剖析ITIL的管理内涵

碰巧在网上看到了一篇有关可口可乐的文章，有句话感触很大，我们不是来赚钱的，而是和“价值链”中的伙伴共同创造财富，可口可乐营造了一个和谐的价值链，从原料供应、到配料、加工、灌装、运输以及售后服务，所有的合作伙伴都能够彼此支持，从而一致的提升消费者体验。
毫无疑问可口可乐这个品牌是一直很成功的，但是外界对其价值的剖析从最早关注其核心的产品，到现在关注价值链，这种视角的转变其实也影射着全球化竞争带来的一些影响，人们现在除了提企业，开始更多的提产业，从关注对抗竞争到真正意识到并崇尚开放竞争。协作逐渐成为企业发展的主题，如果企业无法快速融入其所在产业的价值链并获得稳定的协作支撑，那么即使自身拥有再强大的产品和资源，也都难以获得持续发展，那么协作的基础是什么呢，就是信息的交互，就是需要与客户和合作伙伴之间建立一种共同语言，全球化的竞争环境下，共同语言不是基于地域的、不是基于中文、英文或者日文的，而是基于IT。
信息化发展到现在这个阶段，IT能够带给组织的帮助，绝不仅仅是被动的响应公司业务对带宽和软件的要求，科学的IT管理可以有效地改善客户体验，加强合作伙伴关系、提高内部效率、降低运营成本，所有的这些都是属于IT服务的范畴，是一种服务，是具有管理和创新思想的人，借助信息技术手段，整合资源服务于组织的业务和战略发展目标。如果我们可以树立这样的一种服务意识，那么IT管理的内涵和IT部门的职能自然就变得更加生动而有方向感了。
我个人对IT部门的价值是这样来看的，有四个层面，首先是服务好人，大家知道，企业的效率很大程度上取决于员工的愉悦程度，如果员工不快乐，那企业的生产力也受影响，现在企业的各部门员工日常工作开展基本上都需要用到IT设施了，他们会不会用，用的好不好，舒服不舒服，这些传统的IT部门是不需要关注的，我只管把网络建起来，你们喜不喜欢用那跟我关系不大，可是今后的IT部门必须关注使用者的感受，尽可能的让他们更熟悉IT，更喜欢IT，只有这样才有前途。第二个层面是服务好现有的业务应用，这项工作是IT部门一直在做的，可是区别在于以往是被动的作，而且价值衡量不出来。随着企业的发展，很多业务是非要依赖于IT不可了，这方面的价值就可以加以评估。比如对于淘宝网大家知道，每天交易额几百万，他们就可以衡量出每分钟IT的连续性值多少钱。第三个层面是服务好企业管理和业务流程，这个怎么解释呢，现在企业管理讲究强化内部沟通，让部门间的信息交换更有效率，这就是IT部门的机会了，如果IT部门能够主动的发现各部门相互间有怎样的信息交换需求，并且提供一些简单有效的IT工具，那不就是授之以渔，赢得尊敬嘛。第四个层面是高度的业务创新，对很多企业来说，IT部门有条件逐步的走向市场前端，比如说电子商务兴起后，对企业门户的运营管理就带有一定的营销和经营性质。
由于西方信息技术发展较早，所以也较早的意识到了这个问题，IT总是跟着业务跑是不行的，既然是新技术，就一定要走在业务发展的前面或者至少也是同步和相互推动的关系。于是ITSM就被提出来了，就是IT Service Management的缩写，这里的服务，刚才说了，就是指IT对业务的服务。国际上还专门有一个ITSMf，是一个专业组织，致力于开发一些新鲜的ITSM的思想和理念。ITSM吸引了全球大量的机构、组织和企业加入对其的研究和探讨。其中以英国商务部牵头的研究最富成果，也就是ITIL，这也是一套将人员、技术、流程比较完美的整合，用以支持IT运营管理的最佳实践，简单的说，以前的IT管理以技术为主，ITIL强调人员、技术、流程并重，比如现在咱们一家企业，每天200多个报障电话打到信息部门，而且是随机的找到不同的人，很烦吧，效率也不高，ITIL就告诉你了，你应该建立一个统一的服务台，也就是呼叫中心啦，把报障电话告诉各个部门，然后在服务台建立一个知识库，让接电话的人远程解决一部分问题，这就是流程再造，肯定有好处吧。当然这只是一个比较简单的例子了，ITIL有很厚的几本书，从IT部门的组织架构设计、到IT资产管理、到软件开发、信息安全都给出了比较详细的指导。在国外发展二十多年，取得了非常好的实践效果。
可这几年在帮助国内客户做IT管理优化的时候就发现了一个问题，国内客户的信息化实践具有自己比较鲜明的特点，国外的理论放进来对于国内的企业不一定适用，而在一些国外的企业进来之后，他们的IT管理已经比较接近ITIL了，而国内企业作为他们的合作伙伴在信息交互方面又存在一些对接的问题。所以我在公司的宣传画册第一页就写了一段文章，西学东渐看运维。100多年前，梁启超那一票人提出西学东渐这个词，怎么解释呢，就是说西方的一些工业化的东西和新鲜的政治经济思想，我们要逐渐的接受，批判的接受，先小范围的看看适用不适用，然后再考虑推广。
对于IT管理来说道理是一样的，因为我们现在毕竟不是一张白纸，国内企业信息化经历了这些年，已经积累了一定的实践，培育了很多IT管理人才，所以西学东渐用在现在一样是合适的。ITIL好不好，毫无疑问，好东西，但ITIL不是打印机，不是防火墙，不是拿来就能用的，其中的管理内涵胜过技术要求，在学习ITIL，ITSM这些东西的时候要保持一种理想的现实主义，理想是指对IT运营管理有一个全面的认识，保持战略性的眼光。现实主义是指循序渐进，分阶段的改善IT管理的绩效。
事实上，ITIL作为一套最佳实践，在其基础上，已经衍生出了ISO20000，这样一个专门针对IT服务的国际标准，就像几年前的ISO9000，ISO20000很可能在一段时间之后成为企业间合作的一条准绳。最近思考的重点是ITIL一些内在的管理思想，因为任何一套理论都有其最核心的思想原则，掌握了这些原则，就可以举一反三，实施起来也就八九不离十。
中国人，其实是很懂得透过表象来分析内在文化内涵的，我们读《论语》，里面基本看不到什么“人生意义”、“生命本质”之类的大道理的，只是教人们要孝顺、要助人为乐、要三省其身，但就是在这些简单的日常做事方法中，培育人的品格信念，使人理解构成完善人格的一些基本原则。我们现在看ISO20000之类的一些西方标准文献，就会发现里面告诉我们该做些什么事，如果只是盲目信服，生搬硬套，据我的一些经验来看，这叫做知其然不知其所以然，效果往往不太明显，但如果能够先领会这些标准蕴含的一些管理思想和文化内涵，神似了，自然形也就似了。
这样只是说可能比较玄，其实ISO20000所蕴含的一些管理思想都是比较简单的，我把它总结为一个宗旨和三个原则。一个宗旨是IT服务业务，推动业务的宗旨；三个原则则是：主动服务的原则；简明量化的原则；可持续性的原则；
IT服务业务的宗旨不多说了，前面讲过，如果作为IT部门你不了解企业的业务流程，那怎么可能主动地整合不同部门之间的信息数据，怎么可能做到业务创新呢。所以IT部门应该随时问自己这样的问题：我了解公司的业务吗？不同部门在业务流程中处于怎样的位置，他们需要怎样的信息？ITIL把10个流程分成两个层面，一个是服务支持，一个是服务交付，服务支持是解决IT资产和IT系统本身的管理问题，服务交付则是帮助IT部门站在业务的角度来讲清楚，解决IT与业务联系的问题。
那么三个原则当中首先一个，主动服务的原则，ITIL自始至终都贯穿着这么样的一个思想，作为搞信息化的人，如果在阶段报告里写的都是，我上个月解决了多少问题，重装了多少次系统，这是没用的，应该写什么呢？应该写主动作了些什么事情，通过我们的努力，把故障减少了多少，消除了多少安全隐患和性能瓶颈。这才有意义，才是可以衡量的价值。现在可能多数IT部门经理都有这个意识，但是这还不够，需要在整个信息部门达成共识，想要实践ITSM，想要通过ITIL来优化IT管理水平，很多人说最关键的是建立流程，但是我认为首要的是要在信息部门内部形成主动服务的意识和文化，包括对外包公司也是一样，自身不理解服务，外包的效果可能适得其反。
那么第二个原则我们说是简化量化，这里面有一个意识上的矛盾要和大家解释一下，多数人接触ITIL的时候，会觉得这是个非常复杂的东西，觉得有很多流程要做，牵扯着又有大量额外的系统开发工作，涉及增加原先没有的职能，进行大量的计算，但IT服务管理其实是为了把IT变得更简单，大家一定把握这个原则，很多人说量化，就要搞全方位的量化，这显然是不成熟的想法，当目标太多的时候就意味着没有目标了，搞IT服务，流程化管理，选择的量化指标应该是容易理解，导向明确的。大家作IT管理时，尽量保证每个团队和每个岗位的数字化目标不超过3个。
第三个原则，可延续性，或者说可持续性，国家经济建设不是说要可持续性发展嘛，要节约资源、多利用可再生资源、用有限的资源作尽可能多地事情，在IT管理中，大家思考一下可供利用的资源有哪些呢？资产、软件、硬件、工具、场地这些都是物理性的，唯一一种最具有可复用性却往往最容易忽视的，就是知识资源，重复利用的成本很低，甚至低到浪费都不觉得可惜的地步，但是要做到可持续发展的关键就是做好知识管理，知识管理这个问题稍微多说几句，一般来说知识资源有显性和隐性之分，而知识资源之间是存在相互转化关系的，对于企业来说，最有价值的时知识由隐性转化为显性的过程和由显性转化为隐性的过程，什么是由隐性转化为显性呢？比如部门里有一个系统专家，它在过去的1年里帮助公司解决了20次服务器软硬件故障，毫无疑问，专家！有价值，但价值只是证明他个人，证明过去，对于企业和部门来说，是一种风险。可是如果他把20次服务器故障的原因都记录下来，编写了一本XX企业服务器系统维护指南，好了，知识就由隐性变为显性了，价值放大了不知道多少倍。这个道理相信大家比较容易理解，可是知识由显性变成隐性有什么价值呢？这取决于管理，比如说这位专家把他的技能显性化了，他作出了付出，做出了贡献，其他同事学习了，也能够解决问题了，企业怎么看待这个问题决定了价值能否进一步放大，如果企业立即鼓励了这种行为，对这位专家做出了褒奖，无论是物质还是精神上的，那么大家会发现，组织的文化鼓励这种知识分享的行为，于是对服务器知识的分享，就会逐步的扩散到部门的其他技术领域、例如软件开发和信息安全等等，大家都从一个具体的行动，抽象出了一种行为意识，这就是由显性向隐性的转化，如此循环，知识的利用率、复用率越高，组织的效率自然有所提升。而作为一个IT部门的经理或者企业cio来说，如果能够建立一个知识创造性地组织或单位，那无疑是管理上的巨大成功。

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