[原创]我所理解的全面预算

    （1）确定责任中心——利润中心、成本中心、费用中心、投资中心。注意，各自的区别。利润中心设大，设小是非常关键的。Haier说，5万个职工，就5万张SBU表；每个表都有收入、成本、费用和利润；每个人的利润加起来，就是整个集团的利润（理论上，是可能的，而且从管理上来说似乎也是非常之超前）——也就是说每个人都可以是利润中心。扩大呢，一个集团也可以设置成一个利润中心。但是从操作的角度，务实的角度看——过大，将形同虚设；过小，基础管理水平、人员素质、核算平台等跟不上，就像一锅粥，还是弄不清楚。

    （2）确定责任中心的责任——责任中心的责任是否得到的充分的认可和论证。注意，责任相对应的，就是资源和权利。如果有相应的责任，但是没有授予相应的资源或权利，那么，责任划分在明确，在细致，也是白搭。如果是重组责任中心，则往往面临，相关利益方的利益均衡问题，造成实施预算管理的难度和阻力。比较好的办法，我认为是，这些责任中心应该直接参与这个项目，论证其责任、资源的合理性、合法性、充分性和适当性。

    （3）确定预算政策、假设、指引、流程——确定责任中心和具体职责之后，还需有相应的，支持这些责任中心完成责任目标的政策、假设和指引、流程。标准、规范、稳定、通明的政策、流程是非常重要的。不能纸上谈兵；不能三天两头变更流程；不能因为临时的问题，改变长期既定的政策或流程。

    （4）确定预算模板——模板应该是以上三点的模型化体现和汇总。

    （5）将责任中心的责任、流程、政策、假设、指引与模板融合到一起——通过什么融合到一起？书面的制度体系、信息化平台以及同步提升的人员素质。

    （6）实施：战略——>计划——>预算——>预测——>执行——>考核分析——>方案执行以及体系完善

    重点：

（1）管理架构和核算架构的统一——管理架构和核算架构不能融合将导致管理报表和核算报表的数据难以理清楚。公司多，核算模式和管理模式交叉复杂，两者越难统一。

（2）全面预算需要高层的充分支持，需要业务和财务的充分协同。

（3）全面预算需要不断完善和优化，但是既定的基本模式和思路不可一日三变。

（4）全面预算和执行必须纳入PBC范畴，否则，起不到真正的管理效果。

（5）充分理解预算、预测、执行中的粗和细的取舍——过粗，无法达到管控目的；而过细，反而会降低管控效率效果，增加管控成本。根本的原则在于，管理层需要看到什么，这个要看到的东西，是否明确，是否有明确的PBC承担？

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