说到知识管理，不得不从知识管理的起源开始谈起。二十世纪九十年代初，美国兴起了业务流程重组（BPR）。很多企业为了让企业扁平化，快速响应市场，砍掉了一些部门与员工。然而，这些企业发现事与愿违，企业非但没有提升快速反应能力，反而陷于瘫痪。当企业主管们探寻其中原因的时候，他们发现问题在于忽视了知识，被优化掉的那些员工，看似年纪较大，不如年轻人有活力，往往他们积累了丰富的知识，而企业的运作却是基于这些知识。由此，知识的重要性逐渐得到重视。1995年，Davenport 和Prusak创造了“知识管理”一词，就是为了强调和提升企业、学术界对知识的重视。

　　在知识管理发展的过程中，理论研究者与实践家也有一个对知识及其管理的认识过程，该过程大致经历了三个阶段。在第一阶段，参与者简单地把知识等同于企业的文档资料。因而，针对企业现有文档资料的整理、归类成为当时知识管理的主要特点，图书馆情报资料的收集、管理方法在这里得到充分应用。恰巧，这个时候，IT与互联网技术飞速发展，很快就被应用到知识管理的实践中。虽然IT技术提供或扩大了获取公司内重要资源的途径，达到了更高效利用资源，改善组织决定，流程扁平化，公司的行动更高效协调的目的，但是这些获得相对于公司对IT的巨大投入是无法令人满意的。究其原因，在于第一阶段片面地强调显性知识（explicit knowledge即可以系统化表述，能编码，以书面、电子文档、图形等为载体的知识，例如公司总经理向员工传递“公司最重要的资源是人才”，这个显性知识很容易听懂，但其所要传达的意义只有在听者具备了相应的经历后才能深刻体会），而忽略了意会知识(tacit knowledge, 即难以系统化表述，只可意会不可言传的知识，例如烹饪师傅教做中国菜的时候说，做菜的关键在于作料与火候，作料加少许，少许是多少克？需要各位学者摸索了)。但是意会知识往往是公司的巨大财富，是公司的核心竞争力的源泉，因为意会知识是稀缺的，难以模仿。国外有实证研究发现，85%的被调查员工认为对于他们成功完成重要项目所需要的非常关键的知识是从其他同事那获得的，虽然他们也从企业的知识档案中获得知识，但这些知识经常只是一个补充而已。

　　在发现和认识到意会知识的重要性后，知识管理进入了第二个阶段，着眼于把员工的意会知识显性化，这个阶段比较短暂。日本学者Nonaka在谈到知识管理的难点时提到，知识管理难就难在知识，尤其是意会知识难以捕获，不可测量，无法定量化，就难以进行管理。例如，我们不能说技术总监具备多少比特的知识，他与新员工在知识存量上相差多少。因此，将意会知识显性化的努力注定是事倍功半的。

　　逐渐地，有学者开始把目光由意会知识转向意会知识的载体――知识工作者。知识管理进入了第三阶段，也就是美国现在进行的阶段。到目前为止，已有很多研究文献介绍了他们在这方面的成果。简单地说，就是，知识在企业内的传导是企业进行知识学习、创造，乃至企业创新的前提，然而知识传导需要具备一定条件。显性知识，由于其可编码化，因此只要在知识提供者与知识吸收者间建立简单的弱关系就可以发生传导，例如双方只是简单的同事关系；然而意会知识，由于其意会性，需要双方长时间的接触，即建立强关系，特别对于那些知识提供者视为其在企业立身之本的知识，必须在双方建立了信任关系后才能传导。因此第三阶段的知识管理，主要是以社会网络分析（Social Network Analysis）方法与工具的应用为特点，研究企业内员工知识网络、关系网络，发现企业存在的一些问题，并有针对性地提出一些建议。关于这方面的详细介绍，将在以后的文章中陆续说明！