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scwys 2010-1-29 23:0
2010年,本命年,Back to blue的第二年,仍然在痛苦转型中
scwys 2009-2-21 18:16
FRED同志向更加好男人迈进了
scwys 2009-1-21 21:3
翻开09,充满挑战的一年,祝福这个世界、所有畅享博客的朋友们!
scwys 2008-12-31 11:13
新的一年,新开始,新高度。 祝福自己和所有的朋友!
  • 创建:2006/7/3
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这个说明什么?购房成本趋势是上升、所以未来大陆的人均住宅面积将像香港一样,小得可怜?详情请参考链接:http://money.163.com/11/1125/08/7JML3CRB00253B0H.html

编辑 | 阅读全文(2712) | 回复(1),scwys 发表于 2011-11-27 12:10

2011-5-5 14:32 |  很久不来这里了

自从有了微博成为了微博控,就很少来这里了。。。

编辑 | 阅读全文(4648) | 回复(4),scwys 发表于 2011-5-5 14:32
打造能够在复杂性和不确定性日益提高的世界中兴旺发达的全球供应链,不仅需要重新配置运营资产,并就生产与供应相关的风险做出长期的战略选择,而且还要面对重大的组织挑战,因为企业供应链团队的决策和活动会影响到销售团队、营销人员、产品开发人员以及其他群体(并且也会受其影响)。最终会出现许多棘手的权衡取舍。比如说,公司是否应该将某一种产品转向成本较低的制造厂以便节约资金,如果这样做会延长交货时间的话?如果调整企业的产品组合以便降低制造复杂性与成本将会使寻找新客户的营销努力受挫,企业又当如何面对?客户服务的改善所带来的效益何时足以补偿提供此类服务所需要的额外的运营费用?

供应链、销售与市场经理们总是从自身职责的角度来看待此类权衡取舍——然而这一视角通常会造成分歧或误解。事实上,最近的麦肯锡全球高管调查发现,职能团队无法认识到,他们彼此间的影响会成为通过协作来解决重大供应链权衡取舍问……
编辑 | 阅读全文(4135) | 回复(1),scwys 发表于 2011-2-16 14:0
过去十多年里,多个现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。但这种快速发展是基于一种简单的业态引进、开店扩张的粗放式增长。时至今日,这种增长模式已缺乏动力。如何打破困局,探索可持续的长期增长模式并寻求创新发展机遇,已成为对每一家领先零售商都棘手的战略难题。麦肯锡公司全球董事陈有钢分析了中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战,从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面探讨了零售企业能在大浪淘沙后仍“显英雄本色”的策略。
中外史无前例的竞争环境
我觉得,零售业在中国的发展面临在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。比如,在美国,基本上是美国的零售商在互相竞争,不会有家乐福到美国市场去。但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了,在同一个市场里竞争。这是在世界任……
        编辑 | 阅读全文(6385) | 回复(6),scwys 发表于 2010-8-4 10:28

        2010-6-30 20:46 | [转帖]CEO履新10要则

        关键字:领导力
        CEO履新10要则
        ——致一位新任首席执行官的信
        伦敦
        2010年6月1日
        亲爱的弗兰克:
        在昨天晚餐时见到您真是太好了。再次对您被任命为首席执行官表示祝贺。这是一个巨大的荣誉,我相信,这也是您渴望的一次机会。
        我很高兴您认为我们有关首席执行官履新过渡的讨论很有用。您提到,如果我把我们讨论的要点简单记下来,将会对您大有帮助,因此,我现在就提笔把它们写下来。我的建议是,将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡上——而不是放在一个成功首席执行官的角色和属性上,对于后者,有关的论述汗牛充栋。我的建议主要基于我对许多首席执行官履新过渡的个人观察,并兼带对世界各地许多一流首席执行官和董事长的采访。
        roadblock-->1.了解企业背景至关重要。作为一名从外部“空降”的首席执行官,您必须尽快了解这家企业的历史、董事会结构、治理方式和民族传统,……
        编辑 | 阅读全文(4525) | 回复(3),scwys 发表于 2010-6-30 20:46

        客户的要求越来越高、越来越多样化,坚决要求提供现成产品和更复杂的定制解决方案,同时还需要不同水平的销售支持

        高价值交易合同的复杂性日益提高,通常包括共担风险协议和服务分级协议,因为客户要求供货商“给予更多的参与”,这样可以确保供货商全心全意提供真正的价值

        由于行业整合、产品种类激增以及买方复杂化,销售人员需要销售越来越多的产品和解决方案。客户也不断要求供应商在每次销售中充分运用其专业知识

         

        摘自麦肯锡季刊

        编辑 | 阅读全文(3831) | 回复(0),scwys 发表于 2010-6-10 9:53
        我没有考证过,苹果是不是从平台到内容的鼻祖,但早期听到的比较多、而且比较经典的应该数苹果了(如果有误,也欢迎指正),因此我姑且把命这样一个题目。
        从事咨询工作的关系,使得我有机会和各行各业的领先企业高管层交流,理解他们的商业模式和业务战略,我发现一个比较有趣的现象,那就是在很多行业里面,都在致力于走一条”从平台到内容“的道路:
        1、在药品零售行业,无论是国内(海王星辰等)还是国外(CVS这样的药品零售巨人),利润主要不是来自于依靠自己的零售终端销售其他品牌药,而是在终端销售自己OEM的药品或者健康相关的服务(国内还比较欠缺,在北美CVS们在这一块的收入比重已经不低了)。看看沃尔玛、华润万家吧,店里有很多东西其实是他们自己找厂家生产、以自己的品牌名义销售的。我们也有理由相信,有一天,国美苏宁们会在自己的店里销售苏宁国美牌电器。
        2、在电子产品行业,这样的例子不胜枚举,前一阵……
        编辑 | 阅读全文(5433) | 回复(7),scwys 发表于 2010-4-25 22:25
        随着全球经济不断恶化,逐渐进入衰退期,很多高科技企业似乎已将削减开支纳入了议事日程。然而,我们的研究表明,传统的衰退时期应对策略可能对这些企业不大奏效。麦肯锡分析了过去 20 年来全球近700 家此类企业在萧条时期的市场表现。我们发现,伴随经济衰退而来的混乱状况会导致高科技行业的整体格局发生重大变化。在经济衰退开始时处于领先地位(位居前 20% )的企业中,大约有一半在经济恢复活力时变成了落后企业。我们的研究中有三项重要发现尤其值得高管们借鉴。
        首先,高管们应充分了解萧条期的发展动态以及可能的影响。 企业收入在(并将继续)减少,但每个子行业在衰退期的表现是大不一样的。 第二,他们应了解流动性问题可能对运营造成的影响。与其他行业相比,高科技企业的信用状况比较稳定。但是,供应链(尤其是经销商和合同制造商环节)以及海外市场中的问题在不断增多。这些发展最终会影响许多企业的运营。第三,高科技企业高管应……
        编辑 | 阅读全文(4980) | 回复(6),scwys 发表于 2009-5-28 1:3
        统称为 Web 2.0 的技术在过去五年中已经在消费者中获得广泛应用。现在,像 Facebook 和 MySpace 这样的社交网站每个月吸引着一亿以上的访问者。随着 Web 2.0 的普及化,围绕这些技术的消费者的高度参与和创造性引起了企业的注意。许多渴望在内部运用 Web 2.0 的企业正在尝试使用或试验性地部署这些工具。
        过去的两年里,麦肯锡研究了50多家率先尝试 Web 2.0 技术的企业,深入考察如何才能成功地将这些技术用作释放参与能量的一种方式。针对 Web 2.0 的应用,我们对许多企业高管进行了独立调查。调查结果指明了存在的挑战。迄今为止,就 Web 2.0 技术的应用而言,受访者中表示满意和不满意的人一样多。在表示不满意的受访者中,许多人提到的障碍有组织结构、管理人员无法理解这些新的变革手段以及对于如何利用 Web 2.0 工具创造价值缺乏了解等。我们发现,除非有若干成功因……
        编辑 | 阅读全文(4749) | 回复(3),scwys 发表于 2009-5-19 21:17
        我们看看以下的个案:
        在美国房地产不是一个能够增长的行业,但是恰恰有个叫做Build Net房地产服务商创造出奇迹。在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子,还带家具电器,利润率为7%,经济不景气时利润不足4%。Build Net对行业分析之后得出结论:竞争激烈使购房者不停地进行价格比照;购房者一般居住15年,期间可能坏掉4万样东西,而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略,这就是关注服务价值:用最好的材料盖最好的房子,以成本价出售,赚取其后15年服务带来的利润,其他竞争对手无法应对。现在Build Net成为房地产服务商,原有10万家竞争对手成为Build Net建筑商;顾客超过千万;供货商超过1万家;专注于服务提供,购房者不计较换电器零部件的价格。Build Net所关注的正是住户的服务价值。
        如果这样看来,企业能否在市场上成为主导者,最为关键的是找准顾客并为顾客贡献……
        编辑 | 阅读全文(4945) | 回复(7),scwys 发表于 2009-5-5 12:31
        某家以MTO(按订单生产)+CTO(按订单配置)企业供应链管理的负责人对于实施ERP都寄予了厚望,但SAP上线很长时间里,她还在为供应链的响应速度苦恼,MPS/MRP很难帮助她的SCM团队更好地制订计划/排程并执行,“原以为SAP可以帮助我们进入现代社会,原来我们还不得不待在原始社会里”,她苦笑着对我说。
        实际上,MPS/MRP能够较好发挥能量的前提包括:预测的准确度高、需求的变动频次低、标准产品的规模生产。而MTO+CTO的模式几乎都不能满足这两个前提,在客户需求多样和多变的这个时代,希望依靠MPS/MRP提升供应链的整体能力是很不切实际的。那么应该怎么做呢?我认为,实现供应链上各环节的协同才是根本,从工具来看,APS和SRM是比较好的选择。具体,让我们来看看来自麦肯锡季刊的下面这篇文章吧。
        --------------------------------------……
        编辑 | 阅读全文(4516) | 回复(5),scwys 发表于 2009-4-18 0:46
        最近在珠三角拜访了不少企业,他们都是行业内的高成长性企业,因为业务发展太快管理跟不上,所以大多采用的是希望借助大型IT项目实施来推动,ERP、SRM、CRM、BI上了一堆,很多都是世界级产品。但和他们一些高层聊下来,感觉挺可惜,大部分都用得不太理想(没有足够挖掘SAP/ORACLE们的价值),而且当初是想起来什么就什么,缺乏整体规划,到头来系统整合无论从业务流程角度看、还是技术层面看,都面临高昂的整合成本和风险。用我给他们讲的话说“看起来每次的实施成本得到了比较好控制,但现在看可能IT建设的总体拥有成本比较高”。
        这是个值得关注的问题,要怎么解决这个问题呢?
        我认为至少有几点可以考虑:
        1、雇佣一个好的CIO很重要,这些高成长企业大部分都花上千万实施一系列优秀的ERP应用方案但缺不乐意花20~40万请一个具备一些IT规划能力和丰富实施经验的IT负责人,这个现象很普遍但有趣……
        编辑 | 阅读全文(5033) | 回复(4),scwys 发表于 2009-3-24 22:17
        这段时间没来更新博客,因为时间大部分都花在拜访客户、挖掘需求上去了。在中山、珠海、深圳拜访了不少颇具成长性的企业(大多目前在10亿左右的规模),对于各个企业对于信息化对于管理提升的价值的重视程度印象深刻。某微特电机行业领导企业,2008年的销售收入也就15亿左右的规模,从03年开始SAP、Siebel、Hyperion居然陆陆续续上的差不多了;珠海某计表企业人员规模不过500,SAP、COGNOS、LOTUS一应俱全;深圳多家过去几年高速成长的企业也在过去几年纷纷投入巨资实施SAP、ORACLE。。。热闹是很热闹,但总感觉看不到一条IT规划的脉络,某在去年刚刚上市的企业在迷迷糊糊上了几套世界级套件以后,面临着几个头疼的问题:一、系统整合,因为每个套件选了不同的实施商,而他们水平又参差不齐,现在各大世界级套件几乎是一个个孤岛;二、流程优化和套件本身潜力的挖掘,这些企业几乎都有同一个问题,IT……
        编辑 | 阅读全文(6860) | 回复(4),scwys 发表于 2009-3-7 17:30

        2009-2-5 22:32 | [原创]又一个喜悦

        关键字:KM新闻

        前几天在网上搜资料,偶然间发现在前一家公司自己主导实施的知识管理项目,得到了哈佛《商业评论》的青睐,做为“2009年哈佛《商业评论》管理行动奖”参选案例选登在2009年第一期杂志上(可参考以下链接:http://www.hbrchina.com/c/company_case_article.do?layoutId=48&id=1821)。这也是继《CIO Insight》所授予该项目的"2008年度最佳IT项目实施大奖”之后,给予团队的再一次激励。虽然我已经离开该公司,但还是要借此再次表示对团队和方案实施方---源天软件的敬意!

        编辑 | 阅读全文(5493) | 回复(6),scwys 发表于 2009-2-5 22:32
        2009年1月 • Tom Nicholas  来自:麦肯锡季刊
        最近,全球金融市场一片混乱,余波已经殃及实体经济,这使人们对“大萧条”时期产生了浓厚的兴趣。这其中包含了很多吸引人的课题,两个时代都面临银行破产、不动产抵押品赎回权大量丧失,以及全球的不确定性等相似的问题,但同时也有很多差异,例如,2008年各国中央银行和金融部门的应对速度和彼此的协调就与“大萧条”时期颇有不同。
        在今天这样一个充满不确定性和变化的环境中,20世纪30年代的商业实践对于企业高管确定工作的优先顺序是否有借鉴意义呢?在通过投资推进创新方面,这个问题的答案也许是肯定的。人们往往告诫企业高管,在经济衰退期要继续投资。但是,在类似“大萧条”和现在的这种时期,金融市场的波动性这一不确定性指标达到了历史的高点,人们很容易对这种反周期的建……
        编辑 | 阅读全文(4549) | 回复(0),scwys 发表于 2009-1-23 11:1
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