SaaS—IT服务不容忽视的趋势

对于多数国内的IT公司来说，为了摆脱纯粹的代理角色，塑造自身的独特竞争优势，纷纷从传统集成转型向IT服务，但时至今日，众多中小型IT服务企业仍然扛着Service的大旗原地转圈，发现四面八方都是自己的竞争对手，感到处处需要创新，实践却处处难觅新意，这个时候，SaaS（Software as a Service）适时的提供了非常好的机遇和启示。<!--more-->
一只股票在上升通道中，任何时候买入，都能够获得收益，而最缺乏创造性的便是等到几个涨停后才涉足其中，IT领域很多新思想价值展现从出现到成熟的整个周期较之传统行业更加迅捷，这对于行业内企业的创新力提出了更高的要求，微软提出SaaS已经有一段时间了，我们可以看到金蝶在线的微缩ERP，计划是2010年之前获得千万计的在线注册用户，金道网络也已经把自己的E-serviceDesk平台挂到网上提供试用，可以非常绝对的确信，SaaS对于渴望扩张和发展的中小型IT服务企业来说是最应关注和实践的一个趋势。
为了更好的说明这一点，我们姑且把IT服务分为思想型服务和技术型服务，前者更多的是依靠立处行业前端的思想和见解，为用户提供咨询和指导，技术型服务依靠的是规范的管理体系和稳定的运营服务质量。除了IBM、埃森哲这些全球性的咨询公司之外，上海翰维这样的国内企业很好的抓住了ITIL培训在国内市场的空白，逐渐的向IT服务管理咨询企业过渡，已经是卓有成效了，这些企业的核心价值在于品牌影响力与精悍的顾问精英群之间的互相促进。
当然更多的国内IT服务企业是从传统的集成和开发业务转型而来的，营销方式比较单一、善于模仿和学习、重视技术服务能力，这些特点导致了中小型IT服务企业越发严重的同质化，以至于快速的陷入成本竞争。
蓝海战略教给我们一种很好的看清环境，区分自己的方式，不用面面俱到，只要在某一方面展现出过人的价值，便可以赢得市场。对于IT服务行业来说，竞争主要从五个方面展开：品牌形象、技术水平、管理体系、营销手段和价格。环顾目前的IT服务市场，两极分化非常严重，顶层的国际性服务机构，具有极佳的品牌形象（但也在客户心中打上个昂贵的标签），技术水平和管理体系都具有相当的优势，而且营销手段极其丰富；中低端的IT服务商，则多是具有通过历史的集成业务积累下来的技术资源，通过自主开发或者合作开发形成的初步的服务管理平台，在品牌形象和营销手段上都非常苍白，更多依靠价格上的血拼获得订单。这两种定位几乎形成两条平行线。
很多诚恳的IT服务企业认为，自身在IT某一领域方面的技术水平可以为自己带来竞争优势，但提升IT技术服务水平到一个足以明显区别于其他竞争对手的层次是代价高昂的（永远无法赶上那些全球性的厂商和服务机构），而且需要持续不断的高投入，也许得不偿失。
我想说的是，为什么不能有一条中间的曲线呢，在技术服务水平和管理体系方面，完全可以采用低成本跟随战术，确保自身能够等同于或稍好于中小型的服务商，而塑造一种具有更加专业形象但价格较为大众化（稍高于一般的中低端服务商）的服务品牌，借助更加丰富，具有互动性的营销手段来提升市场份额，创造新的市场机遇。
改善品牌形象的方法有很多，例如服装、高科技的服务工具、电子化装备、网站上丰富的互动活动等。而对于营销手段的创新，SaaS绝对是不得不考虑的一点，很多IT服务商都有自己的ITSM系统，无论是作为纯粹的内部管理使用，还是打包产品化推向市场，都有相当大的局限性和困难。但如果能够借助互联网的手段实现推广和营销，可谓一举多得之策。
首先，可以更加准确的锁定目标客户群，提升自身的影响力和专业形象；当前大多数客户都意识到服务管理的需求，但普遍都担心庞大的运管系统带来的风险，模块化、基于互联网的试用和租用最适合当前的市场形态，而且一定程度上可以起到客户引导与教育的功能。
其次，可以实现内部管理思想与市场需求更大面积的接触和互动，提高自我改善的效率。大面积的试用和租用带来的是大面积的问题和需求反馈，这对于没有统一标准的市场中的任何一家公司都是尤为关键的。
而且在推广的过程中，完全可以变卖功能为卖知识，ITSM强调的就是系统性和知识价值复用，系统中通过广泛积累获得的知识和智能化分析公式，其价值将如同滚雪球一般几何增长，最终用户乃至于其他服务机构都可能成为这套知识系统的客户。时下流行的Pay per Call也同样可以加以利用，更加无缝的将运管系统和服务交付执行相结合，避免了产品主次混乱的困惑。
不久之后，必然会有更多的服务机构关注SaaS及其实践应用，在品牌形象和营销手段方面不断创新，而这方面的落后者抱定传统竞争思维，则只能面临成本竞争的举步维艰。

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