每到年底，CIO们都会为两件事情忙碌起来——IT规划和预算。没有制定中长期IT规划的CIO要决定来年该做什么、需要多少预算支持。制定了中长期IT规划的CIO也不清闲，他们不仅要为了让“计划赶上变化”而对IT规划做调整，还得明确来年该完成这份“长远”规划中的哪些具体的步骤，以及需要“争取”多少IT费用。总之一句话——皆为规划忙！

 信息化规划是一个老课题，也是任何一名CIO都会遇到的课题。翻翻一些信息化规划相关的书籍，对信息化规划的定义，总结起来可以这样阐述：企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的愿景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效而充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

这是一个对信息化规划最有概括性的定义，区区200余字，就把信息化规划为什么要做、该怎么做、做的好处等等全都讲了出来。但是，往往看起来越简单的事情就越复杂，信息化规划正是如此。虽然这是一个CIO几乎年年都遇到的就如过年吃饺子、吃汤圆一般常见的老课题，但是，很多CIO仍然年年都会为信息化规划的制定和调整焦头烂额。

信息化规划的制定过程中，有很多棘手的问题，比如规划制定团队的组建、比如需求的获取和优先级的排定，还比如怎么让规划体现与业务的融合等。这些问题之所以棘手，最主要的原因是这些问题根本就没有答案。同样的做法在这个企业是适合的，在另一家很可能寸步难行。因此，我们想从务实的、实践的角度，给正在为这些问题而困惑的CIO们一些解决问题的思路。

 为此，我们邀请到四位在IT规划方面经验丰富的嘉宾，嘉兰图设计有限公司CIO文永生、复旦大学副教授赵卫东、AMT咨询高级顾问王尚雨和光洋应用材料科技（股份）公司资讯中心课长林春明。文永生曾服务于IBM、联想、TCL等多家著名企业担纲ERP顾问、IT经理、IT总监等职，目前作为嘉兰图设计有限公司副总裁兼CIO，负责公司的知识管理、流程建设、企业规划和人力资源；赵卫东教授是CIO INSIGHT杂志的老朋友，赵教授在IT规划、电子商务和BI等方面都深有研究，并出版过专门的著作；王尚雨作为AMT咨询高级顾问，主持过众多企业的IT规划项目，在IT规划方面有着深厚的实践经验；林春明是一位来自我国台湾省的IT主管，光洋应用材料科技（股份）公司也是台湾省非常有影响力的企业之一，是全球最大的盘片溅镀反射层薄膜靶材供应商，林春明将会为大家讲一下岛内企业在IT规划方面的一些经验。

CIOI:制定信息化规划，不可能CIO一个人就能完成，需要一个团队协作完成。各位能先否谈一下，你们觉得这个负责规划制定的团队，其组成应该是什么样的？

 赵卫东：正如主持人所说的，信息化规划的制定需要一个团队。信息化规划与业务战略联系紧密，实施过程也很复杂，因此制定企业IT规划不只是信息部门的事，这就需要有一个涵盖IT部门、业务部门甚至第三方的强有力的团队。

信息化规划是一把手工程，信息化规划需要管理层的重视和支持，理解信息化规划可能出现的问题、实施策略和价值，因此需要企业高层、各相关部门主管参与听取汇报、协调出现的各类问题。并且，还需要懂业务，又熟悉现代信息技术，并有一定项目管理能力的人担任团队的负责人，通常这个人就是CIO。由他带领项目核心团队，负责信息化规划的实施，协调业务和IT部门开展规划。

在确定了团队的负责人之后，团队成员的组成，我觉得应该包括三部分。信息化规划是管理和IT高度结合的项目，因此需要熟悉公司业务，也需要懂技术的人员参与，在业务部门的配合下完成规划中的调研、业务流程分析、培训推广等工作。同时，企业还要考虑引入外部咨询服务商。这些服务商在ERP、人力资源管理、营销、电子商务和流程管理等方面大都有丰富的经验，企业可视自身的具体情况确定是否需要他们的协作。

林春明：规划团队应由组织的各事业部门的主要领导组成，各部门领导依组织所拟定的目标，对IT所需的支持提出需求，由CIO进行汇整、规划。在具体操作过程中，最关键的问题是需要企业内部各部门能提供有效的数据支持。在制定IT规划时，IT部门需要了解公司未来一年的总目标、方向以及数字目标。CIO在进行规划时，必须考虑到目前的IT架构是否能够支持公司未来的成长目标。如果没办法，应在规划中加入架构的修正或增补IT设备采购的考虑；再者，要达成营业额成长，可能来源于新业务或资源的开发；毛利率的提升，也极有可能源于生产效能的提高或资源质量的改善。这时在IT规划中，也必须考虑补足业务部门、生产部门IT资源不足的缺口。即根据未来的营业目标，规划、衡量现有的IT架构资源以及IT消耗资源的状况，并制定相应的调整和补充。

文永生：在我看来，IT规划包含三方面的内容，我称为PPT：流程process，面向业务发展需要的流程梳理、优化、重整规划，以及与之对应的业务应用系统；技术technology，如何在IT系统架构、基础设施等层面来支撑业务系统和其他IT应用，以及业务发展战略；组织people，主要是指面向未来的IT规划、提升IT整体能力和商业价值的IT组织优化。

因此，负责规划的团队应该首先由精通业务流程、有丰富流程分析和优化经验的内部业务型IT专家，熟悉IT技术架构的内部技术型IT专家，而且总体把握上由对IT的业务价值有深刻理解、善于管理IT成本的内部专家组成。不过现实的国内企业中，很少有企业的IT团队同时具备上述三方面的人才，在这种情况下很多企业（尤其是具有比较强实力的企业）会引入IT规划咨询来解决这个问题，因此又多了IT规划外部专家这么一个角色。不过从我个人的立场和经验来看，通过培养CIO或者空降CIO，以提高企业IT自身在上述的一个或几个方面的能力才是长久之计。

王尚雨：前面三位讲的基本上都很全面了，结合他们讲的内容和我的实际经验，我做一个小结吧。为了保证IT规划项目能顺利、成功地开展，项目组织一般需要由项目执行委员会、项目负责人、项目核心小组、项目协作人员和外部专家等构成。

项目执行委员会：一般由企业高层、各相关业务部门负责人等构成，是整个IT规划项目的领导委员会。其主要作用是协调项目实施过程中出现的各类问题，并最终做出决策。

 项目负责人：项目负责人具体组织IT规划项目的实施，在实施过程中起着很重要的作用，所以需要具备下列条件：一是既要懂管理又要懂IT技术；二是沟通协调能力强；三是对工作要有责任心，具有进取精神；四是要具备专业的项目管理知识和技巧。

项目核心小组：在项目负责人的领导下，负责IT规划的具体实施工作。IT规划作为管理和IT技术相结合的项目，需要精通业务、管理和IT技术的多方面人才共同完成，人员组成以项目负责部门为主，同时需要各相关业务部门的业务骨干。

项目协作人员：IT规划项目在很大程度上依赖所有相关部门的大力支持和协助，配合完成业务调研、需求分析、结果分析与反馈等主要工作。

 外部专家：IT规划项目涉及面非常广，项目非常复杂，而咨询服务提供商或相关领域专家具备专业IT规划知识和经验，可以指导IT规划的方方面面，极大地提高项目运作的效率和质量、降低项目风险。

看来，IT规划制定项目团队的组成确实是需要仔细考虑的事情，这个团队要有最高领导给予的“尚方宝剑”，还得有IT和业务两方面的专家，甚至还需要有第三方的外脑参与。团队组建完成之后，IT规划的制定就可以进入实际操作阶段了。在这个阶段，遇到的第一个棘手的问题，就是如何充分、有效地获知整个公司IT部门和业务部门等多方面的IT需求。赵教授和文总对这个问题有什么想法和经验？

 赵卫东：全面调查信息化建设的需求非常重要，而要全面、准确地了解需求，须在全企业内进行信息系统总动员，深入到公司的每一个环节，进行系统、客观的调研，了解每一个部门对系统建设的需求，确定企业的业务流程、数据需求等多方面信息。需求调研的方法有很多，但要灵活地运用这些方法，根据不同的问题，因势利导、有效地实施，才能够获取有效的需求信息。

高层领导访谈。在诊断企业的战略发展思路、竞争格局、IT应用现状等问题上，采用高层领导访谈可以更全面地了解企业发展现状和未来整体目标。

会议讨论法。首先与企业部门经理进行访谈，了解企业的主要业务流程和信息需求。也需要与各部门的业务骨干进行详细访谈，对各个业务流程的信息流入、信息流出、流程负责人、流程设计的出发点等进行确认。通过与业务人员的交谈，可以清楚地了解企业现在的业务流程、对IT系统的实际需求等。

书面问卷调查。根据企业信息化的目标设计调查表，用调查表向有关部门和个人征求意见、收集数据，这种方法适用于比较复杂的系统，并且该部门的工作人员比较清楚项目需求的情况。

收集报表资料。查阅企业有关的资料，将各部门日常业务中所用的各种单据、凭证等报表类资料统一收集起来。通过对报表资料内容、相互关系进行分析，可以在一定程度上找出企业各部门信息的联系，从而给出对信息处理的改进意见。

参加业务实践。如果有些部门的工作人员无法说清楚信息需求，信息分析人员可以深入各业务部门的实际工作中，站在用户的角度看问题，准确全面地了解企业各部门对信息系统的需求。

文永生：我觉得要获取各个业务部门的需求，光想靠规划启动以后的时间是非常不够的。要想听到业务部门真实的声音，我认为首先CIO们要在战略层面致力于构建与各业务部门负责人的关系，要切切实实地利用IT系统、IT手段，帮助业务部门提高效率、优化业务流程、提高业务决策能力、降低业务风险，让业务部门真实地感受到IT存在的价值。这就要求从CIO开始，整个IT负责业务系统的团队主动深入业务部门，了解业务流程、关注业务发展，培养业务思考能力，积极主动地与业务部门沟通。利用一切可能的机会，把规划中的每一个IT项目实施成功并持续帮助业务部门创造价值；另外，CIO也可以邀请业务部门负责人参与IT重大决策，让IT融入到业务当中去，让业务感觉到IT是自己离不开的。只有这样，在展开IT规划时，我们才可能听到更多声音，才可能对这些声音进行甄别、挖掘出声音背后的东西。