[原创]打破技术创新的“瓶颈”，实现国家战略——从十七大报告“国家发展战略核心”看企业管理的新使命

    党的十七大报告明确指出：“提高自主创新能力，建设创新型国家。这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。”在报告中提出这一战略思想，是我们党作为执政党客观分析国内外形势得出的重要决策十六大以来，我国经济发展迅速，目前已经成为世界第四大经济体。但是缺乏核心竞争力的问题，至今仍然困扰着社会各界人士。面对世界日新月异的科技发展形势，党中央将自主创新提到更加突出的位置， “创新”一词正日益深入经济社会发展各个方面。
    谈及建设创新型国家，往往就会被认为是科学技术的创新，认为科技才是第一生产力，而忽视了“管理创新”在当前形势下的决定性作用。笔者经过众多企业的咨询与调研发现管理创新是技术创新的动力源，离开管理创新谈科技创新是无本之木，难有生机；无源之水，死水一潭。这是因为，管理创新之战略创新、组织创新、机制创新、制度创新、文化创新五大方面决定着科技创新的出路、速度、水平。只有战略创新引进了政府与企业，才能保障科技创新的方向正确与否、方法得当与否；只有组织体制的创新进一步深化了，科技资源的配置才能实现进一步优化，才能使有限的科技投入、高速增长的科技投入转化为更多实实在在的产出；只有管理机制的创新进一步提升了，才能更大程度的调动科技人员的工作积极性和主动性；只有管理制度创新得到真正的落实，才能使研发效率与生产效率得到本质的提高；只有文化创新得到突破，才能形成创新型、学习型、互助型的组织氛围。
    在市场经济条件下，企业成为市场竞争主体，当然也就要求企业同时必须成为技术创新的主体。管理创新的基础性作用也就必须受到企业各层级领导的重视。管理创新的五大方面成为企业管理的新使命。
一、战略创新--从战术管理走向战略管理，要求技术创新为战略服务。50年代末战略管理开始进入管理学领域，至60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。然而在80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标使战略目标失去了灵活性与实用性。90年代是战略回归的年代，战略管理在企业中重新升温，战略管理已成为新世纪发展的趋势。但是，与欧美企业相比较，中国企业今日的成功还主要依赖于中国经济的腾飞。企业间竞争的优胜与劣汰主要依赖于战术层面的营销策略、政府策略、仿制策略、资金策略等等；并不是建立在某一核心竞争优势培育下的“战略制胜”的长期策略。三株的成功与覆灭、秦池的昙花一现、南孚 “民族力量”的树立与消亡------众多的案例告诉中国的企业，仅仅依靠“战术”难以撑起企业“长青之树”。而技术创新有强大的目标性，仅仅在“术”上的技术创新难以支撑企业“做强”、“做大”、“做久”。
       一少部分“先知先觉”的企业在战略管理的路上开始迈进，例如，联想兼并IBM的PC机，为1000亿美元的战略目标以及PC机全球的霸主地位奠定了基础。从中可见，联想的技术创新之路是自主研发为主、附以兼并与收购的方式实现技术突破。万科由多元化到单一产业化、由产业化到核心产品化、由核心产品化再到资本化扩张实现了一条清晰的、难以复制的、顺势而为的独特成长路径，可见万科的成功是战略思想与战略执行的成功。分析万科的发展路径您会发现，万科“城市花园”系列设计技术、房屋工厂化的产品技术的应用并不是仅仅为了单个产品开发与建设，而这一技术创新是在战略高度上的，为万科战略服务的。众多中国企业在学习联想、万科等企业时过多的是学习了“战术”层面的打法，而忽视了“战略”层面的决定性作用。结果是“学了”、“懂了”、“就是用不上”。
     基于现实的要求盛高咨询创新性的提出了战略的“三层面理论”。从产业定位的“术”；到竞争定位的“道”；再到发展定位的“义”。企业对于战略三层面的认识与把握的不同层次决定了企业经营的“长度”与“深度”。也决定了技术创新的“深度”与“远度”。
    产业定位是企业在对宏观环境与产业趋势判断的基础上所做出的产业选择。产业定位的“术”是指企业在产业选择的基础上所采取的能够为企业获取利润的“经营手段”。我国许多中小企业处于这个阶段，利润的获取主要采取的是简单的“价格-成本=利润”模式。例如房地产公司为了增加价格采取捂盘、捂地手段。为了降低财务成本采取建筑商压价、压级、垫付手段等等。问题在于产业定位的“术”是在特定的经济环境下发挥作用的，随着经济环境的变化，这些“术”一旦失效，企业就面临着倒闭或寻求新的“术”做支撑的问题。所以产业定位后，如果企业仅仅采取一些“术”的手段来运营企业是不会长久的。这些“术”也只能是企业短期的救命“稻草”。那么，建立在为经营之“术”服务的科技创新也就不稳固了。
    竞争定位是企业在对行业与企业的成功关键因素的分析基础上基于永续经营的考虑所创造的一种商业模式。它需要将企业自身的资源与能力因素与行业关键成功因素结合考虑，在充分分析竞争主体经营模式的基础上，寻找与确定排他性主动权的过程。这一竞争主动权还需要得到相关利益体的高度认同与支持。并愿意为“它”付出时间、精力、资本、利润等新经济资源。“它”往往是无形的。是企业经营之“道”。是难以复制，并会对其它企业产生壁垒的。《道德经》中“道可道，非常道；名可名，非常名”就是这个道理。
    再以房地产企业为例，万达集团起源于大连市，是大连市三大房地产旗舰企业之一。最早也做住宅地产。在选择什么模式进行跨区域发展上万达以竞争定位先行，先建模式，再操作，不搞“摸着石头过河”。基于对房地产市场趋势的长期利好，优势向大集团倾斜的判断，根据房地产行业政府、资金、土地、整合能力为关键成功因素的认识；结合本身的足球外交所获取的各地政府关系优势以及政府出于政绩考虑出让土地的特点，确立了在各中心城市的城市中心建立订单式的万达商业地产模式，从而使万达一跃成为中国商业地产的领军企业。黄金地段商业地产的稀缺性和万达的“订单式商业地产”是吸引投资者的主要原因。所谓“订单式商业地产”，即万达成立专业的商业地产公司后，并不急着拿地做开发，而是与沃尔玛、欧倍德、大洋百货等12家跨国连锁企业和部分国内知名企业签订联合发展合同，双方共同选址，万达投资建设，沃尔玛等租用卖场。这被万达总裁王健林自称为“地产大鳄＋商业巨头”模式是其通往商业地产成功道路的一个捷径。只要万达携手沃尔玛到一个城市开发商业广场，当地政府都会在地价等方面给予优惠政策，因为“排名世界500强之首的沃尔玛足以成为地方政府招商引资的功绩”。例如，南昌市政府将位于八一广场北面的黄金地段“让”给了万达。在万达商业广场商铺的预售中，沃尔玛成为吸引投资者眼球的关键。《红地产》调查采访发现，很多投资者都是冲着会带来人气的沃尔玛而购买万达商铺。藉此，万达在宣传广告上，无不将签约入驻的沃尔玛和华纳等跨国巨头成为商铺最大的卖点。“执大象，天下往”，“大象”乃“道”也，有了“道”天下的人们就会归宿而来，企业走遍天下也就不用担心了。万达集团充分认识到了“道”对于一个企业的重要意义。通过竞争定位这一“道”。使万达认识到了自己创新的方向，如何满足也为商业模式创新、商品技术创新等提供了指南。万达的科技与产品的创新也就明确了为世界500强合作伙伴提供的产品功能满足上。
    发展定位，是指企业在社会范筹内存在的价值与意义是什么。是否能够为社会的发展与进步提供支持与服务。回答的是社会凭什么承认企业的问题。这要求企业明确自己的使命与愿景。并在明确的使命愿景的指引下，确定企业与社会、环境、自然、员工、政府、客户、供应商等利益相关者之间的关系。是企业的“大道”。也就是企业的“义”。在乔家大院中体现的淋漓尽致的晋商所提倡的义、信、利的核心价值观充分体现了“义”对企业创新的要求。货通天下为的是解决福建茶农茶叶积压导致潮湿腐烂，蒙古草原牧民无茶可喝的“义”的问题；汇通天下解决的是商人、政府货币交易难的“义”的问题。而这些“义”问题的解决需要管理创新、技术创新、战略明晰来支撑的。具有“愿景与使命”特点。同时也对供应商与客户的利益有了诠释。正所谓“义中取利真丈夫”。再比如，微软集团“将电脑放到每一张办公桌上”的愿景。趋使着比尔盖茨为此做出一系列的技术创新计划。微软也因此获得了世界的尊敬与财富。堪称世界版的“义中取利真丈夫”。
    可见，基于战略创新的科技创新才能为国家、企业提供更高效的“科研生产力”。
二、组织创新-从僵化组织向效率组织转化，为科技创新提供了组织保障。
第一，科技创新的决策层级受公司治理结构影响，在技术或商品为先导型企业中，为了实现科技创新对市场的强拉动作用，往往需要在董事会下设立技术委员会，统筹安排五年技术发展规划，以及重大技术项目的立项、审议、资金方案、技术转化等。从而避免立项及科研过程中所出现的各类问题对技术实现效率的阻碍。
第二，科技创新的集约化程度受集团管理方式影响，尤其在一些先有“儿子”后有“老子”的集团公司中，往往各子公司拥有独立的研发院所，集团公司仅仅负责在人事、财务方面进行管控。使各子公司在研发成果共享，技术经验分享，研发资源集约化运用，研发人才自身与业绩成长等方面受到集团管控方式的制约。久而久之，集团也就体现出“集”而不“团”的特征，缺少技术竞争力，科技创新的优势也就无从谈起了。
第三，科技创新的实施效率受组织构架与流程方式影响，基础性科研项目往往会采取科研小组形式，集中所需要的人力、物力资源进行专题研发。产品研发性科研往往采取设计、工艺、生产、财务等部门联合成立项目组进行开发。这一形式往往会出现项目组的矩阵式组织结构与部门内部的直能式管理结构产生矛盾冲突。或者“强矩阵”或者“强职能”的组织形式使职能部门的技术支持功能发挥不足；项目制的跨部门效率难以最大化发挥，结果往往是矩阵式组织越做越乱，难以发挥作用，名存实亡。为了使组织形式能够满足科研创新的需要。GE等公司提供了较好的解决方案。那就是流程式组织，打破组织间上下级汇报关系，实现以业务流程为导向的工作关系。使部门领导成为资源的协调者与工作成果的分享者。将工作主动权交给跨部门的具体工作者。这一基于流程的组织与授权关系的转变极大的解放了科技生产力。但是，从中也不难看出，这一形式对基层员工的技能要求、综合知识要求、团队意识要求更高。在许多采取这一模式的企业中还需要相应的培训、文化氛围、制度建设、激励机制等相匹配。
    可见，科技创新需要组织体系作为基础平台。
三、制度创新- 从制度束缚向制度本源回归，为科技创新开拓了空间。
    制度创新需要解决两个问题，第一，是制度本源的问题。制度是领导者或管理者用于执行组织意图的工具。是组织使命的表象形式。但是在一些组织中，制度与组织的使命却产生了背离。例如交通警察的使命是确保各种交通工具顺利、快捷的达到目的地，保障人民的安全。但由于制度的层层分解最终交通警察去执行的制度往往就变成了简单的罚款。在一些技术创新型公司中也存在着类似的为了执行某一制度而制定制度的现象。
    第二是制度两层面的问题。一谈起制度往往就会与控制联系起来。简单的认为制度就是为了约束人的某种行为。受约束的人为了“自由”或“特定利益”会想方设法打破制度。比如考勤制度推出后就会有人“代签”。运用手指代替划卡后就会出现，“外出办事”的证明材料。这是制度的约束一面。会导致受约束人的抵触或破坏。在“以人为本”的科研群体中，制度的约束一面往往会成为“负”生产力。这就要求发挥制度的另一面---制度的“建设”面。也就是制度的维护“秩序”的一面。组织人是希望有一系列的制度来保障自己的任务或权力的行使的，所以这个群体会积极的推动制度建设，以满足自己工作的需要。在科研型组织中，技术标准的认定制度、成果的申报制度、资源的分配制度、人事的安排制度都会引起科技型人才的注意。并且会积极的参与到制度建设中。这个时候组织就需要为制度建设广开言路。以达到提升技术创新力度的作用。
    如何发挥制度的本源作用，积极创造制度的维护“秩序”一面，正日益成为科技创新保障体系的关键，科技创新空间提升的必要条件。
四、文化创新-从文化想象向文化动力转变，为科技创新提供了思想氛围。
    传统的企业管理更注重策略、结构和系统的管理，企业的变革也是倾向于制度、规章等方面。没有牵涉多少人的因素在内，这称为“硬件”管理。而价值、人员、作风、技术则是体现到人身上的可塑因素，它是无形的，却又很有力量；它是变化的，却在一代员工心中扎根很深。知识经济时代的到来，管理更趋向于这些“软件管理”。科技创新更需要将文化想象力转变为文化动力。一个富有创造性的企业，必有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业生存于社会上的意义。
   以往企业对于未来的反应似乎只是管理者的事，他们用计划书制定出来，在规定时间按规定步骤执行便可。而如今，全体员工都必须清楚企业未来的发展方向如何，企业的长远规划和近期打算，他们必须知道。对待社会、企业要从长远出发，从全局考虑。对科技人才，他们转向着眼于基于企业使命实现的技术创新，有着强烈的社会责任感。需要依托企业信念投入到技术研发中。
    文化建设的“知、信、行”三步走策略为科技人才执行自主创新策略提供了可能。
    “知”回答了我们的使命是什么，价值观是什么，作为技术人才的职业意识是什么，行为标准是什么，个人愿望与组织使命之间的关系是什么。只有技术人才明确了这一系列问题才能够创造性的投入到科研工作中，增强主观意愿。
    “信”所要解答的是我们的使命与价值观、我们的战略、我们的科研规划、我们的一系列制度体系对于现实工作的意义是什么。这一系列政策对于自己来说会意味着什么。只有让技术人才认识到了这一系列问题的“现实”意义才能使技术人才的“意愿”转变为“行动”。
    “行”所要解答的是执行的方向、方法是否符合价值观，是否符合战略要求，是否具备足够“动力”的问题。只有让技术人才运用文化力“行动”起来，才能形成统一的文化氛围，使文化力转为生产力、商品力、品牌力。
五、机制创新-从约束机制向激励机制转型，打开了科技创新的翅膀。为科技创新提供了源动力。
    机制指的是有机体的构造、功能和相互关系,在企业指工作系统间相互作用的过程和方式。机制创新对于科技创新的影响是直接的、主要的。曾经在一个企业做调研时发现这样一个现象：一般几十年没有攻克下来的技术难题是没有人去主动立项的。而往往是一些较容易成功的大家争着立项，更有甚者，是先研发出结果后立项。立项后经过一段项目期后再把结果拿出来应用。误了产品更新换代的最佳时机。是什么原因导致研发人员采取这种保守的、非挑战的研发举动呢？机制！因为，只有立项成功、研发成功才能拿到奖金，研发人员不想用出毕生经历去攻克一个不知道结果的课题。这使我想到前不久的一个来自西安的报道，一个70余岁的退休工程师利用退休时间研发出了电机节能技术，能够节省30%以上的能源。他也因此创立了公司，自任董事长。试想若是在退休之前这项技术能够研发成功，一年为我国的能源事业做出多大的贡献！然而，现实却是约束性机制过多，激励性机制不足且激励手段与激励结果缺少必要的联系。其结果自然会影响到创新力的提升。记得在一家国内顶级的医院做咨询时，一位美国回来的博士后在非常激情的陪同我们参观完他国际水准的实验室后，眼含着泪水跟所讲过的一段话：“我不缺钱，我不是为钱而工作；我希望能为国民健康贡献出我的力量，但我拿的奖金与楼下看自行车棚的家属工一样多，我感觉不公呀！”这样的机制，配备再好的试验室又有什么用呢？
    十七大提出了创新是国家发展战略的核心，这是多么振奋人心的消息，但中国产品屹立世界需要科技创新“力”的提升。而科技创新“力”的提升需要管理创新提供强大的源动力。中国企业在抢滩占领市场之余需要用更多的时间思考一下本企业的管理创新能够支撑技术领先的产品吗？能够支撑市场的需求吗？无名天地之始，有名万物之母；故常无，欲以观其妙；常有，欲以观其檄。此两者，同出而异名，同谓之玄，玄之又玄，众妙之门。管理创新是科技创新之始，科技创新是产品升级之母，如何“母仪”天下需要寻求属于自己的管理创新之路。
    现在的市场经济“仅师夷长技不足以制夷”，如何通过管理创新培育自己的成功“基因”，独特的成功“基因”是中国企业开辟无数的新产业、新产品之门。也是国家战略之“道”。