IT管理洗剑池

2005年2月<哈佛商业评论>提供给了我们很好的一个关于跨文化冲突的案例：一家25年厉害的英国饼干公司收购了具有近百年历史的一家德国食品企业，新公司的CEO要求两家企业的人力资源主管4个月内拿出一个新公司组织架构的方案出来，可是他失望了。原来两家公司的人力资源主管在用人方面有很多分歧：

1。 用人原则分歧

     英国公司的用人是去招背景好的人才放到实际工作中去锻炼管理能力，而德国公司是利用自己成熟的企业大学体系来培养人才，等到人才成熟后再放到管理岗位上去。大家都坚持自己的用人原则

2。利益分配分歧

     英国公司认为，是我们收购了你们，当然得以我们的管理人员进入新公司为主；德国公司认为，我们在业界有很好的口碑，我们有深厚扎实的管理功底和管理队伍，应该以我们为主。 其实这无疑是一个权力结果和利益关系的分配协调问题

3。双方员工都担心对方抢了自己的饭碗

4。双方都讥讽对方的文化

     英国公司讲求气派，德国公司朴实。。德国公司指责英国公司虚华，根基不牢；英国公司指责德国公司古板，僵化，没有创新能力和冒险精神。

其实，最近的联想并购IBM个人电脑事业部的情形有些类似，一个具有浓厚东方文化传统的24岁的企业收购了一个具有强烈美国文化特色的百年企业，不可避免的他们也将面临剧烈的文化冲突。而据报道，40％的并购失败案例是由于文化的差异造成的。 不知，各位bloger对此有何良方呢？

也许勉强算个曾经从业者的缘故，得以有机会常和一些ERP的客户或者所谓的咨询人员交流。 但是很遗憾，从客户角度讲，一个公司的上上下下对于为什么要上ERP，怎么上ERP几乎是一片茫然，ERP似乎成了真正的一把手工程-----老板一个人或几个人的事儿，其他人都不大关心！！从实施咨询服务提供商的角度，似乎也是打单时说得天花乱坠，无所不能，能骗一个是一个，最终却大多把至关重要的实施过程，当作软件操作用户培训！！

当然我们可以找到一些客观理由来为这种现象找到说辞，最常听到的是所谓中国国情，客户缺乏正确认识的确可以算得上一个实际情况，但做为有责任推动ERP有效实施的咨询服务商，似乎更多的国情是欺骗客户吧。 这其中媒体也有该咎之责，对于一些成功或失败的案例，道听途说，妄加评述混淆视听，甚至不乏拿了软件公司的好处于是大肆为之吹捧者。

唉，不知道这样的情形何时是一个尽头？

如果您和我一样，也喜欢IT管理类的话题，那么下面这几个网站可能会对您学习 提高有所帮助：

1. www.ittoolbox.com ;  2. www.cio.com;    3. www.techtarget.com.cn;   4. www.informationweek.com.cn;  5.  www.businessweek.com; 6. www.vsharing.com; 7. www.ceocio.com.cn; 8. www.computerworld.com;

1. 清晰准确的目标是信息化项目成功与否的关键之关键

  成功的信息系统规划,清晰准确的目标是非常重要的.在进行信息系统的开始规划前,应该对结合企业内外部的实际情况,站在企业发展的战略高度制定出清晰准确的目标,将管理信息系统的目标纳入企业发展战略目标之列.比如: 信息系统建设实际上是为更有效的企业管理服务的,那么我们的管理现状是什么样子?我们的企业未来发展目标要求我们的管理达到一种什么样的水平? 差距在哪里? 现有流程是否有可以改善的空间? 哪些环节是冗余的? 哪些是没有必要借助信息系统就可以进行优化和改造的(针对这些东西 在进行信息系统开发规划之前 就应该先进行优化和改造) 哪些是必须借助信息系统提高效率节约成本 降低风险的等等. 这其实也是一项非常复杂的系统工程. 很多企业之所以企业信息化建设失败,有很大比例是这一步没有做好. 他们简单地认为, 企业信息化就是不需要自己做任何改变的流程的电子化.寄望信息系统能够化腐朽为神奇,没有结合企业实际制定出合理清晰的目标,结果内部抵触不断 困难重重,最终导致项目失败.很多人认为ERP是信息技术的产物，简单地把ERP理解为现有业务流程的电子化。其实如果我们认真回顾企业管理的发展史，我们会发现其实ERP是企业管理和信息技术发展的共同产物---二战时期。英美国家为了解决战争中的一些问题，建立了由各种专家组成的运筹研究小组,取得了巨大成功,定量方法的应用引起了企业界的关注.战后定量研究方法在企业管理中得到了迅速发展,从而导致了定量管理思想的诞生和兴起.定量管理的核心是把数学,统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率,在此基础上就产生了Reorder point-->MRP-->MRPII-->ERP. 企业信息化的实施可能将导致原有的利益分配关系的打破, 变职能导向为流程导向，人员的裁减 控制更趋于风险最低化等等。有人说ERP是一场深刻的企业管理革命,就是这个道理.而且只有目标制定了,才可以决定项目的范围大小, 才可以决定项目成本预算和实施周期等等.笔者认为: 在目标制定早期还应该尽量借助外脑如专业咨询机构参与目标的评估和制定,这样制定出来的目标将更科学合理和具有竞争力;

   2. 强有力的项目团队

企业信息化建设绝对不单纯是企业IT部门的事.它要求企业所有相关部门参与目标制定规划建设和实施, 所以建立项目团队是必须的.一个项目团队的好坏对项目的影响也是至关重要的,美国变革管理学者研究发现成功实施变革的秘诀是 'The people always support what they help to create' 所以应该挑选各部门中经验丰富 思路清晰 富有改革创新意识的人员作为项目成员,赋予决定权作为该部门的代言人,全程全身心投入信息化建设,将其在项目中的表现结合项目本身的质量纳入其绩效考核之中.

   3. 对员工进行相关的必要的宣传思想教育和技能培训

企业信息化会导致人员精简 权力利益结构重建的传言无疑会影响员工的工作情绪,人心惶惶.但是事实又会是怎么一回事呢? 其实ERP的实施与裁员之间没有必然联系，是否会裁员在一定程度上取决于原有业务流程流程是否是最优的。ERP常常伴随业务流程重组即BPR，但BPR并不一定就是对流程的一味简化。BPR是针对业务流程在提高效率和让业务受控将运作成本和风险降到最低两者之间找到最佳结合点.笔者所实施的长城国际ERP项目就是一个很好的例证:该公司是IBM的电脑生产基地,是IBM在亚太地区的供货中心.因为电脑产品的特殊性, 材料多、品种杂、库存管理难度大,在ERP之前经常有找不着料的现象发生.为了加强库存管理，该公司上了SAP R/3的WM模块,WM的特点是对库存的管理精确到了每一个架位,即使在架位间发生移动，也需要出具相应的凭证，所以日常管理工作量加大，而且BPR后库存管理流程的控制点也增加了确保了库存流动的可控性.这样在WM正式运作后仓库管理人员几乎增加了1/6 管理成本增加了,但材料偏差控制在0.01%以下,其结果是整个成本明显下降.所以让全体员工了解项目实施对自己所造成的影响和可能需要的真实变化是很有必要的,最有效可行的方式是宣传教育和培训---定期公布项目状态和可能带来的变化,在项目进行的各个阶段为员工安排相应的培训(包括新的管理思想观念培训和必要的技能培训),聆听员工的心声并通过对话等方式想法消除他们不必要的疑虑和恐慌. 

   4. 企业高层的重视和参与程度

诚如前文所言,企业信息化建设是一场企业管理革命.对于有些部门,有些人(可能是企业高层或与高层密切相关)的利益再分配所招致的阻力可能不是项目团队所能够解决的,那么高层介入和参与就非常重要了.在笔者所经历过的几个SAP实施项目里,客户都是派出副总级的出任项目总监(一般都是在公司多个部门都干过的.熟悉企业整体运作.在员工中具有很高威信的高层,而且在项目开始前将其外派接受专门ERP BPR系统培训)直接对高层负责,领导项目团队,进行项目的建设和实施必要的变革. 他们将项目的分段实施作为企业年度最重要工作任务来抓,将项目进程和质量作为考核各部门领导的重要指标之一. 虽然在项目实施过程中,还是遇到了一些阻力,但是本着是否有利于企业整体目标的原则这些问题最终通过反复和相关部门 相关人员的沟通对话问题最终得到解决 消除了阻力.可以说企业高层的重视和参与程度对企业信息化建设的成功与否是至关重要的.

   5. 引入项目管理的科学思想和方法

 如何制定科学 有竞争力的项目目标? 如何组建项目团队? 如何对项目进行科学的规划.组织.执行和控制都涉及到项目管理的思想方法是否科学,所以引入科学的项目管理思想方法和具有成功的项目管理经验的人才也是非常重要的.这对于保证项目达到预期目标,降低项目成本和风险是非常必要和必须的.

   6. 企业信息化建设是个循序渐进的过程

      ERP是管理思想发展的产物,信息技术的发展只是起着一种推动和支持的作用.ERP所展现出来的是先进的企业管理思想和管理模式.所以ERP的实施首先将是管理上能跟得上,因为这将是一场彻底的企业管理的革命，一场心理革命.此外要求用户必须具备计算机基础.在以上两方面国内绝大多数企业都是非常薄弱的,须先补这个课,然后再上马ERP/CRM/SCM.这样风险将会降低很多.循序渐进该如何操作视乎企业实际而定.比如员工的计算机能力差(企业连基本的邮件系统自动报销签核的一些系统都没有) 企业基础管理薄弱(没有对企业的流程进行规范 整理,缺乏必备的基础的工程 厂商 客户等等数据文档).针对这个例子,企业应该先上一些OA系统让员工都可以感觉到这样做可以办事效率的提高和方便, 让高层感觉得到企业的可控性 开始接受甚至要求管理的逐步信息化;然后可以考虑将部分主要业务纳入计算机化管理,比如采购 仓储 财务 销售 生产计划等等; 然后再考虑将资源进行整合,引入ERP;最后再考虑SCM CRM等等. 总之规划应该配合企业长远发展战略考虑信息系统分阶段 按步骤实施.

   7. 变革管理 诚如上文中提到, 企业信息化有一个持续的过程. 如何有效的对这一过程中不断涌现的新的需求进行有效的管理,以确保整体流程最优系统性能最佳变得非常重要, 所以信息系统的变革管理也是信息化规划非常重要的一环.

   8. 对IT部门的改造

 传统意义上的IT部门就是负责企业局域网络的维护,公司IT设备的日常维护以及企业应用系统软件的维护等等.他们不熟悉企业的业务流程，以前总是用户需要什么，我们的IT部门就开发什么样的系统来满足用户的需求,没有考虑过需求的合理性以及如何更好的为用户服务.但是在信息时代，企业管理的信息化已经成为了企业管理中极为重要的一部分，如何更好的发挥IT部门的作用成为了企业信息化成败的一个关键因素. 这里笔者推荐一个对IT部门进行BPR的成功案例: 长城国际公司在ERP项目实施之前的IT部门和绝大多数公司的IT部门一样是纯技术部门，大家都没有业务背景，以前一直存在着业务部门和IT的沟通不善，造成新的业务需求不能从根本上最好的满足要求的问题。在ERP实施过程中该公司由来自业务部门的熟悉相关业务流程，富创新意识的人员以及IT部门人员共同组成项目团队，和顾问一道从业务和技术两个角度并结合企业的发展战略构想分析现有业务流程，新的业务需求合理性，可行性、有效性、前瞻性, 力求提出最佳的解决方案，该公司的ERP项目相当成功，大家尝到了这种业务部门和IT部门相结合的甜头.该公司是一家高速成长的公司(年增长约50% 预计2006年销售额将达到70~80亿美金)，为了适应不断变化的环境和因应企业成长的需要企业最近两年的改革力度相当大，不断有新的业务项目要上马：比如由按计划生产转成按订单生产，推行直销模式，由生产标准产品转向客户定制等等。这些项目所涉及的业务范围相当广，如何高效地推进这些项目最好地支持业务发展并降低风险成为了企业能否实现预期发展规划的关键。如果当业务需求来临时，临时从业务部门抽调人员，可能造成项目成员因为身兼数任，很难保证项目所要求的参与度，难以保证项目的时效性，所以该公司对IT部门进行了重组，将原ERP项目组的成员部分纳入IT部门，成立专门的ERP/BPR团队他们对项目具生杀予夺大权直接对公司最高管理层负责,对所有的与ERP相关的项目由该团队牵头进行需求分析、优化，开发直到最终出炉解决方案。这样做的好处还在于能够使成员可以在能力上互补，逐渐积累经验茁壮成长，减少对外部顾问的依赖，又能够保证项目的时效性，控制项目成本。该团队成立一年多来，已经成功地将4、5个影响该公司发展的重要项目付诸实施或按计划推进使公司去年成长达到了80%。

当然需要的考虑的因素不仅仅只这些 还有的重要因素包括如果准备使用成熟管理信息系统必须要考虑系统选型 以及实施顾问公司选择以及如何进行项目监理咨询等等

2003.1.7

咨询公司对该erp实施咨询的行业经验
咨询公司在该erp产品行业成功实施的案例
咨询顾问对产品本身功能熟悉程度和技术水平
咨询公司的管理状况和发展前景
咨询公司针对我公司实际情况提出的实施方案
咨询公司对我公司ERP项目派出的咨询团队的水平
咨询公司所能够提供的服务范围
咨询公司的咨询报价

提醒： 
因为国内erp咨询起步较晚, 市场上经验丰富的咨询人才稀缺而且成本很高. 所以绝大多数ERP咨询机构往往是在一个项目里安排一两个资深顾问, 然后其他顾问都是拿项目练手争取和项目一同成长. 建议多方考察投标ERP咨询机构的实力, 尤其应该多走访其以往的客户了解实施情况和信誉度; 在早期找第三方咨询公司----甲方咨询公司提供帮助和咨询是一个非常不错的选择; 如果有可能可以请外部专家对咨询公司派出的顾问团队进行面试以确保其水准