[原创]绩效管理计划

总有一个愿望，可以将绩效计划按照战略－公司目标－部门目标－员工目标这样的逻辑层层展开，也正是这种动力的驱动，我仍留在现在的公司做着努力和尝试，虽然公司业绩分解的流程尚未建立，但也凭借自己在公司的人脉调动各级经理人参与这种体系的参与中，对研发、营销、职能体系的KPI分解逐步的规划和展开，我坚信，这样的梳理工作对公司、部门和员工的绩效管理体系的建立都是一个很大的促进作用。推动的过程中，我也不断的修正自己的思路和方式，对各级经理人和层面关心的问题我大概有如下的体会，跟大家分享：

1、战略部门：关心的战略目标的落实，是否找到衡量的方法（需要财务部配合）和责任部门、责任人；指标的规划是否合理，（这个在我以前的文章中谈过这一阶段主要是前验，而非后验）；同时，战略部门制定的指标不一定都是考核指标，一部分是监控指标，并不作为考核。

2、业务部门：业务部门并不会关心各级指标间的承接关系（这个是公司战略层面考虑的），主要关心公司给自己的quto（目标值）是多少，业务部门经理人关心公司给自己的指标和目标值是什么，自己的指标如何让下属人员分担；素质高的经理人会根据战略目标形成策略目标和策略计划，指导和监控下属人员达成目标，而不是简单的指标复制；

3、人力资源部：人力资源部的层次决定他不能对指标的有效性进行前验，毕竟自己对业务了解不如业务部门和战略部门深刻，人力资源部关注的是指标的计算规范和收集周期，因为最终考核的执行者是人力资源部，如果不能在前端把计算规范和数据提供的相关问题确定清楚，事后算账就会出现很多持皮的事情，影响公司的内部稳定和团结，不利于激励员工和经理人的积极性，人力资源部应该关注员工和公司，达成内部的公平性和一致性。同时，更多的关注员工的业务和成长，为业务部门的业务发展提供保障，为业务线员工的提能提供支持。

在公司因为没有战略部门，所以人力资源部做了很多战略部门需要做的事情，对战略指标的搭建也可以形成自己的一套工具和方法，还是受益匪浅，不过希望可以努力推动公司建立战略部门，在一个更高的层面搭建整个公司的指标分解体系，形成与公司与部门更切合的工作计划和指标。

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