管理模式到管理制度有多远？

从管理模式到管理制度到底有多远?第一次产生这个问题是在一个网上论坛上。一个部门经理在到处找母子公司管理的资料，结果发出感慨，都没有用,看了还是不会做。他们是请一家咨询公司做了一大堆PPT之后，公司将落实PPT精神思想任务交给了他。“当时听懂了，但是做还是不会做”。我听到过不至一个人发出过这些感慨。

一批又一批理论家们在各自的书中大谈特谈着理论,或者以实务的状态谈论着理论。结果，设计来设计去的管理模式非常科学。科学之后，企业在运用这些模式编写制度时，却还是用最原始的方式在写着。我常常疑惑不能落地的方案到底有什么用。

我们制度编到现在，也基本成形了。期间，我极力对企业写作班子的成员一遍遍讲解着制度的基本要素，讲解着管理内容，管理责任主体等等。讲着讲着，我突然发现从模式到制度之间有着非常紧密的一条联系通道。当然，这个通道关键是管理知识与实践的结合，以及一些技巧。

我沿着这个朴素的思路指挥着一帮人，进行着操作。

先是对管理模式进行设计，确定企业14家子公司的管理模式，这是我发现我能借鉴的实用内容很少，很多书都是在什么U、M、L型上打转，或者在战略型、财务型、操作型上打转，但这种理念的型怎么落实到每个管理岗位上，就没有了。

随后对管理活动进行分析，形成管理制度体系，力求使管理制度体系能够涵盖企业所有管理活动。这里就需要对企业的业务活动了解，想想如果不知道企业如何赚钱的，谈什么呢？当然，我始终认为只有企业能够最了解自己的企业。咨询顾问应该将这种力量充分应用。

最后开始制度的编写。制度编写首先要明晰制度应该包含的基本要素，我总结出了八大要素。八大要素这里不讲了，后面我会在合适的时间将文章发出来。八大要素中，最难是界定管理活动。长期凭感觉与经验做事的管理者，很难清晰地界定出自己的管理活动，因为在他们眼里许多事都是想当然，甚至很关键的事情。八大要素之后，是九大编写步骤。我一步步地手把手地指导着。期间，对于难点的流程及制度，我亲自操作，发现从模式到制度还是非常远的。有时真难。但再难我努力之后也做成了。做成是做成了，我在想，当咨询顾问给企业一大堆PPT时，企业该会有多难。落地真是重要。

在制度体系建设中，我一遍遍地与不同人碰撞着同一问题。譬如，大家都争着要考核子公司的权力。有一次，我忍不住地问“你考核，但是对方完成不了谁负责？”他们都说自己不用负责，由基层负责。我就问，董事长是国资委的，头上的指标。基层有你们给的清晰的指标。董事长完不成要挨打，基层完不成要挨打，中间层对谁负责？他们又讲他们有什么德勤技能。我说谁相信那套东西的作用？管理就是服务，这么简单的道理得用不少通俗的例子，一遍遍的讲着。

他们董事长对我讲，你给我们总助以上的人讲课，再给子公司董事长及高管层讲话，一定要讲明白，我们几十亿的资产有百分之多少在子公司，让这帮人好好想想。

又回到题目，从管理模式到管理制度到底有多远？从管理制度到执行又到底会有多远？两段距离决定了管理的难度，也度量着管理咨询的水平。

另：

就在我这个博客时，ECEC的王主任打了电话过来。在我们手把手教了一星期后，他们编的平衡计分卡现在到了有难度的时候了。有难度是正常的，这正是我们第二次要去辅导的内容，但这次辅导对我们难度也大，必竟到了业务层面了，我最不得不搞清楚化工产品的生产和设计。

这个公司真是不错，能有一批人研究着战略地图，能有一批人在我们要求下做着小组案例，真不错。这么不错的公司都遇到了难题，那些想做不做无所谓态度的公司又能怎样？

这样我五一的生活就这样定了。先是从武汉到北京过五一，约C企业的z总谈话。做C的常年顾问，也该好好了解这个企业的问题了。再是五月三号到合肥，呆到七号。七号晚飞到云南，十号晚再飞回武汉。每天的工作量都将非常大。老婆说你太辛苦了。这些企业主要是朋友关系，是朋友给了我忙碌的机会。我说如果有一天我真闲着了，那就麻烦了。社会是一个大戏台，能有机会忙碌非常难，但闲着就容易了。等容易的时候，说明社会就不需要你了，不论你有多少钱或名都是假的。只要对这个忙了，说明你劳动了，劳动了自然有收获，有些是短期的有些是长期的，急什么呢？

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