IT管理洗剑池

最近忙着为公司寻找一个合适的人力资源负责人，因此每一天花了不少的时间和来应聘这个职位的人交流。在面试过程中，我从应聘者口中听到的最多的一个词是“战略”。对于“人力资源管理必须支撑业务战略”这个观点几乎是所有应聘者都会提到的，但继续问下去，却发现大部分只不过知道这么个概念而已，至于如何支撑的具体思路，竟然很少人回答得出来。举个简单例子，我问一位应聘者，究竟战略是什么，什么东西可以称之为战略，能否举个例子说明；答曰：比如公司的销售增长目标，30％；再问，那么这个30％的业绩增长目标对于人力资源来说，意味着什么，人力资源在自己的规划里面如何体现？，听到的是一些不不知所云。

本来，我没有期望找到一位熟知战略的HR负责人，因为就公司目前发展阶段来讲，我觉得自己的脑子应该还够用。但对于这些言必称战略却又连门都还没找到的应聘者，有些哭笑不得。

所以，我想说，请不要空谈战略，首先要做好一个踏踏实实的运营管理人才！

这是我看网络上一个关于昨天成都华为员工选择轻生的帖子中一个网友的回复，心里有一种说不出的感觉。

尽管外界一直对于华为的文化有很多争论，但我一直坚持认为华为的文化要放在华为所处的产业环境以及华为的愿景使命这个大背景下来看，华为做为后来者只有发奋图强、以速度打击规模才换得了今天的后来居上，华为不得不凌厉一些、狠一些。

但是，在华为硬实力已经赢得国际对手的尊重、甚至敬意的今天，社会责任、劳资关系、知识产权等等软实力状况毫无疑问已经成为了对手攻击的重要手段。可是，我们看到的是华为每次的被动应对，甚至有任人评说之嫌，对于一家中国的招牌企业来讲，这种姿态、这种公关和危机处理能力不得不让人摇头。在所发生的这些纷纷扰扰中华为本身的是与非其实已经不是最重要的了，重要的是华为如何在反思、如何在持续改进，在文化变革、危机处理系统、公关能力建设方面落实了哪些策略，见了多少成效。

衷心地祝愿华为一路走好，能够成为中国企业在全球化、企业文化双方面的典范！

新年上班以来第一件大事，就是给公司物色一个新的人力资源负责人来提升人力资源管理的整理能力，夯实公司面向未来的、可持续的基础能力和人才队伍。面试过N多中高层，面试人力资源负责人还是大姑娘上花轿---头一遭啊。于是事先我就想，面试人力资源负责人应该有点创意，因为他们应该大都是面人的高手。

那么怎么做呢？这个问题我花了近两天时间来想，慢慢把思路整理出来了。

我想其一，要考察其专业能力，比如对于人力资源的整体认识，在提升人力资源的价值方面有哪些可行的操作性方法，尤其是对于我看重的“如何提高HR团队的业务思考能力”这一块得好好交流交流；

其二，我想面试他们既然是高手，那么何不反其道而行之，我们俩做个角色对换，看看他究竟如何考察这样一个岗位（范围、方法、手段等），另外再在合适时间点了解下通过几个小时的沟通，那么他/她对我的把握究竟如何；

其三，我所关心的文化适应能力、学习能力、价值观等，不能放在第一次面试时考察，应该放在第一次对应聘者有初步了解的基础上，做一些有针对性的准备，放在第二次或第三次来考察。

目前已经开始照着这个思路实践，听听各位博友们的高见，大家还有啥高招？ 谢谢！

好合好散是我们这个国度一直所倡导的。对于员工离职也该如此，看看高建华在《笑着离开惠普》的字里行间所流露的那种对惠普的膜拜，不由得使人感叹文化的力量多么强大。

员工要离职，原因可能是多方面的，比如感觉待遇不公、比如感觉没有继续提升的空间、比如对文化的不认同、对变革说不等等。但找到这些员工离职背后的原因，其实对于企业的未来是一件非常好的事情。对于核心员工的离职更是这样，因为既然冠以“核心”二字，这样的员工过往一定为公司立下过汗马功劳，一定对过往某段时间的公司氛围深深眷恋。而今天他/她要离开，从一个自己习惯、甚至依恋的地方下决心离开，那么背后一定积累了许许多多的失望、不解、困扰甚至不满，而这种积累一定在很长的时间里面没有得到尊重或者积极的回应，所以他/她要离去，寻找新的、梦想中的舞台。

人力资源经理们、企业高管们一定要明白这个道理，并高度重视核心员工的离职。也许挽留已经于事无补，但再怎么样也要想法挖掘出员工要离开的真正原因。看看企业内部哪些地方所存在的短板导致了他们的离去。

今天搞清楚他们离去的原由，是为了让更多核心员工能够坚定地和公司一道继续、长久地走下去。以上是我接手人力资源后遇到一个核心员工离职时最深的感触。

然而搞清楚这个原因本身还不够，还需要冷静、客观地分析一下是公司的问题，还是员工自身的问题，然后制定计划改善公司可以改善的地方，企业文化、人才培养、激励等等。在我的离职员工管理计划里面，还考虑不定期邀请他们中的一部分回来看看，从旁观者的角度让他们评判我们的改进是不是真正收到了很好的效果，为我们提出一些建议和意见。也许因此，我们还能够把他们重新吸引回这个他们熟悉的大家庭来。

“做大做强”是很多企业界人士、学者和政府官员经常挂在嘴边或叮嘱企业的话，翻开很多企业关于愿景、使命的描述也常常看到“世界领先”、“最....”、“第N”之类的词汇。对于规模增长的追求似乎是企业理所当然的一个使命，不容置疑。但遗憾的是，我们却看到很多企业在高速增长的时候喊出这样的口号，却一直忽略自己的现实基础、忽视对增长所需要的基础能力的建设、忽视增长所需要的深刻的企业变革的规划和实施，于是在企业管理的现实世界里，出现了大量的业务量增长反倒把企业拖垮的无情案例。

那么企业该不该求大？不大是不是就意味着无法造就卓越？中小企业企业该如何掌握自己的命运而不沦为投资人的利润机器？中小企业该如何造就企业魅力、实现文化的传承？中小企业该不该抵御增长的诱惑？《小巨人》这本书将告诉您这些答案。

一个偶然的机会从《IT经理世界》一位记者的文章中获悉有这么一本书，我有了买来一睹为快的冲动。一个星期的如饥似渴的赏读让我有一种拍手称快的感觉。很认同封底的一句话“可以选择让公司变得更好，而不是变得更大”。作者保.伯林翰研究了大量的资料以后选择了14家公司做为小巨人的研究对象，他们有的是连锁餐厅、有的是唱片公司、有的是文件储存企业，和我们印象中的美国硅谷企业相比，他们都是非常传统的行业。但他们有一个共同特质：拒绝增长的诱惑、牢牢把握企业的决策和命运、潜心追求卓越的品质，从而成为了美国企业界独具魅力的一个群体。

大的确是诱人的，但大同时也带来了很大挑战，文化、人才、资金、管理，而这些从客观上讲可能远远超越我们的实力和潜力。小巨人给予我们的是一个理性的视野，回归企业的本职，对于今天的中小企业来讲，尤其值得一读、三思！

是以，推荐给博友们，我以为无论您是在经营一家企业，还是一个团队，您都可以从书中得到很多启发。

这是www.cio.com上面看到的一篇文章“how a CIO can survive a new CEO”。哈佛商学院的Kevin Coyne教授曾经就此对Fortune 1000的高层2002～2004年的流动情况做了一个研究，结果表明：在此期间如果CEO没有变化，C-级别高管的流失率为16%；如果CEO发生离去而新的CEO由内部提拔产生，C-级别高管的流失率约为20%；而如果新的CEO由外部空降，C-级别高管的流失率就翻了一倍，达到40%。因此文章称，新CEO的上任将带来很多不确定性和变化，这些对于CIO来说都可能是一种挑战，甚至引起IT团队的动荡。

那么CIO们该怎么做才能获得新CEO的信任呢？Kevin Coyne教授建议：

1、主动提供支持 (ask how you can help)   

被Kevin Coyne教授访谈过的新CEO们称，有一件事情特别让他们惊讶，那就是在他们走马上任时罕有其他高管主动走过来询问他们能够做些什么。“向新CEO展示你支持他的工作的意愿吧”Kevin Coyne教授说。

2、确保你团队的稳定 (soothe the troop) 

著名人力资源咨询机构Hay group负责IT效能研究总监Milich先生认为，CEO的更替将使得“IT究竟研究聚焦在哪些事情上面”变得不那么明朗，这很可能分散IT团队的注意力。在这个时候，CIO必须提醒、引导团队中的每一个成员如何更好地支持业务的正常运营。“别让他们卷入到那些泼冷水的谈话中去”Milich建议。

3、做这时最应该做的 (show common sense)  

Milich建议CIO们切不可在新CEO们到位的这段时间里面去度假，要远离闲言碎语，应该靠近一些关键的业务领导者，了解他们的焦虑并帮助他们在这个混乱的时间里面产生好的业务成绩。“一定要清楚什么是这种时候该做的”Milich说。

4、支持变革 (embrace change)

新CEO上任也有可能是一件好事，其他高管也许乐于看到一些变革，因为企业目前可能存在一些必须克服和战胜的困难，这也许就是新CEO到来的原因。因此文章最后建议CIO们支持这种变革。

英文原文链接：http://www.cio.com/article/153700/How_a_CIO_Can_Survive_a_New_CEO/1

创意产业是最近几年国内政府提的比较多的一个名词，因为随着中国制造的比较优势逐渐被周边国家如印度、越南以及东欧国家削弱，中国迫切需要进行产业升级并且寻找新的产业支撑经济的持续健康发展，这其中包括“中国制造”、“创新型国家”等等。从国外的经验来看，大力发展创意产业是一条出路。欧美发达国家从上世纪20、30年代开始就着手培育这个产业的崛起，从而造就了诸如迪斯尼、好莱坞这样的神话，英国铁娘子撒切尔夫人曾有一句名言掷地有声“英国可以没有政府，但不可以没有设计”。我们的近邻日本和韩国也分别于上世界60年代和90年代开始大力扶持这个产业，从而造就了SONY、三星这样的伟大企业。

借鉴世界各国文化创意产业分类，根据我国的行业划分标准，可以将我国文化创意产业分为四大类，即：文化艺术，包括表演艺术、视觉艺术、音乐创作等；创意设计，包括服装设计、广告设计、建筑设计等；传媒产业，包括出版、电影及录像带、电视与广播等；软件及计算机服务。在深圳市的《2005～2010年文化创意产业发展规划纲要》里面也对要重点发展的8大产业进行了界定。但就目前的情况看，给业者一种感觉，国家和地方的产业政策制订的出发点还是从传统产业的眼光出发的。举个简单的例子，在某次针对创意产业政策的企业座谈会上，某领导就问了一个问题，工业设计这个产业对GDP的贡献究竟有多大。这个问题的答案真的不足一提，因为设计这个产业是为其他生产型、销售型企业做嫁衣，以设计为手段提升客户企业的产品竞争力和创新能力，这个产业自身的直接GDP贡献是非常微不足道的，而贡献在于他们设计的某一款、某一系列产品可能成就一家企业。比如苹果的IPOD、SONY的娱乐数码产品、比如设计之于三星的崛起。就拿目前世界最顶级的设计机构IDEO来说，他们区区5、6个亿人民币的年销售收入在百亿美元企业多如牛毛的美国也根本不值得一提，但IDEO在美国的影响力却丝毫不亚于诸如IBM、微软这样的巨头。因为美国人早已经明白设计、创意产业的价值所在，他们没有用看待传统产业的眼光来看待IDEO、FROG、ZIB这些为美国工业设计做出了卓越贡献的新兴产业巨头们。

而就我翻阅过的国家产业政策和所接触过的政府官员来看，我们国家似乎还没有走出这一步，但无疑要发展这个产业，我们需要这样的全新视角！

这段时间，IT圈里面最热闹的新闻，一是阿里巴巴上市，再就是华为“辞职门”事件了。传统纸媒和网络媒体都大炒特炒，打开诸如天涯这样的网络BBS也是，凡是有“华为”、“辞职”、“裁员”等关键字的帖子必火。褒贬不一，惹得深圳市、广东省以及全国总工会都假模假样地做深入调查状。

一个普通的企业行为何以吸引了如此多的眼球呢？原因主要是三方面：1、华为乃中国企业的一面旗帜，从某种意义上来讲，甚至是第一旗帜，因此凡是沾上“华为”两字，很多人立即竖起耳朵，睁大眼睛，也就是“树大招风”的意思；2、不知道是华为故意为之，还是媒体炒作使然，华为的这次低调集体辞职事件被联系到了即将颁布实施的新劳动法；3、一向做事诡秘、喜好剑走偏锋的华为高层虽然强调低调行事，但其员工无论在商战中、还是其他场合总能让人嗅到一些狼性的味道，因此惹得竞争对手和厌恶者有一种“仇华情结”，逢华为必反、必骂。那么回到这个事件本身来看，华为的集体辞职究竟是对是错呢？

在华为只要做到一定年限和级别就都能够拿到公司的虚拟股票，也就是现在的虚拟受限股。有了这么一个制度，很多员工都把华为当做自己的公司去做，这也在一定程度上成就了华为在90年代后期的高速成长。但“此一时彼一时”，当时的这种股权激励现在却成为了华为进一步发展的阻碍：一部分和任老板当年一起打天下的老员工，拿着很高的工资，还有大把的股票，但其专业技能和管理水平等方面已经不适应华为今天国际化发展的新形势和新要求，成了所谓的华为内部“沉淀层”。 而2001年以后进入华为的很多员工如今已经成长为华为的核心业务骨干，但是由于他们进入华为的时间较晚，手里并没有握有多少公司股票，相对于老员工来说收入又比较低，同工不同酬的心理落差对于他们的积极性产生了很大的影响。

一旦这种现象在企业里面开始变得普遍，那么势必会影响员工的整体士气，从而体现在公司整体业绩上。而对于必须加大马力在国际通讯市场上挥戈进发的华为来说，这的确是一个刻不容缓要去解决的问题。也许会有人说，华为这是卸磨杀驴，因为老员工们毕竟为华为的今天抛过头颅、洒过热血。没错，老员工的卓著功勋的确值得载入华为史册。但如果华为因为容忍这么一拨无法胜任却有不思进取的员工存在，耽误了华为的长远使命，那么最终受损的绝不仅仅是那些华为老员工，也不仅仅是华为一家公司，而很有可能是整个中国电信设备产业。去稍微翻一下资料我们就可以发现，正因为中国有了华为和中兴等一批有能力参与国际竞争的通讯设备厂商的崛起，我国才在这个领域的设备采购成本方面节省了至少上百亿美元。试问，中国除了华为、中兴还有哪家企业能够做到为国家做出如此之大的贡献？

翻开全球企业发展史我们可以看到，没有哪家公司不需要一种不断变革创新、不断开拓进取的精神来支撑企业的长远发展。杰克.维尔奇掌管的GE如是，郭士纳掌管的IBM如是，重新夺回PC头把交椅的HP如是，稳步迈进国际化的联想亦如是。一个健康的企业绝不能容忍有躺在功劳簿上睡大觉、不思进取的现象存在！物竞天择这是自然界的生存法则，华为又怎么能够例外？

更何况，华为不可能卸磨，因为Cisco、 阿朗们根本不会给华为任何卸磨踹息的机会，华为今天所做的只不过是借此机会重新激活曾经赖以扬名立万的华为精神，警示和“杀掉”部分不好好拉磨的懒驴而已。而且，这种杀法还是以一笔巨额补偿金做为代价。华为不是在对工龄清零，而是要在向惰性、自满宣战！

当然华为做事的方式上面一向有些值得商榷的地方，这次辞职风波也是如此，先是网络上部分华为员工的惶恐，后是媒体大肆报道后的被动缄默。明知道自己是经常树大招风的主儿，华为却次次面临一个口诛笔伐的局面，华为负责对外关系和相关策略制定的朋友们不能不好好反思这个问题，不然很有可能有一天这会成为某一国际电信巨头不打算考虑华为做为其设备提供商的理由。在这些方面，建议华为好好向自己的偶像IBM学学，IBM这只老狐狸在这方面的经验绝对值得华为好好消化和受用。

这几天关于奥运的消息中有一条特别扎眼，奥运售票系统崩溃了。据媒体报道，系统设计的每小时处理能力为3万张，而实际每秒的提交量为20万，官方的理由是超出预期，一个非常可笑和尴尬的理由！

何以见得尴尬和可笑呢？撇开背后可能的主办方和软件提供方的猫腻不说，我想从软件需求分析、需求设计、系统设计、开发过程管理以及系统运行监测几个角度来谈谈这个问题：

1、首先说需求分析。北京奥运是中国有史以来最大的一次国际盛会，不说人家外国人，单13、14亿中国人的热情就必须充分考虑和预见到，更何况喜欢凑热闹是我们国人的一大具有悠久传统的爱好。每小时3万，每分钟也就只有500张票的处理能力，这与可能几千万、上亿的希望购票的需求相比，很显然从结果来看，主办方和软件提供方是在用屁股思考问题。

2、有了需求，就需要系统设计来支撑这个需求了，从架构的规划、数据结构甚至到如何进行数据处理优化的细节进行充分考虑，雇用顶级的架构、数据库专家来负责系统的整体和缜密规划。在设计系统的处理能力时，考量系统可能出现的任何问题、故障是软件设计的基本常识，可惜这么大一空前盛会，刚开始售票就出现了系统崩溃的尴尬，无不说明了设计能力的低下。其实举个简单的例子这个问题就不会发生，比如，把目前系统在线人数作为一个动态指标管理起来，一旦达到某个上限值，就拒绝其他人登陆，然后逐步释放登陆许可，这样也不至于系统会垮掉。

3、再说开发过程管理，严密、科学的开发规范是首先的，这个早就有章可循，这么大压力的系统肯定要选择有CMM资质的顶级软件提供商了。而且，主办方自己也必须有CMM和实施方面的顶级专家来监控开发、测试、数据初始化、系统模拟运行等等。不然，就国内已经过CMM（N）级的多家公司的产品来看，他们包括金X公司在内显然是在偷奸耍滑，那么质量自然就无法保证。而且各种量级压力的监测报告必须好好记录和保留下来供后期运维参考，因为只有通过严格、严密的压力测试我们才知道系统的极限能力在哪里：什么情况下系统可能运行速度会较正常值慢，什么时候会特别慢，什么时候会出现假死机，什么时候真的会死机。。。在系统运行监测中才能够动态监控系统性能，及时采取应急措施以免出现系统崩溃的尴尬境况。

4、经过再严谨严密分析、设计、开发、测试的信息系统也需要一套好的运行监测机制，而且关系这么重大的系统一定是24*7的专家级动态监控。只有这样，在一旦出现了威胁系统极限能力的情况出现时就有事先经过多方论证的预案付诸实施以保障系统的正常运转。ITIL中有非常完善的参考，而且ITIL在中国也是运行了很多很多年了。

主办方辨称，事先其实经过了大量的压力测试，但似乎这是一个无力的狡辩。这个尴尬背后是什么在尴尬发生了以后已经不那么重要，重要的是这种尴尬从技术层面反应了一些IT领域先进思想在国内的尴尬现状，就像ISO9000一样，善于搞形式主义、崇尚差不多文化的国人，在特别需要严谨、科学的态度和行为风格的大型IT系统面前依然是做做样子、我行我素、弄虚作假。这，也许是阻碍中国软件业、IT应用实施领域真正上档次的一个非常重要的原因吧。

但愿一向优越感冠全国的八旗子弟们不要再在世人面前象这般露脸了。

德国教育家雅斯贝斯在《大学的理念》一书里特别强调独立精神的重要性，并认为独立和自由是大学生命的首要原则。这个观点一直以来得到很多人的认同，但真正敢于对政府的行政干预说不的却不多，尤其在我们这个高等教育被长期病诟的国度。因为我们的高校还是计划经济体制，靠政府的给养过日子，同时还得受党的关怀，以免失去了方向和目标。

刚刚看到一篇文章，说的是印度管理学院院长对政府说不，挺有意思，分享出来以飨各位。

作者：英国《金融时报》德拉•布拉德肖(Della Bradshaw)

果哪位有抱负的商学院教授希望撰写一个有关政府干预适得其反的案例研究，印度精英商学院——印度管理学院(Indian Institutes of Management)恐怕就是最好的案例了。

最近，有一个很好的例子。巴库尔•多拉基亚(Bakul Dholakia)在位于古加拉特邦的印度管理学院艾哈迈德巴德分校担任了5年校长，尽管学院里许多人都希望这位有远见的人物可以服务第二个5年任期，但他还是不得不从这个最高职位上退了下来。

如果他能连任，这将是一次希望对经验的胜利。因为在印度学校的人事任命体系中，是由印度总理来决定下任校长的人选，而在政界有争议的多拉基亚教授在任时，曾花费大量时间带领印度管理学院对抗政府的指令。

在政治层面上，印度学校的人事任命体系相当于由美国总统决定伯克利(Berkeley)或加州大学洛杉矶分校(UCLA)下任商学院院长，抑或由英国首相决定谁来领导伦敦商学院(London Business School)。

实际上，这妨碍了印度管理学院成为世界级商学院。

争论的核心问题是这些商学院享有的自主程度。印度管理学院艾哈迈德巴德分校及其班加罗尔分校等学院不再需要国家拨款，在财政方面自给自足。因此，多拉基亚教授表示：“我们需要充分的自主权。”

多拉基亚教授在该问题上的态度非常强硬，在2004年，他就如何实现自主发起了一场内部演练，并于2005年4月向印度政府提交了相关报告。

“过去两年半，这个问题一直在磋商讨论之中，”他表示。“我任期一半的时间都花在跟踪这些问题上了。”

在南部城市班加罗尔，自主问题得到了印度管理学院班加罗尔分校企业战略教授兼研究主席里希凯沙•克里希南(Rishikesha Krishnan)同样有力的支持。印度管理学院付给教员的薪资水平由政府决定，他对这一问题特别关切。

“我们一直主张，既然我们不靠政府拨款，那我们应该可以决定薪资，不过我们没有取得什么进展，”他表示。“我们希望在决定薪资水平时有更大的自主权，但这似乎不太可能。”

吸引新师资，是影响印度管理学院6所分校最大的问题之一。印度管理学院的6所分校分别位于艾哈迈德巴德、加尔各答、班加罗尔、勒克瑙、印多尔和科泽科德。（第七所分校已在靠近中缅边境的西隆建成。）招聘师资的最大问题在于薪资。例如，克里希南教授表示，从印度管理学院班加罗尔分校两年制王牌研究生课程毕业的学员，起薪中值比教授的薪资都高，而其中许多毕业生只有23岁或24岁。

多拉基亚教授表示，美欧企业的薪资是教授薪资的两倍。他表示：“如果比例是2比1，你做的就是职业选择。”

但在印度，这一差距是10比1，全职教授的年薪约为1.25万美元。尽管印度管理学院艾哈迈德巴德分校和班加罗尔分校用顾问和高管教育工作来增加教授的薪资（多拉基亚教授估计，最高级教员的薪资是政府津贴的7到8倍），但仍然很难招到人来填补职位空缺。克里希南教授表示：“吸引国际师资？想都别想。”

多拉基亚教授称，随着印度顶级商学院迫切希望将自己打造成领先的全球品牌，政府控制带来了巨大的限制。“目前政府对教育领域的控制，与上世纪80年代政府对工业的控制性质是相同的。只要这种氛围还在印度优秀的学院中盛行，就会阻碍这些学院的全球化。”

在这些印度精英商学院的全球化过程中，印度管理学院艾哈迈德巴德分校和班加罗尔分校一马当先。

班加罗尔与美国斯坦福大学(Stanford)、法国和新加坡的欧洲工商管理学院(Insead)及加拿大麦吉尔大学(McGill)等商学院建立了密切的工作关系，开设联合课程，并进行学生交流。

艾哈迈德巴德分校与法国巴黎高等经济商业学院(Essec)、意大利Bocconi商学院和美国杜克大学富科商学院(Fuqua school at Duke University)建立了十分牢固的关系。去年，该校与杜克企业教育(Duke Corporate Education)创建了一家合资公司，提供量身定制的高管教育。

尽管海外学生的访问交流在印度学校中十分流行，但吸引海外学生全职就读这些研究生课程几乎是不可能的。由于对印度管理学院入学名额的竞争十分激烈（6个分校只有大约1500个名额，却有将近20万份申请），因此学校可能要求GMAT分数高于700分。而能达到这个分数的学生完全可能选择上斯坦福大学、芝加哥大学(Chicago)或哥伦比亚大学(Columbia)。

但印度管理学院在吸引海外学生之前，可能需要先解决另外3个问题。首先是学位名称。因为印度管理学院不是综合性大学，它们不能授予MBA学位或理学硕士学位。它们的王牌课程是研究生课程(post-graduate programmes)或研究生文凭(post-graduate diplomas)。

因此，虽然这些学位在印度业内享有很高的声望，而且吸引了一些多数美欧商学院都想竭力争取的优秀学生，但这些分校不能把它们正式称作MBA学位。这种特权落到了遍布在全印度的1000余所获得授权的商学院手中。

具有讽刺意味的是，印度管理学院得到学位授予权的唯一方法是接受更多的政府控制，而这正是它们极力避免的。

第二个问题是校址。印度管理学院多数坐落在一些不太出名的印度城市。孟买和新德里等城市没有印度管理学院。印度政府最近宣布，将新建三所印度管理学院分校，不过它们的选址取决于地方游说的结果。

第三个问题是招生政策，这是印度高等教育中普遍存在的一个问题，在印度管理学院表现得尤其突出。

目前，在印度法院系统中引起激烈争论的问题是，是否应当要求各大学将部分招生名额——27%——留给来自贫困家庭的学生。（目前已有大约25%的名额留给了贫困生）。印度管理学院担心，如果这一规定得以实施，将降低入学学生的质量。

多拉基亚教授表示：“在探讨研究生学位之前，他们应当首先在高中推行（保留）比例，然后是本科院校。”

在班加罗尔，教授们也持谨慎态度。他们尤其担心，为了容纳额外的学生，招生人数将不得不增加，教员数量也要随之增加。所有这一切最终又回到了工资问题上。

这将是下一任印度管理学院艾哈迈德巴德分校校长面临的难题之一。下一任校长将于今年年底任命。

早上看到一则新闻称，富士康斥资10亿建立企业大学，该校将由富士康和国内多所高校联合办学，设有工业工程、电子工程、自动化、机械工程、模具、软件、材料、物流、机电一体化等多个专业，而且有专科、本科、硕士等普通高校具备的学位教育体系。学生入校即就业，所有学生都在富士康就业，公司还将提供丰厚奖学金，对优秀贫困大学生提供助学金。

我觉得对于解决大多数劳动密集型中国制造企业来说，这是一个非常好的做法，而且是一种双赢做法。因为一来企业解决了用人问题，可以通过这个企业大学平台培养企业自己想要的各层次实用型技能和管理人才，学位教育升级序列也可以为企业留住一部分人才；二来，可以解决一部分社会就业问题，学生一进入这个学校就有了理论与实践紧密结合的学习环境，可以成为企业真正需要的人才。

当然反对者也许会以富士康的企业文化、管理风格为低薪酬为由对我的这个观点不屑一顾。而我想说的是，这是非常值得借鉴的模式，我们完全可以结合企业实际，参考富士康的这种人才培养战略同时避免富士康的一些不足，把这个事情做好。

新闻链接：http://tech.sina.com.cn/it/2007-10-13/07461790642.shtml

想谈谈这个问题，是因为公司在目前的IT项目中出现了很多问题，而问题的处理比较难以令人满意。以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题”。

那么当在为内部、外部客户实施IT项目时，应该如何规避问题、遇到问题时又究竟应该以什么态度来对待才合适呢？就此我抛几块土砖头，以引大家的金玉：

1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论

有些客户自己不懂该如何实施项目，也谈不上方法论，那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法，而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求，那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下，客户可能对实施有哪些要求，我们自己是否熟悉这套东西，应该提早准备哪些应对措施。前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。。。”之类的承诺。

2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西

一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调，这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图，琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。

3、出了问题要及时回应

是人都害怕不确定的东西，客户也一样。如果出了问题，实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来，导购人员置之不理是同类的问题。及时做出反应不是要求马上拿出解决方案，而是让客户知道我们已经在采取措施，并且明确给出客户提出解决方案的时间。尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应，一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道，既然知会了高层想必会有客户的道理，比如问题升级了或者遇到了严重的问题。

4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞

作为客户，项目出现了问题还心情超好的可能性不大。所以，实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重：首先仔细分析问题是否真正存在，是否超出了项目的范围，如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么，现实情况下能否有解决方案，解决方案所需要耗费的成本是否可以承受（是否存在客户承担部分成本的可能？），是否会给客户方带来任何风险，解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户，征求客户意见。如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力，那么也建议诚恳地和客户沟通，看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。提供解决方案时有五个大忌：1)、忌含糊其辞，没有多少人喜欢这些看不明白的东西，可千万别在客户的坏心情上面火上加油；2)、忌托辞，没有给出象样的方案，给自己找一大堆理由说明为什么不能接受这些问题存在，或者以项目本身利润、时间等为由不愿意解决问题；3)、忌没有解决问题的时间表；4)、忌为自己方辩护；5)、忌信口开河似的承诺

5、出现问题后要及时展开沟通，丰富沟通的渠道和层次

上面谈到了及时回应，算是及时沟通的一种，但还不全面，那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中，建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。如果问题的确比较严重，对项目有较大影响，项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次，以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层，及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。

我觉得做到了以上五点，再配合以专业技术层面的努力，大部分客户应该都会满意，而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。

其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业，但我们一定要有一个专业的态度和精神，这是我看待项目合作的一个基本态度。 

北京德鲁克管理学院会同国内某著名商业管理杂志前几天在北京举办了一个以“创新与企业家精神”为主题的高层管理论坛，在下有幸被邀请参加，出于对主题的兴趣我和同事欣然前往。但是，一天下来收获非常少，除了从大洋彼岸远道而来的美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院院长的演讲和他所参与的一个对话给我和同事不少启发以外，其他都乏善可陈，顶着著名企业光环的多位嘉宾的对话节目听得让人想睡觉，不是怀疑他们的水平，而是很明显嘉宾们在上台前几乎都没有做任何准备，上台后都是信口开河之词。而且一个话题要真的出一些真知灼见，一个小时明显是不够的，加上互动调动气氛，怎么地也得2.5到3小时吧，而本次论坛几乎都是1小时左右。嘉宾的选择、主题的选择、论坛的形式和议程安排无处不暴露着主办方的策划能力。

翻开国内的商业杂志一看，打着高峰论坛旗号的随处可见，这般水准的不知道占了几成。