快速消费品行业漫谈

 

“花儿为谁而开”？也就是说，谁更需要“财务业务一体化”？财务部门、业务部门、还是决策者？

 

首先看看什么是“财务业务一体化”？很遗憾，除了大堆的广告之外，网上也没查出个明确定义。按本人的理解，应该讲的就是利用信息化工具，突破目前因职能分工和管理工具落后所造成的信息屏障，从而在资金流方面对财务和业务进行的一种整合。

 

如下是一个业务价值链的示意：

上述业务价值链中的每个环节都会产生大量财务所需信息，因此，虽然财务和业务之间互有信息交换，但从流向来看，信息主要是从业务向财务流动。从这个角度出发，财务业务一体化打破信息屏障后，财务相对业务更能受益。也就是说，“财务业务一体化”首……

“七步成诗”的典故大家都很清楚，曹魏时期曹丕曹植争斗，植七步之内作“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急！”，终以身免杀戮。

 

AMT亦有“七步成诗法”一说，何谓“七步成诗法”？即咨询顾问的一种解决问题思维方法。也就是把一个问题的解决细分成7个步骤：

1、  陈述问题

2、  分解问题

3、  确定关键问题

4、  工作规划

5、  分析论证

6、  提出结论和建议

7、  推动和总结

 

财务分析也是一个发现问题、分析问题、解决问题的过程，与述七步成诗有珠璧暗合之意，但七步成诗法更细化，也就更有效，其中第7点“推动和总结”尤为重要，做到这点，就是对就事论事的突破，从而彰显了财务分……

 

 

 

 

 

 

 

写财务分析报告，要让人发现并赏识，其实质是一个管理思想产品的推销过程，如何才能有效推销出去？《如何写一篇漂亮的财务报告》给出了一些提示。

 

这篇文章两年前看过，不知是谁写的，感觉总结得很好，不敢藏私，现将全文奉上，详见附件。下面是本人对文章的一些体会。

 

文章分六个部分，分别是：

有的放矢，先搞清楚报告的读者是谁，然后界定分析的范围，也即做好产品的定位。这是个战略性的问题，如果连方向都没搞清楚，还搞啥？这点最重要。在此基础上，我们报告的风格到底是阳春白雪，还是下里巴人？这就很清楚了。

 

 

除了满足读者常规的需求之外，要想报告出彩，就要多做一点点，超出读者需求一点点，这时就有四两拔千金之效。

 

在内容上，财务分析报告有例行报告和专题报告，例行报告一般是格式化的，读者需要了解的主要信息点……

 

子曰：“言之无文，行而不远”。“文”通“纹”，整句话的意思是，思想和学问的传播，既要内秀，也要有漂亮的形式，否则没人看。

 

做经营分析也是如此。对于分析报告的包装，本人就分析报告的形式谈一点个人的体会：

 

1、篇幅：以短平快为主。分析报告一般是给领导看的，而领导的时间都很宝贵，他没那么多时间看很厚的分析报告，而且很讨厌看这种很厚的报告—压力太大。因此，报告的篇幅不能大。我以前的经验是，分析报告如果能浓缩在两页之内写完最好，然后正反面打印，一张纸搞定。这一方面节约纸，另一方面无论何时领导看到的都是一个完整的报告，不会因为掉了张纸而遗憾。

 

如果话题较多，两页搞不完，宁愿分好几次写，分次提交，这样领导就象看小说连载一样，每次看的压力都不大，哗哗一翻，3分钟看完，马上批复意见，……

 

今日看了一遍AMT马东方的《六顶思考帽》PPT，联想到经营分析，觉得这两个东东之间关系暧昧，把玩之下有点意思。

 

“六顶思考帽”为何物：

–       1、资料与信息：白帽

–       2、直觉与感情：红帽

–       3、逻辑与批判：黑帽

–       4、积极与乐观：黄帽

–       5、创新与冒险：绿帽

 

上文在（28）中谈到过，进行市场投入有时经销商会承担一部分，如某个省当时有条规定，所有的堆头费、DM费等与卖场有关的促销费用都由经销商承担，因此这部分费用总体上看还不小。而平时我们做分析时只能取到企业自己的投入数据，因此，这种分析是不全面的，在费用的完整上有欠缺，甚至可能对管理的决策产生误导。

 

另外，有时与一些大卖场谈全国合同时，厂家一般都要拿出品牌往年在卖场的投入作为筹码，如果少了经销商这一大块的话，力度就小不少。

 

只有把经销商投入的数据与厂家投入的数据合并，才能如何解决这个完整性的问题。那如何张驰有度地及时、准确、完整地把经销商的投入数据给采集过来呢？

 

首先，以区域为单据进行经销商投入的评估，对于那些经销商投入相对较小的，就不纳入费用合并范围了。紧接着一个问题，评估的方法是什么？有什么标准？这基本上是定性决定。有几个方面：

1、区域办事处与经销商……

  

 卖场是众商家必争之要地，也就成了促销费用的重点投放对象。每月我们都要对重点卖场的促销费用投入进行分析，用吨均费用指标对其投入产出情况进行评价。快到年底时，发现一个怪事：

 

有家卖场1~10月促销费用的开支都比较大，其年度预算基本消耗殆尽，眼看年底旺季就到了，正是大把花钱投促销费用的时候，我们还在为他发愁这个旺季怎么过，猜想其可能要申请追加预算了。但没想到，其并没有申请追加预算，但其产出还相当不错，按公司这期间的投入数据，其吨均费用极低，也就是说，投入产出比非常好。

 

那我们就奇了怪了。仔细调查分析后，才知道其原委，也可看得出来，业务员为了不超预算，的确动了不少脑筋，以下仅作各位损友参考。

 

他想了好几招：

 

第一招，〖敌战计〗“李代桃僵”，孙子兵法第11计“势必有损，损阴以益阳&rdqu……

 

这其实是个比较简单的问题，但是我们实际工作中确实发生过这种争论，而且也引发了我们对总帐系统数据的定位的思考。因此也和大家共享一下。

 

分析的数据源，有两种，一种是总帐系统中的数据，一种是业务系统中的数据。按道理，后者具有很多优势：

 

1、及时：这个好理解，业务系统在第一时间接收数据，然后再传递给总帐系统。

 

2、精度：业务系统可以根据需要灵活设置多维度的数据采集点，而总帐系统也可以通过设明细科目或设核算项目，但很麻烦，把会计科目体系也会搞得很复杂，即使可以做到财务业务一体化，能由业务直接生成凭证，这维护量也不小。而且，我个人认为，根本没这个必要在财务总帐系统中设置这么明细。

 

3、准确：在上述（26）中已谈到，费用的统计分析要按时间跨度来切分费用，这在业务系统中很好处理，但总帐系统根本处理不了这个问题，只能以入帐的时间来作相应的分析，但这入帐日期……

首先补充一下，昨天（25）中谈到有一个“活动的合同起止日期”，在管理实践中，适用于广告费用的预算管理，而对于促销费用没有这么去做。为什么呢？因为广告费用要么时间长，要么金额大，因此需要这么一个合同的中间过程来控制。而促销费用去相反，要么，时间短，要么金额小，而且量大，此时再做一个合同的中间过程，弊大于益。从实践来看，这样有区分的管理做确实没什么问题。

 

好，下面接着谈“费用如何按时间进行合理切分？”，一般有两种方法，引用了会计中的原理，一种是权责发生制，一种是现金收付制。简单一点解释，权责发生制就是按受益的原则，费用在实际发生的时间区段内进行均分；现金收付制就是以资金支出的时间为准。具体如下：

 

1、广告发布费：电视/报纸/车身/路牌等发布费：这种费用有很明确的时间跨度，好分，即按权责发生制原则切分。

 

2……

 

费用分析中的时间维度很重要，一方面反映年度预算执行情况；另一方面作为纵向对比分析、趋势分析的费用划分依据。你会发现，营销费用从申请到最终报销结款的整个生命周期中，会有很多个日期，如：

 

活动的申请起止日期，活动的合同起止日期，活动的实际执行起止日期，申请日期，报销日期，审批日期，汇款日期，到底用哪个？

 

营销费用的年度预算定下来之后，在费用的使用过程中，都是结合一个个的营销活动发生的，每次在开始营销活动之前，都要预先申请，申请审批过程中，需要判断申请人的预算是否足够。批准后才能执行。从预算管理和费用分析的角度，前三者最为重要，下面逐一解释一下：

 

1、活动的申请起止日期：即预计活动的时间跨度。一旦申请被审批通过，预算管理员则根据申请的起止日期来切分预算年度，因此当年可用预算就可能少了。为什么说是可能，而不是一定少了？因为这与起止时间有关。来个例子，今天是……