葛新红——流程管理+项目管理+知识管理+IT管理

 

这就如同我们每年或定期要进行的身体检查一样，需要有一些固定的指标或确定的检查项，以及时的发现问题或者观察治疗的阶段效果，从而为下一步的改进行动指明方向。这种对流程的体检也同样需要，一方面，对流程运行的定期体检以发现问题；另一方面，针对某个关键流程，持续的跟踪检查改进情况，从而使流程优化带来的价值能够显性化。

针对上述需求，我们需要从两个方面来解决，分别是1）设定流程的绩效测评指标；2）开展流程绩效测评并分析改进。 

        在某企业的流程优化咨询的项目，听客户说的最多的几个词是“管控、协同”。管控的核心是定位和权责分配，企业组织变革后，很多总部的管理者不知道在组织里自己该承担什么角色，为什么负责？有些事情是有能力没授权则多一事不如少一事；有些是想做但有心无力，只能被下属单位斥为“正确的废话”而置之不理。而协同方面则表现为同向不同力，各组织/部门各自为战，缺乏统一的运作节拍，营销活动线上线下难配合等。这些都是一个组织变革后处在过度状态常出现的现象。

一个成熟稳定的组织该如何有效运作，以充分发挥系统协同力？有一句格言“没有完美的个人，只有完美的团队”，我想这个完美的团队是这样的一个团队，从个人的角度，每个人都有清晰的定位和目标，成为“责……

    会议体系设计包括以下几个方面的内容：

1、 会议地图设计：结合不同业务流程明确业务流程上的沟通点和决策点是否需要通过会议的方式，其次明确具体的参与人员和会议时间安排。最后将所有会议按照高层参会人分类，进行时间维度整合，通过会议地图核心解决的是企业高层决策者的时间管理（高层的时间就是企业的资源），以及通过会议时间固化，自上而下稳定企业的运营节拍，实现各流程运行时钟的协同。

2、 在具体会议设计中，对会议明确的定位是非常重要的，特别对于战略管理这样的强调沟通和决策……

一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础。很多企业在开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬：

1、               如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。

2、               流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度……

最近完成一个咨询项目，帮一家快消品企业打造一体化运作流程体系，“一体化”是整个项目的核心。我们发现不管是“做强做大”还是“做大做强”，大型集团化企业都面临这个问题。一体化出现的问题源于只有一个大脑，随着企业规模的扩大，如何有效指挥协调保障整个组织的肢体运作和大脑的协调一致，从而“保持大企业的规模和小企业的灵活”，要求“总部有所为有所不为”，即在多大程度的管理，保证企业不乱，多大程度的管理标准化，又多大程度的考虑不同业务单元的差异化而不抹杀竞争力，之间平衡的度是核心的问题。

企业高层在一次会议上的解释可视为对一体化很好的诠释：“公司是大脑，我是大臂，大臂要在大脑支配下运转，部门总经理就是胳膊肘，区域办事处就是手腕，各级都要在上……

知识管理已经是一个耳熟能详的词汇，然而组织如何成功导入知识管理依然是一个比较困惑的难题。通过多家不同类型企业知识管理实施的案例，我们发现根据组织不同的战略目标、业务特性和知识特征、管理水平及信息化水平差异，需要选择不同的知识管理切入点和实施模式。这里我们说的组织指既可以是一个企业，也可以是企业里面相对独立的业务领域，如研发、制造或营销等。

 

我们先来分析一下组织知识管理实施的整体框架，具体可分为的三个层面：

战略层：根据组织的业务发展战略，确定知识管理的目标和总体原则策略，寻找合适的切入点和知识管理发挥价值的地方，从而明确知识管理的推进策略。

内容层：分析组织知识的特征，如侧重于信息、技能还是流程过程的知识等，这里一般又分为显性知识和隐性知识，不同的知识特征决定其管理模式的不同。

运营层：知识管理组织、流程、绩效和IT是四个密不可分的环节。通过组织明确知识管理推进的责任主体；……