[原创]企业知识管理系统实施框架

企业知识管理系统实施框架

一、      理论基础：

1.         企业作为一个系统，企业之外的所有都可以作为企业的环境。企业是为了适应环境而生存、发展的。随着社会、经济的发展， 企业生存环境越来越复杂，竞争加剧，不确定性越来越明显，影响越来越大。面对越来越不确定的环境，企业需要不断地学习、综合已有知识，来创造新知识，以适应新环境，否则就会被环境淘汰。所以Grant、Nickerson、Zenger、Nonaka和Toyama等认为企业的存在是把不同员工所掌握的知识综合起来，创造出新知识，从而融合企业面对的各种矛盾。

2.         Polanyi 和 Nonaka等把知识分为explicit knowledge 和 tacit knowledge。Explicit knowledge 指能够以正式和系统的语言传播的知识，tacit knowledge 有着与个人相关的特性，使得这种知识很难正式化和交流。隐性知识深深地根植于个人的行为、责任，包括范式、信念、观点，专有技术（know－how）、手艺和技巧。 Nonaka 指出tacit knowledge 只有在人与人的相互作用中，才能传递。

3.         Fahey和Prusak认为知识不应该脱离于人而被孤立起来，知识只有在人与人的交互中流动，从而实现其价值的。Hansen发现explicit knowledge在弱关系条件下就可以传导，但是弱关系却不能方便tacit knowledge的传导，只有在强关系的情况下，taicit knowledge才可能传导。

公司所拥有的知识和企业应用、创造知识的能力是企业可持续竞争力的源泉。因此知识管理是与公司核心竞争力密切相关的。企业知识管理的目的就是促进和提高公司范围内学习、共享、综合、创造知识的水平，提升公司的整体协作能力。因此，有必要结合企业性质、知识特性，及人与知识的关系来整体规划企业的知识管理。

二、      Explicit knowledge 共享

充分利用explicit knowledge的可编码化特性，发挥IT技术的优势，建立企业基于IT的知识管理IT系统。但首先要对企业知识现状进行一个诊断，这就是企业的知识审计。

1.        知识审计

1)            采用问卷调查与访谈相结合的方法, 进行知识调查；

2)            借助分析工具分析调查数据；

3)            形成知识审计报告

2.        建立知识地图

   在知识审计的基础上绘制公司的知识地图。

3.        建立知识库和数据挖掘

三、      Tacit knowledge 显性化

将员工个人的tacit knowledge转化为explicit knowledge，主要利用各种方式和工具，例如案例、比喻、类比、图表，来促进该过程。

由于员工在将tacit knowledge转化为explicit knowledge过程中，主要有两方面的顾虑：一则是将自己专有知识共享后，自己在公司的地位可能降低，重视程度也相应降低；一则是员工花费一定时间和精力做这件事情，在可能影响现有工作同时，却没有任何的相应报酬。因此，该过程必须在公司制度上做出相应的配合，从而保证该过程能形成企业的习惯，并最终进入良性循环。

四、      Tacit knowledge 共享

对公司非常重要的知识大部分是以tacit knowledge形式存在的。而tacit knowledge只有在强关系下才能传导（Hansen, 1999），Levin 和Cross认为信任关系是tacit knowledge传导的关键因素，当被传导的知识包涵tacit knowledge越多时，知识接收者对知识源能力的信任越重要。有研究发现，相对于从信息系统的数据库或者文件档案中获取问题的答案，人们更倾向于向自己认识和信任的朋友咨询。而且IBM商业价值研究所（IBM Institute for Business Value）也在类似的研究中发现，85%的被访经理认为他们是从其朋友中获得对于完成项目非常关键的知识的。由此可以看出，要促进tacit knowledge共享就必须去了解和认识员工个人间的相互关系，乃至整个企业的社会关系网。

(一)  下面通过几个案例来说明研究社会关系网的重要性。

1.         案例一

                     （由于图不能粘贴，故将五张图压缩后附在“上传文件”中）

                                                    图一    某公司正式结构图

                                                                                                  图二  某公司知识网络

对比图一和图二，我们发现该公司的知识网络有一个核心，Cole，而不是Jones，Cole成为该公司的知识瓶颈。

2.         案例二

图三 某公司正式结构图

某公司CEO Leers准备成立一个跨部门的团队来解决公司面临的新问题。他从公司的知识网络中发现Harris是该网络的知识核心，因而任命Harris为该项目的负责人。在开始的第一周，Leers看到该团队成员积极讨论问题，制定工作计划。可是，一个月过去了，该团队却没有做出任何实质性工作。Leers不明其由，在看到公司的信任网络后，才发现问题所在。Harris只专注于自己的工作和电子游戏，团队成员感到自己的意见不被重视，因而对Harris的信任荡然无存，工作也没有了积极性，也更多地只考虑自身的工作。之后，Leers任命Harris为该团队的技术负责人，改任Benson为团队领导。很快，拥有很好群众基础的Benson，带领团队在很短时间内就完成了Leers布置的任务。

图四 某公司知识网络

图五 某公司信任网络

综上所述，我们可以看出了解和认识企业的知识网络和关系网络是非常重要的。

(二)  发现企业知识网络和关系网络的步骤和方法：

1.         目标群体确认

2.         问卷设计

3.         问卷验证

4.         调查前辅助措施

5.         问卷发放和回收

6.         数据搜集和处理

7.         得出初步结论

8.         访谈，修正或验证初步结论

9.         得出最终分析报告

(三)  根据上一阶段的分析报告，提出具体的建议

五、      知识创造