IT运维服务企业的知识管理思考

我们很明显已经是本地市场拥有客户资源和项目经验最丰富的IT运维服务企业之一了，拥有超过8年的历史和值得骄傲的大量服务团队以及值得期待的愿景。公司制定了激动人心的目标、合理的组织架构、在主要岗位上拥有足够经验和专业知识的员工，公司的业务部门不断的开拓，服务过的客户也对服务质量表示满意，但是所有这些，都不能使我们不去关注一下几个问题：
1、单位价值不高，即使是相同的细分市场中，我们的单位价值产出仍然是中等或者较低的竞争者；
2、核心价值描述不清，虽然服务是无形的，但是市场人员该对我们的新客户和潜在客户说些什么呢，除了思想与文化，责任感，毕竟客户长期的合作关系更期待一些务实有效的东西，哪怕是我们的工程师有特别现代化的装备和着装，或者公司是某一个标准的参与者等等。
3、很多文件和资料在我们的印象中总是存在的，可是每一次需要的时候，我们总是找来找去，最终免不了重写编写一份。
4、无论是管理人员还是一线服务人员，时刻处于忙碌中，似乎很难找到相互交流服务经验和技巧的场合，这种机会在4，5年前比现在要更多一些。
5、服务流程改进经常是“从上至下”的，而且实际运行过程中的的“例外”总是很多。
这些问题都是事实存在的，我相信也绝对是大多数IT运维服务机构普遍面临的问题，或者说这些根本不是问题，而是组织发展中作为一个整体，对运行效率更高的一种渴求。

效率是各种资源综合起来，形成产出的速度和比例，作为一家IT运维服务机构，可用的资源可以概括为两类，资本（硬的资源）和资讯（软的资源）。资本指资金、场地、各种硬性资源配备，资讯则包括了知识、专家技能、管理能力、各种内部工作流程、用以辅助决策的各类信息和数据等等。我想论述的重点是在前一类资源不变的情况下，如何利用有效的知识管理提高IT运维服务机构软资源的利用率。

知识的价值，就在于帮助组织实现产品与服务质量的快速改善，以及各类决策的效率和准确性的提高，知识管理的目的，则在于通过不断地学习和行动，把这种改善和提升变得更加有序，具有持续性。

说知识管理能够帮助组织实现产品与服务质量的快速改善，有三个方面的含义：
1、充分的学习和共享，降低每一次解决问题和提供服务的成本；
2、打破戒备性思维，促进专业人士之间的开放和协作；
3、不断获得新的技术和能力，为客户提供更优越的技术解决方案
知识管理对于企业内部决策，也同样可以从三个方面提供帮助：
1、用于决策的数据更加真实可靠；
2、真正实现决策权限下放；
3、在组织内部建立统一的管理语言并促使工作方法流程上的不断创新。

说起来容易，做起来难，很多管理者都认识到知识管理的重要性，可是实操上往往难以实现预期的效果，有些人觉得建立知识库之后，知识管理的拓展就会顺风顺水，但建立一个知识库充其量只是做到知识管理最初期的一种手段而已（但即使只是把知识库建设和应用的有效率已经能够为企业带来极大的帮助了）。

对于一家IT运维外包服务企业来说，知识管理实践的几个关键字应当包括预算和激励、信息技术、领导文化、教育以及分享、内外一体化。

知识管理成功的首要保障是领导文化，也就是说知识管理是否由具备足够的知识和组织能力以及权限的人来负责，无论是CKO还是cio，这个人必须能够有效的影响到组织的最高决策者，使得知识管理有效的融入组织现有的组织文化当中，或者一定程度上影响和改变现有的组织文化。不同的企业就像不同的人，拥有独立特别的人格与文化，而且不同行业的企业实现知识管理的最佳实践都可能有所不同，正是由于这一点，知识管理改善计划启动之前，我想我们的管理层要能够对什么是知识管理？我们希望知识管理在我们的企业产生怎样的价值？以及知识管理可能对现有的工作成果带来哪些负面的影响？达成共识。这样在日后的工作开展中才能够不至于自我怀疑或畏首畏尾，而且当职能部门有意无意的产生自我封闭倾向时，会收到来自更高层面的压迫力。

知识管理作为企业发展中持续改善的动力，应该有固定的预算（在企业营收中占据固定的比例），并把知识管理所涵盖的范围界定清晰（例如是否所有培训都属于知识管理范畴，信息化与知识管理的关系）当然，知识管理的一切举措也必须符合成本收益原则，所以作为CKO或CIO，我们应该从实际出发，而不是仅仅追求新奇的形式，在向CEO和其他企业管理者展示企业的知识管理计划时，每一项举措都必须是相互关联的，与现有的组织目标和文化没有本质冲突的，而且有明明白白的预算、形式周期、预期价值、考量机制以及任务分解。

当我考量了我们所在的企业之后，为了提高知识管理水平，我所能想到的较为务实的方法包括，建立知识库，建立内部论坛，建立技术分级认定体系，内部跨部门的培训分享和会议机制，共同学习机制和持续改进促进计划。因为我们从来没有系统的思考和实践过知识管理，所以很难将目标定在通过知识管理改善组织管理水平上，更为现实的计划是为企业建立更有条理的知识信息库，并在所有员工范围内形成学习、分享、实践的积极氛围。

与知识管理计划相关的有两个关键点，一个是激励，一个是信息技术。没有激励来谈知识管理注定是痴人说梦，共产主义的前提是物质极大丰富，在企业中实现自动自发的知识管理也是一样，知识管理是一个积沙成塔的过程，所以企业内部的激励措施要能够考虑到如何促使每一个员工、每一个部门能够一定程度上抛开本位意识，主动的进行知识的贡献与传播，并站在管理者的角度，主动探索工作持续改进的方法。除了论坛、知识库本身可以产生激励之外，也可以尝试仿效一些国外企业设置质量改进奖。激励包括物质和精神上的，物质上的激励可以快速的触发一项工作启动，而精神上的激励（如总经理授奖、期刊宣传、荣誉称号等）更具有深远意义，而且与组织文化的改良有相互促进的作用。

信息技术与知识管理的关系如同躯体与魂魄，让知识管理产生效果应该借助便利的工具，工具肯定不是笔和纸，而是信息技术产品和软件。知识管理很难在企业的部门与岗位职能中具体化，所以信息化不妨以知识管理为主线，同时兼顾其他部门的零散业务需求和日常信息管理工作。

最后要说到内外一体化的问题，知识管理在实践中常常被局限在企业内部管理工作中，但如果忽视了来自外部的知识，就相当于截断了企业知识发展与再生的源泉，形成一个自我消耗的恶性循环。CKO或CIO需要关注的知识来源包括合作伙伴、客户、专业组织和文献、员工的自我学习，并通过有效的机制促进这些知识实现隐性与显性之间的相互转化。

总而言之，知识管理涉及到思想的学习和转变，所以我们需要一些标准来检验，我们是否真的已经在努力作好知识管理，一般来说，无论对于一家企业还是一个部门，知识管理的成果有以下5个检验的标准。是否建立统一的、系统的解决问题的能力；是否正在不同的层面和不同的业务单元主动不断地采用新的技术和方法进行试验；是否能够从其他公司、其他人的实践和经验中学习；是否能够从过去的经验中不断汲取经验；知识在组织内是否进行着快速的流动和传递；祝知识管理成功着陆！

 

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