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2008-3-10 10:29 | [推荐]【培训】项目型组织如何实现项目管理、流程管理、知识管理的有机集成

关键字：项目管理培训与认证 项目管理案例 项目管理人物
培训对象
设计院、研究院、房地产、咨询公司、IT服务公司、企业内研发部门等以项目为主要运作模式的组织：
中高层管理人员、项目管理部门人员、项目经理、项目核心人员、IT人员等
培训目标
l          熟悉项目型组织应该建立怎样的现代项目管理体系架构；
l          理解流程管理、知识管理如何与项目管理相结合，使1＋1＋1>3；
l          分享国内外顶级企业在项目管理中的最佳实践。
l          了解1+1+1解……
编辑 | 阅读全文(2398) | 回复(2),rose.ge 发表于 2008-3-10 10:29

2008-10-31 11:6 | [原创]知识管理的深度解析 ——谈不同组织知识管理的导入

关键字：知识管理
 
知识管理已经是一个耳熟能详的词汇，然而组织如何成功导入知识管理依然是一个比较困惑的难题。通过多家不同类型企业知识管理实施的案例，我们发现根据组织不同的战略目标、业务特性和知识特征、管理水平及信息化水平差异，需要选择不同的知识管理切入点和实施模式。这里我们说的组织指既可以是一个企业，也可以是企业里面相对独立的业务领域，如研发、制造或营销等。
 
我们先来分析一下组织知识管理实施的整体框架，具体可分为的三个层面：
战略层：根据组织的业务发展战略，确定知识管理的目标和总体原则策略，寻找合适的切入点和知识管理发挥价值的地方，从而明确知识管理的推进策略。
内容层：分析组织知识的特征，如侧重于信息、技能还是流程过程的知识等，这里一般又分为显性知识和隐性知识，不同的知识特征决定其管理模式的不同。
运营层：知识管理组织、流程、绩效和IT是四个密不可分的环节。通过组织明确知识管理推进的责任主体；……
编辑 | 阅读全文(774) | 回复(1),rose.ge 发表于 2008-10-31 11:6

2008-9-3 16:33 | [原创]黄金搭档营销战略执行保障体系（获哈佛商业评论管理行动金奖）

关键字：营销管理

 

与咨询团队同事及黄金搭档客户共贺，黄金搭档营销战略执行保障体系案例参选08年哈佛商业评论管理行动奖，获金奖，详见链接：http://www.hbrchina.com/c/action_prize_article.do?layoutId=7&columnId=6&cateId=39&articleId=828

编辑 | 阅读全文(1038) | 回复(4),rose.ge 发表于 2008-9-3 16:33

2008-7-22 11:32 | [原创]并购整合项目管理

并购整合项目管理
 
并购已经作为企业快速扩张的主要手段被广泛使用。近几十年来，产业联合、全球竞争、技术发展及其它趋势推动着一次又一次的企业并购浪潮。面对以上全球并购趋势，一方面企业看到了发展机会，另一方面企业面对的市场经营风险越来越大。与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。麦肯锡咨询公司对英美116项企业并购的调查表明：23%的企业赚钱，61%的企业陪钱，16%的企业成败未定。就国内情况而言，也并不乐观。由于公司的长远计划不明确，在并购过程中还出现了各种障碍和阻力，或是缺乏对并购后的企业进行有效整合的能力等原因，使得许多并购不彻底或不成功。
一个成功的并购有多方面的因素，但都离不开以下几点：一是正确的并购策略，二是合理的并购价格，三是有效的整合。企业并购是为了寻求建立可持续的竞争优势，并将这种优势发挥到极致，在操作过程中要充分估算并购的成本，避免超……
编辑 | 阅读全文(1476) | 回复(4),rose.ge 发表于 2008-7-22 11:32

2008-5-20 23:3 | [原创]制造业和项目型企业知识管理的异同点分析

关键字：KM常用实践 知识管理系统
  前面一直在研究项目型企业的知识管理。项目型企业大部分属于知识密集型企业，所以知识产生的过程就是业务的过程，知识的产生源就是具体负责项目工作的人。所以知识密集型的项目型企业知识管理的核心在于通过将项目管理过程和流程标准化相结合，明确不同流程环节需要输出到知识及需要参考的东西。将知识的积累和应用与业务过程相结合，通过统一个知识管理系统同时实现业务流程管理和知识管理，这个也是我们一直提倡的知识历程图。
但是最近在做一家制造业企业的知识管理，并且需要管理的是生产过程中的知识。发现制造业知识管理与项目型企业的异同点。相同的原则不变，即知识管理必须和业务过程相结合。所不同的是在制造业生产知识的人和应用知识的人不是同一个载体，即生产过程中的知识主要来自前端产品研发以及生产过程中的纠正预防改进措施。前端的产品研发我们依然可以沿用项目型企业的知识历程图管理办法。但是对于制造过程的核心业务流程主要……
编辑 | 阅读全文(1142) | 回复(1),rose.ge 发表于 2008-5-20 23:3

2008-5-19 22:12 | [原创]项目型企业的知识管理实现

关键字：知识管理 KM常用实践 KM案例
 
由于项目运作的一次性和独特性，使项目型企业不论是传统的如建筑、房地产等工程类项目型企业，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，都面临同样的挑战：即如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功，知识管理的有效实施将改善这种挑战。
根据对多家项目型企业的知识管理咨询经验，项目型企业实施知识管理可以实现的三大目标：
一、              项目知识经验积累：通过项目案例库实现所有项目过程文档和经验总结的积累，从而形成项目型企业的核心财富；
二、              项目的快速交付：通……
编辑 | 阅读全文(1668) | 回复(2),rose.ge 发表于 2008-5-19 22:12

2008-4-2 16:41 | [原创]命题作文：IT部门如何向战略层面提升

关键字：CIO IT战略规划 业务流程 信息化主管沙龙
  IT部门的主要职责划分：一般可分为三部分。第一部分IT总体规划，从战略发展要求和整体业务框架方面建立与战略目标要求和业务发展相匹配的IT建设和投资规划；第二部分，信息系统的建设实施，其实施过程涉及企业内部的组织职责明晰，流程优化、数据清理等等，是IT介入业务的一个很重要的契机；第三部分就是在已有IT基础设施的基础上提供更好的IT服务保证业务的正常运转。我们可以看到三部分的工作内容对IT人员能力的要求是不同的（见图一），从IT规划、信息系统建设到IT运维服务，对战略和管理能力要求占的比重越来越低，而服务职能和技术要求越来越高。因此也有些大型企业会这样来划分组织结构：设立企业规划管理部门，负责战略规划、组织、流程、绩效等整个管理体系的建设和改进以及IT的规划和业务需求的筛选，而将专业技术性要求相对较高的IT系统开发建设以及系统运维服务工作外包给专业的IT公司或者内部的IT部门，以……
编辑 | 阅读全文(1618) | 回复(6),rose.ge 发表于 2008-4-2 16:41

2008-2-26 13:25 | [原创]构建稳定的可持续积累的架构

关键字：职业发展 角色认知
做顾问看ppt无数，唯有一页ppt是我所喜欢并印象深刻的：如何确定一个明确的目标，并在一个稳定可持续积累的业务框架上不断朝着目标坚定不移坚持不懈的努力，对于企业和个人都是需要思考的。
大凡成功的企业，都有一个明确的创业梦想和战略定位，随着企业的规模发展，建立完整的企业管理体系就变得至关重要，包括组织职责分工明确，业务流程的规范化，人才引进和考核激励机制等等，一个企业只有不断从过去的发展中总结和提炼，并从整个管理上形成体系化、标准化和规范化才能不断使自己积累成为巨人，使每一步的发展都是从巨人的肩膀上开始。
对于个人，10年的时间，从做软件开发到项目管理、企业管理，到企业全面的管理和IT方面的咨询顾问，角色一直在转换，职业生涯的目标和定位，如何构建可持续积累的知识架构和能力架构也是一直在思考和探索的事情，当有一天终于豁然开朗，从个人的兴趣，背景和阅历导致的价值观，专业知识特长等，明确了自己的目标和……
编辑 | 阅读全文(820) | 回复(0),rose.ge 发表于 2008-2-26 13:25

2008-2-19 14:22 | [原创]项目型组织如何构建持续竞争力

  项目型组织如何构建持续竞争力
项目管理理论经过多年的实践和发展已日趋成熟，特别是以PMBOK为代表所提出的项目管理9大知识领域，被称为项目管理的圣经。然而随着项目型组织形态多样，不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临同样的问题：即如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构建组织持续的竞争力。
企业中不同层级的人员面临着不同的困惑，对于管理层：如何围绕项目进行全盘计划、及时沟通、动态跟踪、精确分析，使企业范围内的各种资源高效率协同有序行进，通过提高项目管理能力来提高企业经营能力？如何建立企业自己的项目管理标准经验知识库和持续改进的项目管理体系，以达到项目成功的可重复性，实现企业项目管理的优化，将公司一个项目的成功变成普遍的项目成功？对于执行层，如何建立规范的权责清晰……

编辑 | 阅读全文(2000) | 回复(6),rose.ge 发表于 2008-2-19 14:22

2008-1-25 17:44 | [原创]关于项目管理标准化的思考

关键字：质量管理 项目管理案例
最近刚做完一个研究所的流程咨询项目，该客户是一个典型的项目型企业，项目管理标准化是我们咨询服务中向客户反复提到的观点。但这种观点之前受到过客户的挑战：我们都是服务性的项目，客户需求都不一样，没办法标准化，我们又是研究院所，讲的是创新，标准化不就没有创新了？后来我在向高层的汇报中关于标准化的解释是：
对于不同类型项目标准化的内容不同，如：
•         对于科技类、研发类项目强调过程监控和评审机制的标准化
关注：怎么做不偏离目标方向
•         对于服务类型的项目，服务内容要反复提供时，强调作业过程的标准化
关注：怎么做提高效率
这种说法只是初步的解释，对于不同类型项目标准化的重点却是一个需要研讨的问题。
在此抛砖……
编辑 | 阅读全文(3883) | 回复(14),rose.ge 发表于 2008-1-25 17:44

2007-12-26 22:20 | [原创]流程中的风险控制案例一

关键字：流程管理 风险管理
  晚上和一帮同学吃饭聊天，无意中了解到他们国庆后单位组织旅游，200多人，分三架飞机，并且管理层都分开坐在三个飞机上，问及为何不直接包机，理由很简单，万一其中一架飞机失事，公司还可以继续运作，此举乃分散风险之举，用咱中国话不把鸡蛋放在一个篮子里，不由感慨外企的流程制度确实完善，这点细节都能够考虑到
编辑 | 阅读全文(918) | 回复(3),rose.ge 发表于 2007-12-26 22:20

2007-11-11 22:26 | [原创]IT部门如何定位

关键字：IT治理 信息化主管沙龙 IT服务管理
IT部门如何定位
 
业务部门和IT部门之间似乎永远存在着矛盾，一种情况是业务快速发展，而落后的IT系统成为业务发展的瓶颈，难以支撑业务运转，IT部门为满足业务需求而疲于奔命；另一种情况如文中所说，IT部门通过信息掌握和技术手段逐步凌驾于业务管理之上。不管哪种情况，其根源在于明确IT部门在企业如何定位。
IT部门的定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。这里的定位有两层含义：
一、为其它部门提供支持和服务，
二、创造价值。
即IT必须服务于业务，而IT部门如同财务和人力资源部门一样应成为企业的职能服务部门。但和财务与人力资源部门不同的是IT和业务血肉相连，你中由我，我中有你，所以首先应明确定义IT部门的职责和使命。由于IT部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是IT部门的职责所在；同时，虽然IT部门并不产生直接利润或者……
编辑 | 阅读全文(2104) | 回复(10),rose.ge 发表于 2007-11-11 22:26

2007-7-24 12:9 | AMT咨询：理想集团案例点评

关键字：咨询天地圈子
一次没有结果的临时会议
夜幕渐渐降临，这个美丽的南方小城并没有因为夜晚的来临而赶走即将步入炎炎夏季而带来的燥热感。现在早已过了日常的下班时间，可理想集团的办公大楼里的一些房间却依然灯火通明，灯光映透下的窗户让人感到格外的明亮，来来走走的员工们忙碌的身影清晰可见。并不是外面燥热的天气阻止了他们的离开，大家都在为了赶时间准备下一季度的订货会而忙碌。办公室内带着一种压力和责任。当然，这样的压力和责任，对于商品管理部和销售来说，并不是这一次才遇到。作为一家运动服装企业，每年三次（春夏9－10月，秋季3—4月，冬季6月）服装订货会，不仅仅是他们统计和获取其直营店和总代理商的主要订单信息来源，更是企业整个供应链顺利运作的起点。可今天更有些不同，就在隔壁的公司会议室里，理想集团的江总裁正因为第一季度的销售情况而愤懑不已，这个临时召集起来的公司中层以上领导的紧急会议，从下午四点半开到现在，却依然……
编辑 | 阅读全文(1802) | 回复(5),rose.ge 发表于 2007-7-24 12:9

2007-7-17 11:26 | [分享]《品类管理》摘要一

关键字：营销管理
  一、            品类管理起源：20世纪八九十年代，宝洁和沃尔马合作
二、            品类定义：对商品的分类
三、            品类角色：
1） 毛利率、销售额双高：旗舰商品，销售额高：吸引客流
2） 目标性（5％－10％优势，吸引客流，强化形象）、常规性（50％－70％），季节性/偶然性（10－15％）、便利性（10％－15提高利润和毛利）；       &……
编辑 | 阅读全文(1274) | 回复(2),rose.ge 发表于 2007-7-17 11:26

2007-7-17 11:25 | [分享]《品类管理》摘要二

关键字：营销管理
  品类战术：
一、            产品选择：
1） 产品组合（多样性，按销售额/量、市场份额和利润等综合排名筛选）；
2） 新产品引进评估：财务指标（新品销售量/额、新品利润、销售量份额、销售量份额平均值）；执行效率指标（新品存活期、引进时机（研发出来到引进的时间）、订单效率、上架速度）；品类（品类销售量、品类销售额）
二、            产品陈列：
1） 磁石理论：第一磁石点：主通道两侧；第二磁石点：主通道顶端；第三磁石点：陈列货架两端的位置；第四磁石点：副通道的两侧
2） 产品相关性
3） 购买者的购买决策树
4） 公平货架原则：产品的货架空间根据表现（销售……
编辑 | 阅读全文(1436) | 回复(2),rose.ge 发表于 2007-7-17 11:25
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