|
| | | | - 创建：2006-10-9
- 文章：31
- 评论：83
- 访问：44123
 
| | |
| |
| | | | 培训对象
| 设计院、研究院、房地产、咨询公司、IT服务公司、企业内研发部门等以项目为主要运作模式的组织：
中高层管理人员、项目管理部门人员、项目经理、项目核心人员、IT人员等
| 培训目标
| l 熟悉项目型组织应该建立怎样的现代项目管理体系架构；
l 理解流程管理、知识管理如何与项目管理相结合，使1＋1＋1>3；
l 分享国内外顶级企业在项目管理中的最佳实践。
l 了解1+1+1解…… |
项目型组织如何构建持续竞争力项目管理理论经过多年的实践和发展已日趋成熟，特别是以PMBOK为代表所提出的项目管理9大知识领域，被称为项目管理的圣经。然而随着项目型组织形态多样，不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临同样的问题：即如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构建组织持续的竞争力。企业中不同层级的人员面临着不同的困惑，对于管理层：如何围绕项目进行全盘计划、及时沟通、动态跟踪、精确分析，使企业范围内的各种资源高效率协同有序行进，通过提高项目管理能力来提高企业经营能力？如何建立企业自己的项目管理标准经验知识库和持续改进的项目管理体系，以达到项目成功的可重复性，实现企业项目管理的优化，将公司一个项目的成功变成普遍的项目成功？对于执行层，如何建立规范的权责清晰……
前面一直在研究项目型企业的知识管理。项目型企业大部分属于知识密集型企业，所以知识产生的过程就是业务的过程，知识的产生源就是具体负责项目工作的人。所以知识密集型的项目型企业知识管理的核心在于通过将项目管理过程和流程标准化相结合，明确不同流程环节需要输出到知识及需要参考的东西。将知识的积累和应用与业务过程相结合，通过统一个知识管理系统同时实现业务流程管理和知识管理，这个也是我们一直提倡的知识历程图。但是最近在做一家制造业企业的知识管理，并且需要管理的是生产过程中的知识。发现制造业知识管理与项目型企业的异同点。相同的原则不变，即知识管理必须和业务过程相结合。所不同的是在制造业生产知识的人和应用知识的人不是同一个载体，即生产过程中的知识主要来自前端产品研发以及生产过程中的纠正预防改进措施。前端的产品研发我们依然可以沿用项目型企业的知识历程图管理办法。但是对于制造过程的核心业务流程主要…… 由于项目运作的一次性和独特性，使项目型企业不论是传统的如建筑、房地产等工程类项目型企业，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，都面临同样的挑战：即如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功，知识管理的有效实施将改善这种挑战。根据对多家项目型企业的知识管理咨询经验，项目型企业实施知识管理可以实现的三大目标：一、 项目知识经验积累：通过项目案例库实现所有项目过程文档和经验总结的积累，从而形成项目型企业的核心财富；二、 项目的快速交付：通…… IT部门的主要职责划分：一般可分为三部分。第一部分IT总体规划，从战略发展要求和整体业务框架方面建立与战略目标要求和业务发展相匹配的IT建设和投资规划；第二部分，信息系统的建设实施，其实施过程涉及企业内部的组织职责明晰，流程优化、数据清理等等，是IT介入业务的一个很重要的契机；第三部分就是在已有IT基础设施的基础上提供更好的IT服务保证业务的正常运转。我们可以看到三部分的工作内容对IT人员能力的要求是不同的（见图一），从IT规划、信息系统建设到IT运维服务，对战略和管理能力要求占的比重越来越低，而服务职能和技术要求越来越高。因此也有些大型企业会这样来划分组织结构：设立企业规划管理部门，负责战略规划、组织、流程、绩效等整个管理体系的建设和改进以及IT的规划和业务需求的筛选，而将专业技术性要求相对较高的IT系统开发建设以及系统运维服务工作外包给专业的IT公司或者内部的IT部门，以…… 做顾问看ppt无数，唯有一页ppt是我所喜欢并印象深刻的：如何确定一个明确的目标，并在一个稳定可持续积累的业务框架上不断朝着目标坚定不移坚持不懈的努力，对于企业和个人都是需要思考的。大凡成功的企业，都有一个明确的创业梦想和战略定位，随着企业的规模发展，建立完整的企业管理体系就变得至关重要，包括组织职责分工明确，业务流程的规范化，人才引进和考核激励机制等等，一个企业只有不断从过去的发展中总结和提炼，并从整个管理上形成体系化、标准化和规范化才能不断使自己积累成为巨人，使每一步的发展都是从巨人的肩膀上开始。对于个人，10年的时间，从做软件开发到项目管理、企业管理，到企业全面的管理和IT方面的咨询顾问，角色一直在转换，职业生涯的目标和定位，如何构建可持续积累的知识架构和能力架构也是一直在思考和探索的事情，当有一天终于豁然开朗，从个人的兴趣，背景和阅历导致的价值观，专业知识特长等，明确了自己的目标和…… 最近刚做完一个研究所的流程咨询项目，该客户是一个典型的项目型企业，项目管理标准化是我们咨询服务中向客户反复提到的观点。但这种观点之前受到过客户的挑战：我们都是服务性的项目，客户需求都不一样，没办法标准化，我们又是研究院所，讲的是创新，标准化不就没有创新了？后来我在向高层的汇报中关于标准化的解释是：对于不同类型项目标准化的内容不同，如：• 对于科技类、研发类项目强调过程监控和评审机制的标准化关注：怎么做不偏离目标方向• 对于服务类型的项目，服务内容要反复提供时，强调作业过程的标准化关注：怎么做提高效率这种说法只是初步的解释，对于不同类型项目标准化的重点却是一个需要研讨的问题。在此抛砖…… 晚上和一帮同学吃饭聊天，无意中了解到他们国庆后单位组织旅游，200多人，分三架飞机，并且管理层都分开坐在三个飞机上，问及为何不直接包机，理由很简单，万一其中一架飞机失事，公司还可以继续运作，此举乃分散风险之举，用咱中国话不把鸡蛋放在一个篮子里，不由感慨外企的流程制度确实完善，这点细节都能够考虑到 IT部门如何定位 业务部门和IT部门之间似乎永远存在着矛盾，一种情况是业务快速发展，而落后的IT系统成为业务发展的瓶颈，难以支撑业务运转，IT部门为满足业务需求而疲于奔命；另一种情况如文中所说，IT部门通过信息掌握和技术手段逐步凌驾于业务管理之上。不管哪种情况，其根源在于明确IT部门在企业如何定位。IT部门的定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。这里的定位有两层含义：一、为其它部门提供支持和服务，二、创造价值。即IT必须服务于业务，而IT部门如同财务和人力资源部门一样应成为企业的职能服务部门。但和财务与人力资源部门不同的是IT和业务血肉相连，你中由我，我中有你，所以首先应明确定义IT部门的职责和使命。由于IT部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是IT部门的职责所在；同时，虽然IT部门并不产生直接利润或者…… |
|
爱若琴弦
信息主管沙龙
咨询天地
企业级项目管理体系建设