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  • 创建:2006/10/9
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        结合多年咨询经验,和同事合作出版书籍《用数据决策——企业经营分析体系构建》已上市
                 作者:王君 葛新红
你或您所在的企业是否曾面临以下问题:
n     如何构建CEO、各事业部/部门总经理或总监所需要的“管理驾驶舱”、“关键指标看板”?
n      如何建立企业上下一致的经营分析结构,定期对战略执行的偏差进行分析和纠正?
n  &n……
编辑 | 阅读全文(2915) | 回复(4),rose.ge 发表于 2010-5-18 15:41
 
面向流程的考核怎么切入、怎么快速见效,结合王玉荣老师的思路进行完善,形成以下八步法:
1.       明目标:企业开展流程考核的实实在在的目标是什么?
ü         为了促进流程的持续改进:如果是为了这个目标,就先不用考核这个词,而是找出需要紧迫优化的流程,记录这个流程的表现情况。要在记录中发现问题:这个流程什么时候表现好、什么时候表现差,影响的因素是什么,分析问题找到改进方法。
ü         为了解决上下游不同部门的扯皮、割裂和不配合的问题:找到跨部门协同问题严重的关键流程,在流程中的上下游不同部门之间签订SLA(服务水平协议)来考……
编辑 | 阅读全文(3019) | 回复(4),rose.ge 发表于 2010-9-17 22:28
 
企业如何开展流程绩效测评
 
管理大师彼得杜拉克说:“你不能衡量它,就不能管理它。”这句话同样适用与企业的流程管理。我们不止一次的听到来自企业相关流程管理人员的困惑:
1、 流程文件发布实施后,如何及时有效的发现流程的问题以推动持续改进?
2、 流程优化后,怎么衡量优化取得的价值?
这就如同我们每年或定期要进行的身体检查一样,需要有一些固定的指标或确定的检查项,以及时的发现问题或者观察治疗的阶段效果,从而为下一步的改进行动指明方向。这种对流程的体检也同样需要,一方面,对流程运行的定期体检以发现问题;另一方面,针对某个关键流程,持续的跟踪检查改进情况,从而使流程优化带来的价值能够显性化。
针对上述需求,我们需要从两个方面来解决,分别是1)设定流程的绩效测评指标;2)开展流程绩效测评并分析改进。 
1、设定流程的绩效测评……
编辑 | 阅读全文(3520) | 回复(4),rose.ge 发表于 2010-8-13 16:30
 
        “企业流程优化开展了很长一段时间,也在这方面做了很多积累,但是形成的流程总感觉不系统,不落地,怎么通过流程从宏观到微观,从战略到运营,从点到面,形成企业上下的整体协同运作,实现企业战略落地?”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求,也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。
根据AMT《2009年中国企业流程管理调研报告》调查发现,经过近10年的流程管理实践,流程管理在企业的实践已经站在了新的起点,由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。另一方面,随着企业的扩张和地理范围的不断延伸,如何通过流程优化,实现多组织的协同运作和加强一体化管理,使企业能以更有效率的方式进行管控,对流程管理工作也提出新的挑战
针对这些需求,通过咨询实践,……
编辑 | 阅读全文(3419) | 回复(12),rose.ge 发表于 2010-2-25 22:40
 
Ø       攻略三:沟通机制优化,做减法而不是加法
我们前面强调用沟通取代决策提升效率,但是沟通过多也会成为负担,如频繁的沟通会议,或者多头的信息提报和报告汇报。因此如何对沟通点进行优化也很重要。
不同的管理者都有自己不同的管理风格和喜好,因此我们在企业经常看到以下几种现象:第一种,企业内部出现了几个重复议题的会议,汇报人要把同一个报告在几个会议上重复讲几遍,深入分析背后的原因,每个会议组织或主持的高层领导者不同;第二种,总部的不同管理部门结合各自的管理要求,发出不同的报表/报告模板,下属执行人员叫苦不迭,收集的信息大同小异,为什么不做统一规划合并呢?针对以上现象还是从流程优化入手。
首先分析流程中的沟通点,确定沟通范围:即在流程的哪些环节的输出信息需要哪些部门哪些人知晓。在大型企业这是一个比较复杂的问题……
编辑 | 阅读全文(2564) | 回复(5),rose.ge 发表于 2010-2-6 0:27
 
随着企业规模增长,企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑,时时警惕规避企业管理失控的风险;而另一方面,内部员工越来越多的抱怨,如企业官僚主义太盛,什么事情都要层层上报审批,导致业务执行效率低下等。纠其原因,企业规模扩大,出现更多专业化分工,组织范围、管理层级都不断增加,因此对管控授权,以及信息的及时上传下达要求提高。在一个典型的集团型企业中,有效管控和上下沟通是流程优化要解决的关键问题。
在一个流程优化咨询项目中,我们面临着客户上下管理层不同的要求,总部领导及职能部门提出要规范管理和规避风险,要求加强管控和审批;下属业务单位要求简化流程,提高对市场的快速响应能力,那么在具体的流程设计优化中,如何既简化流程,同时又满足对风险管理的要求,这似乎是两个截然不同的流程优化目标,如何找到两全其美的方法,经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用,我们发现,其实“鱼和熊掌可以兼得……
编辑 | 阅读全文(2658) | 回复(1),rose.ge 发表于 2010-2-5 16:29
 
        在某企业的流程优化咨询的项目,听客户说的最多的几个词是“管控、协同”。管控的核心是定位和权责分配,企业组织变革后,很多总部的管理者不知道在组织里自己该承担什么角色,为什么负责?有些事情是有能力没授权则多一事不如少一事;有些是想做但有心无力,只能被下属单位斥为“正确的废话”而置之不理。而协同方面则表现为同向不同力,各组织/部门各自为战,缺乏统一的运作节拍,营销活动线上线下难配合等。这些都是一个组织变革后处在过度状态常出现的现象。
一个成熟稳定的组织该如何有效运作,以充分发挥系统协同力?有一句格言“没有完美的个人,只有完美的团队”,我想这个完美的团队是这样的一个团队,从个人的角度,每个人都有清晰的定位和目标,成为“责……
编辑 | 阅读全文(2884) | 回复(3),rose.ge 发表于 2010-1-18 17:58
      大型企业,不管是高层还是中层无不为企业中的临时会议多、会议无效率而烦恼,因此整个企业会议体系设计变得非常重要。会议体系设计首先还需要从流程出发,同时会议的有序开展也是流程执行落地的保障,因此会议体系和流程,既是因也是果。
    会议体系设计包括以下几个方面的内容:
1、 会议地图设计:结合不同业务流程明确业务流程上的沟通点和决策点是否需要通过会议的方式,其次明确具体的参与人员和会议时间安排。最后将所有会议按照高层参会人分类,进行时间维度整合,通过会议地图核心解决的是企业高层决策者的时间管理(高层的时间就是企业的资源),以及通过会议时间固化,自上而下稳定企业的运营节拍,实现各流程运行时钟的协同。
2、 在具体会议设计中,对会议明确的定位是非常重要的,特别对于战略管理这样的强调沟通和决策……
编辑 | 阅读全文(5511) | 回复(11),rose.ge 发表于 2009-12-23 23:18
 
快消品企业营销管理面临的问题
快消品企业的发展一般都经历从区域性向全国性的扩张,随着规模的扩大,总部如何实现对各区域销售组织的一体化管理,以解决快速扩张与有效管控的矛盾,既发挥整体的规模性又保证区域竞争的灵活性;如何建立标准化的营销体系,以提升快速复制能力;成为企业亟待解决的问题。具体表现为:
²        营销战略的制定缺乏权威性和指导性,在战略执行分析会上,总部老总指责销售区域战略执行不到位,销售区域老总抱怨总部不了解区域市场环境,不能对区域有效的指导和支持;
²        总部品牌部设计的新品往往很难落实到各销售区域,销售区域为了增加销量和利润要求新增的产品往往无法保障企业整体品牌的一致性;新产品上市时间一拖再拖……
编辑 | 阅读全文(5000) | 回复(10),rose.ge 发表于 2009-12-23 22:34
 
今天参加了知识管理项目对某企业高层的访谈,企业正在进行大的组织变革优化,这位老总访谈时对知识管理寄予很好的期望,并谈到自己的见解,很受启发。
1、 为什么要做知识管理,要通过知识管理推动变革:变革受到很多人阻碍,这些阻碍可以分为三种:1)不知道:对变革的内容不清楚;2)不愿意:变革会触及个人利益;3)不能够:不具备变革所要求的能力。对于第一种情况,要通过知识管理更广泛的宣传公司的理念和价值观,从而加速变革;对于第二种,要通过知识管理宣传和树立标杆,同时通过知识分享,让在变革中表现优秀的团队更健康的成长,对于变革的中庸分子,刺激成长;而顽固不化的,则要及时评价和淘汰;对于第三种,要通过知识管理提高经理人和团队的技能,把在变革中的知识经验快速在组织内部分享
2、 知识管理要简单,对于企业高层都不会打字,所以知识管理对于高层的界面要标准化为几个按钮,同时也提高了效率
3……
编辑 | 阅读全文(2552) | 回复(2),rose.ge 发表于 2009-12-8 23:10
今年咨询项目管理一个重要的使命就是培养团队,在这个过程中也在不断总结如何让新顾问能够尽快的成长以能够胜任项目经理岗位。由于咨询项目的特征,对项目经理能力从高到低基本上可以分为三类:
一、              框架构建及控制能力:要求项目经理能够把控项目整体范围,形成每次阶段汇报框架主线。这里面要求对客户高层及委托人的期望和要求的准确把握,同时能够引导客户建立合理的预期,将客户的问题融合到解决方案的框架中去。客户提到的问题经常是多个点上的,通过阶段沟通和汇报,让客户看到自己关注的问题已被形成系统化的方案,已被解决或将要在后续的各阶段解决。因此这个一个让客户逐渐放心的过程,也是一个不断引导客户明晰项目范围的过程。
二、    ……
编辑 | 阅读全文(3213) | 回复(4),rose.ge 发表于 2009-11-22 15:58
 
流程优化项目的关键成功要素
一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础。很多企业在开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬:
1、               如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。
2、               流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度……
编辑 | 阅读全文(3265) | 回复(4),rose.ge 发表于 2009-8-19 17:57
 
大型集团企业管理一体化解读
最近完成一个咨询项目,帮一家快消品企业打造一体化运作流程体系,“一体化”是整个项目的核心。我们发现不管是“做强做大”还是“做大做强”,大型集团化企业都面临这个问题。一体化出现的问题源于只有一个大脑,随着企业规模的扩大,如何有效指挥协调保障整个组织的肢体运作和大脑的协调一致,从而“保持大企业的规模和小企业的灵活”,要求“总部有所为有所不为”,即在多大程度的管理,保证企业不乱,多大程度的管理标准化,又多大程度的考虑不同业务单元的差异化而不抹杀竞争力,之间平衡的度是核心的问题。
企业高层在一次会议上的解释可视为对一体化很好的诠释:“公司是大脑,我是大臂,大臂要在大脑支配下运转,部门总经理就是胳膊肘,区域办事处就是手腕,各级都要在上……
编辑 | 阅读全文(3240) | 回复(6),rose.ge 发表于 2009-8-10 16:1
关键字:知识管理
 
知识管理已经是一个耳熟能详的词汇,然而组织如何成功导入知识管理依然是一个比较困惑的难题。通过多家不同类型企业知识管理实施的案例,我们发现根据组织不同的战略目标、业务特性和知识特征、管理水平及信息化水平差异,需要选择不同的知识管理切入点和实施模式。这里我们说的组织指既可以是一个企业,也可以是企业里面相对独立的业务领域,如研发、制造或营销等。
 
我们先来分析一下组织知识管理实施的整体框架,具体可分为的三个层面:
战略层:根据组织的业务发展战略,确定知识管理的目标和总体原则策略,寻找合适的切入点和知识管理发挥价值的地方,从而明确知识管理的推进策略。
内容层:分析组织知识的特征,如侧重于信息、技能还是流程过程的知识等,这里一般又分为显性知识和隐性知识,不同的知识特征决定其管理模式的不同。
运营层:知识管理组织、流程、绩效和IT是四个密不可分的环节。通过组织明确知识管理推进的责任主体;……
编辑 | 阅读全文(3806) | 回复(1),rose.ge 发表于 2008-10-31 11:6
关键字:营销管理

 

与咨询团队同事及黄金搭档客户共贺,黄金搭档营销战略执行保障体系案例参选08年哈佛商业评论管理行动奖,获金奖,详见链接:http://www.hbrchina.com/c/action_prize_article.do?layoutId=7&columnId=6&cateId=39&articleId=828

编辑 | 阅读全文(4417) | 回复(4),rose.ge 发表于 2008-9-3 16:33
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