符合逻辑的，但是整体就是跑了题。这种类型的会议非常之多，往往是牵扯到预算、考核、薪酬等与利益结合较紧的方面，多多少少都会出现这样的问题。
会议沟通尚且如此，其他的沟通方式效率也差强人意。文件传达时，政治语言多于管理语言，读与不读一个样；上下级之间的正式沟通，在上下级中有一个是新来的时候还可能出现，一旦熟悉了，要么就是上级与下级除了批评训话从不沟通，要么根本分不清是朋友谈话还是工作探讨。
在主要沟通方式出现问题时，上下级之间的信息传递必然发生扭曲。工作任务布置时，内容不明确，传播方式又不规范，本身就为工作任务完成不了留下了空间；工作过程辅导时，领导讲些传达情感的话，下属于来点真真假假的情况，辅导往往也就成了形式。工作汇报时，可以用量化的语言，也可以用非量化的语言，可以强调结果，也可以强调过程，强调自身利益规避风险的汇报方式又使最终考核与反馈形同虚设，或者与工作本身关联度不大而与人事关系关联度足够大。
有足够多的培训课程在讲如何进行沟通，但是企业还是未能形成有序化的组织沟通。如何建立有序化的组织沟通，使组织沟通真正能形成正式信息的上下有效率的传导，真的是我们企业该思考的问题了。
三、横向责任不清导致的正式沟通受阻
除了上下级之间的纵向沟通，同级之间的横向沟通也有自己的特色。部门与部门之间、岗位与岗位之间，分管领导与分管领导之间的沟通，往往主要存在的问题是“脑袋随着屁股转”，本位思想严重，主动沟通较少。
本位思想是非常正常的现象，也是自古以来就存在的现象。国与国之间的关系，都会强调自身的利益；部与部之间也会强调自身的利益。一些央企集团下属的子集团，对待上面的母公司的态度和以母公司角色对待下面子公司的态度，也会自然表现出不同的倾向。我们认为，正是有了责任的划分，才使组织成为了组织，而不是一个群体。
然而，本位思想过于严重，却会带来的非常不利的负面效果，主要的就是不能达到协同效应，常常1+1不等于2，或者1+1还小于2。我们在企业中看到的现象非常明显，营销部门强调市场的需求，对生产部门反映过慢表示不满意；研发部门强调技术含量，对营销部门随口承诺客户表示不满意；生产部门强调成本，对营销部门的价格变化表示不满意等等。同一部门里，也经常出现属于责任归属的争吵。各个部门及岗位只关心自己的利益，而忽视了整个组织利最大化。
在责任划分不清晰的情况下，就会出现相互推诿及扯皮的现象。在履行责任的时候，自己能不做的就不做，能推给别人的就推给别人。在出了问题的时候，到底是谁的责任，又会相互扯皮。
一个理想的状况是，责任划分非常清楚，并且各个组成之间又能够主动沟通创造性地解决问题。然而，这个理想状况却非常难以达到。
为了解决横向沟通问题，企业文化建设的时候，更多的是希望能够建立起学习型组织，打破层级之间、部门之间、岗位之间的界限。这方面的探索非常好，也有很多企业取得了良好的效果，但是大部分企业却发现问题仍然存在。原因就在于，很多企业并不是组织过于僵化，而是组织本身过于灵活或者根本没有形成组织，特别是一些中小企业。在这些企业，基本上还是人治的阶段，组织机构体系形同虚设，责任体系尚未建立，考核分配体系还是由个别人说了算。这样的情况下，在未把握学习型组织精华时，学习型组织也没有解决横向沟通的问题。
人力资源管理对此的探索思路非常明确，就是明确界定好各个环节的责任，进行岗位分析，制作岗位说明书，以此做为考核和薪酬的依据。这样的说法非常受企业的欢迎，“责任写到纸上”不就清楚了。可是，同样存在问题。大部分人力资源管理者及咨询顾问所做的的岗位说明书，用我的话说叫“见光死”。这些岗位说明书在岗位职责一栏中，更多强调的责任而非具体的工作细节，也就是几行字，读完之后知道了，除非新员工，不会有人读第二遍。如果进行具体工作细节的描述，做出的岗位说明书也就会主次不分过于繁琐。
横向沟通的问题远比纵向沟通要困难的多，解决的方法从理论上来说是多管齐下，从岗位及流程、企业文化等多个方面进行，但是理论上所谓的多管其中，在实践若不能操作，必然也只是说说而已。
全方位解决沟通问题存在难度，也没有什么灵丹妙药能够一步解决。我们认为，在企业里建立起围绕战略措施所形成的目标分解及项目化工作计划体系，以实际可操作的沟通工具，使沟通聚焦到战略责任上，有助于解决沟通问题。其中，实际可操作的沟通工具，就是要将沟通过程规则化、沟通语言标准化、沟通行为规范化，最终达到沟通有序化。这样，围绕这一有序化的沟通体系，人力资源管理手段，还是企业文化等其他理论才有可能发挥其作用。
对此，我们称之为有序化沟通体系。
