IT管理洗剑池

CEO空间，名字挺吓人，其实是一个提供商务套餐服务的小餐厅的名字。它坐落在我上班所在地---深圳蛇口一个由旧厂房改造而成的普通写字楼的二楼转角处，有点象个迷你咖啡馆。餐厅的市场定位其实没有错，是旁边的员工食堂的有益补充，小小的餐台加上屏风，非常适合希望有一个稍微安静的用餐环境又希望把办公室里面没有进行完的交流在这里延续的人们。

然而餐厅里面的生意却非常不好，前去用餐的人寥寥无几，从旁边经过，透过玻璃窗，时常可见一种门可罗雀的冷清和胖老板满脸的郁闷困惑。我觉得，其实问题就出在名字上面，CEO在三字经流行得已经泛滥的当下不可谓不时尚，然而胖老板也许忘了，在这栋楼里面上班的大多是受过良好教育的白领阶层，大家反感的就是这类噱头，这就象某些楼盘以什么什么豪苑、什么什么皇庭命名，结果却销售表现欠佳一样；哪怕是名符其实的CXO们估计也因为懂得下属们的这类心理而宁愿选择多挪几步去楼下的咖啡厅、餐厅用餐，这跟奔驰、宝马在当下中国已经不为成功人士所爱一样，虽然他们都拥有名贵的血统，但是在沿海发达地区这两个品牌成了太多暴发户以及他们的N奶们的选择，成功人士们怎么可能甘于这类人群为伍呢？

区区一个名字，却导致了餐厅的惨淡经营，不知道胖老板何时才会深谙个中道理。

刚看到一则广告突然有点感想：广告是为长虹一款命名为智玲的PDA新手机拍的，画面以鲜艳的大红色为主、手机也以红为主题，广告女郎请的是大红大紫的、最擅长发嗲的台湾名模林志玲。智玲、志玲，创意是不错的，但我感觉一向通过当红明星的广告效应来推动产品销售的万明坚这次的定位是乎有些问题。

PDA手机属于商务手机的范畴，商务手机自然是多为商务人士服务的，而长虹手机作为一个后起品牌，从品牌知名度、美誉度自然远远不及商务人士最爱的NOKIA、多普达、MOTO等国际知名品牌。试想，在好面子讲排场的中国商务人士手里如果握着的是一款长虹的PDA，商务精英们在客户、同行面前虚荣心该受到多么大刺激啊。当然，如果长虹假PDA概念卖普通手机价格，心甘情愿为林大霉(非美)女高额的代言买单，那咱这闲杂人等算是多嘴了。

昨天从网上看到一则可以称得上爆炸的新闻，传言IBM拟裁员15万，相当于IBM全球员工总人数的差不多一半。无风不起浪，无论这个消息是否真实，但至少说明了蓝色巨人变革的决心。IBM的机构一直以臃肿著称，因此有人开玩笑说“全球三大官僚机构，第一中国政府，第二联合国，第三就是IBM”，坊间也有流传已久的关于IBM食人族的笑谈，在下也曾亲历其间略有感触...IBM被称之为大象，机构的问题也算有一点“功劳”，因为机构臃肿、效率极其低下、人浮于事，也才有了IBM公司在上世纪90年代初的几近崩溃。

如果这一次，IBM真的打算大裁员，于员工而言似乎暂时是噩耗，但于IBM公司的前途而言，无疑应该是好消息。这说明了惠普的迎头赶上、市场竞争的加剧给了IBM无形之中的压力，IBM居安思危、未雨绸缪，不想重蹈昨日之覆辙。

刚才看到一则新闻，“宏基董事长表示5个月内完成收购 目标非美国公司”。其实，就我个人多年在PC行业厮混的一点点理解，我认为Acer犯不着去收购美国公司，因为那是HP、DELL的大本营，Acer即便收购了诸如Gateway之类，企业整合将是一个非常大的风险，看看联想之于IBM PC的整合难题就知道了。那么从这个角度看，其收购对象既然不是美国公司，那就只有亚洲的PC制造商了。

从另外一个角度看，Acer要巩固PC行业老三的位置，最主要要在HP、DELL还不够强的区域想办法，同时也要在联想赖以支撑全球业务利润的地方想办法，这块地方在哪里呢？ 答案是亚洲尤其是大中华地区(因为Acer在欧洲已经是老大)，这是联想的腹地，也是让DELL们一直渴望占领但至今未能见成效的区域。而这块地方，Acer自己做得也不咋地，虽然06、07年Acer在大陆地区的业务已经有起色，但从权威调查机构的排名来看，显然Acer还有很长的路要走。那么怎么在这块地方迅速攻城略地、抢占市场份额呢？并购是其中一招，而且是并购一家中国大陆本土的PC企业。

谁是合适的并购对象呢？联想吗？显然不可能；方正吗？方正的市场主要在商用领域，虽然方正已经开始看轻PC业并进行战略转型，但从其PC销量来看，PC业务还是方正集团现金流的重要组成部分，而且其目前业务规模决定了其PC业务即使出售价格不菲，因此我认为精明的Acer也不大可能考虑。我直觉可能会是这段时间出售传闻四起的TCL电脑。虽然李东生出面辟谣，但TCL电脑业务总体盘子不大，负债率高是个不争的事实。对于急需专注于盘活电视业务的李东生来说，只要Acer开价合理，卖掉电脑业务不失为一个好的选择。从Acer来说，TCL电脑业务在PC制造商中的排名处于中游，售价不会太高，而且有完善的销售网络，如果再融入台湾企业独有的供应链和市场运作优势，个人感觉也许是Acer做大中国大陆PC业务的一个好的选择。一来可以在联想的后院烧一把火，二来可以遏制DELL们在这个市场的增长以实现Acer “保三争二”的愿望。

在下浅见，等待各位高人的板砖。

前几日和朋友聊民企生存法则这个话题颇为频繁，朋友们都是民企精英或者为民企提供咨询服务多年。句句珠玑，总结起来我觉得是四个字：

1、冷眼

冷眼不是冷眼旁观，而是冷静观察、洞悉之意。民企生存必须要深谙其潜规则，一味责任重于泰山、不善保护自己，到头来可能是变革没能推动，还把自己给搭进去。这话绝无消极之意，因为要履责，前提是自己尚能游刃其间且有余，不至于被明枪暗箭伤至要害。而要游刃有余，就得有所为和有所不为。

2、慎言

祸从口出，拳拳之心、肺腑之言虽然苍天可鉴，也许一段时间内还能获得老板的青睐和赏识，但这种青睐和赏识于别人便是威胁；同时如果风头太劲，有盖过老板、重臣之势，往往也是言者大祸临头之时。

畅享博客朋友中相信不乏民企才俊，还望不吝赐教。

写给自己，以资警示！

过去这一两年，自己的职业选择越来越让朋友们看不懂，从待了很多年的外企出来，进了被朋友定性为“必死无疑”的国有企业，然后灰溜溜地离开后仍不死心继续选择了国内企业，只是这一次选择了一家看起来活力十足的民营企业（全新尝试，呵呵）。不管朋友们怎么鄙视、别人怎么看，我的选择是符合我长远目标的---积累在中国各种类型企业的管理实践经验，为自己将来去高校误人子弟做好充分的准备。

在民企的短短几个月，感触也特别多，比如管理基础非常差、员工职业素养欠缺、绝大部分人没有规则意识。。。等等。最令人头疼的是部分管理人员喜欢做规则的制定者，但不愿意自己受别人合理规则的约束。为此，自己只好不断调整思路，放慢节奏，但还是免不了会不知不觉中动了太岁头上的土。睁只眼闭只眼不是我的性格，于是只好采取一些迂回或者借力打力的方式，在公司也变得更加地小心翼翼。而这类技能、这种做事方式偏偏我是幼儿园水准。于是最近失眠多了、胃也凑热闹闹起革命来。

看来，在民企生存更需要政治智慧。列位看官，有何高见？

自有企业开始，估计就有了招聘，这样算来招聘的历史真是够长了。尽管招聘的历史如此久远，但看看网络上人才网站的招聘信息“职位描述”和“职位要求”这两栏，职位描述不清晰、喜欢使用很多该企业之外的人根本看不懂的简缩写，职位要求几乎是在找全能冠军，甚至包括一些大的跨国公司也是如此。由此可见，很多经理们对如何招聘人才其实还是完全跟着感觉在走。这样的做法，首先在应聘者申请职位时就会比较迷茫；然后在面试时，面试手段、方法、内容很随意，完全靠个人喜好；企业可能因此而错过不少才俊，也可能因此而把一些不那么符合企业的人才招聘进来。

因此，我个人认为，要做好招聘这项工作，需要对人才的招聘进行规划：

1、首先是业务需求分析

搞清楚自己为何要招聘，是因为团队内部人手问题？是团队本身的技能问题？还是面向新业务的开展呢？首先得把这个想清楚，只有这样才能定位准为何招人，招什么样的人，这是发布“职位描述”和“职位要求”方面准确信息的前提。结合“岗位分析和工作设计”，这个需求不难得出（对于因为新业务而招人可能难度大一些，但也可能借助一些专家意见或参考其他行业标竿对这个职位的定位来得出结论)

2、然后是技能需求分析

知道自己为什么招人，也搞清楚了这个岗位的工作内容和工作关系，那么接下来就是分析其技能需求了。通常我们把技能分为两类：专业技能、职业技能。前者是指岗位所在专业领域里面必须具备的技能；后者是完成这个岗位所需要具备的沟通、分析、项目管理、团队领导、解决问题等方面的能力。两者分别对应到工作内容和工作关系。 （这里我没有特别提到应聘者的个人价值观、职业规划，因为从在招聘方面的分工来讲，这是HR们的份内工作，HR必须做好这方面的规划工作。）

3、能力测试准备

搞明白了这个岗位需要哪些专业和职业技能，那么接下来就是想想如何利用有限的时间来测试应聘者的能力了。一般我们可以把测试分为两部分：1、面试 2、背景调查。这里我重点想说一下面试，常用的测试方法包括笔试、口试、现场模拟等等。笔试，就要根据技能分析中对于专业和职业技能的相关要求设计设计测试卷；口试，主要以提问为主，也涉及专业技能和职业技能两方面。从我个人的倾向来讲，我认为后者更重要，因为口试可以想法设法给应聘者施加压力或故意误导应聘者。诸葛亮在考察人方面有著名的7条：一曰，问之以是非而观其志；二曰 ，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其智；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。可以提供给大家借鉴。现在，也有很多测试工具可以派上用场，比如MBTI、DISC、九型人格等等。

4、面试准备

前面提出了能力测试的具体内容，面试前要准备好相应的测试卷、模拟场景布置、口试问题，预约好需要参与面试的内部人选。越是重要的岗位，越需要多几个内部人选参与面试(包括这个岗位的上下游部门的管理层)。主要目的是可以多角度考察应聘者。

5、录用前的背景调查

在决定下某个人选后的适当时间去作背景调查是现在很多企业通行的做法，不敢说能多大作用，因为存在一个如何找到合适的人去调查应聘者背景的问题。但至少可以多一些角度去了解应聘者简历中、面谈中所说内容的真伪。

以上是个人意见，仅供参考。

常听到这样的抱怨“我上司不给我什么机会，我怎么可能能力有提高，职业发展上有突破呢？”。乍一听，似乎句句在理，管理理论不是也声称“培养下属是管理者、领导者的重要职责”吗？ 但是如果你没那么好运气，没有碰到一个善于发现下属特点、善于培养下属能力的上司，是不是自己不能有所提高就是理所应当的事儿呢？我以为，这是懒惰人给自己找的借口，一个人的职业发展是要靠别人不断用你和你不断用自己相结合来取得预期的成功的。

在上周末哈尔滨工业大学软件工程硕士的课堂上，我提出了这个问题让同学们思考。其目的是想启示大家，能力的提高更多的是要靠自己主动创造机会、不断反思不断提高。我在课堂上给大家举了很多例子来说明这一点，在此略举几个：

1、清楚认识自己

      我常喜欢讲，一个人的职业发展和能力培养一定要清楚几个问题：我想做什么？我能做什么？我该做什么？

     “我想做什么”不是一个单纯的主观愿望，它还包括这个目标需要我具备哪些条件，专业技能、职业技能、学历、经验、个人品牌等。这叫To-Be

      “我能做什么”是对自己目前的专业技能、职业技能、学历、经验、个人品牌的清醒认识，属于As-Is

      “我该做什么”是基于前两者分析以后的结论，如果To-Be与 As-Is之间的Gap analysis结果发现，To-Be有点不切合实际，那么就调整它或者按分步实现；如果切合实际，只是自己需要在专业技能、职业技能、学历、经验、个人品牌等一个或几个方面做进一步努力去改善，那么就制定自己的Action Plan。

         从As-Is---> To-Be---> Gap Analysis---> Action Plan，其实就是一个给自己做咨询的过程。当然，这个对咨询能力提出了比较高的要求，不是一般人可以看的明白、想得清楚的。也许需要求助于一些非常专业的人力资源顾问或资深的高级经理人。也许得不到一个系统性的结论，但至少可以为你的前进提供一个指导思想，然后在尝试不断反思、检讨，不断把自己矫正到高速成长的轨道上去。从方法和工具层面来讲，有很多东西可以帮助你完成这个过程，比如SWOT分析、 MBTI职业性格分析、 Coaching技术等等。

2、主动创造机会

认清了自己，然后就是一点一滴的努力了。一般懒人都抱怨机会少，其实机会无处不在，只是你是否有用心去寻找和创造的问题。比如：自己希望未来能从程序员变成一个项目经理，而部门目前有项目经理，那么自己该怎么做呢？ 我的建议是抓住一些非项目经理份内的事情当作项目来运作，比如部门活动的组织。可别小看这件事情，要考虑大家需求的平衡和综合(需求/范围管理、沟通管理)，要考虑适合部门需求及人员数量活动的方式、时间计划、地点路线以及应付一些不可控因素发生时的应变措施(计划管理、变更管理)，要组织活动所需要的资源及任务角色的分派(人力资源管理、采购管理)，然后是实施和监控活动的开展，最后是总结。小小一个部门活动，其实几乎囊括了项目管理的所有基本要素。这难道就不能锻炼项目管理能力？

再比如，也不是非得工作中才可以啊，比如沟通能力，在自己日常生活中都必须提醒自己按照从培训课程、书上学到的那些沟通技巧去实践、去提高，也只有这样的点点滴滴积累，才可能把很多沟通技能融入到自己的行为习惯中去，才可能运用自如。

再比如，自己目前工作量不是太大，而某个同事在搞一个自己感兴趣的东西，可能对自己能力提高有帮助。那么为何不主动请缨给同事打打下手，从中学到一些东西呢？

还有一个非常重要的途径，那就是Internet，我一直觉得它是20世纪最伟大的发明之一，Internet的出现不仅仅改变了我们的生活方式，对于我来说，它更是改变自己的学习方式，自己对于IT前沿思想的吸收和消化有差不多一半以上都是通过互联网获得的。上帝恩赐我们如此好的一个资源，我们有什么理由不好好利用起来提高自己的能力、丰富自己的专业知识呢？

总之，方式和方法很多，只要你不给自己借口。

3、学会管理好你的上司

我谈以上这些不是给经理人们找托辞、寻借口，培养下属和团队的能力是管理者的不二职责。但是，毕竟他们对下属和团队培养的前提可能取决于员工的绩效、业务目标以及经理人个人的喜好。他们不可能也没必要对下属的前途负全部责任。因为，你自己的前途命运不得不掌握在你自己手里，只有你才必须对它负全部责任。因此，除了以上两点你还必须主动向你上司争取。方式有很多：比如谈你自己的发展规划(当然要切合实际，不要大而空)，征求上司的意见；再比如，在上司一些没有落实明确责任人的事务上面，主动请缨。。。

4、踏踏实实把争取来的事情尽最大努力做好

为什么要提这个相信就不必再谈了。试想，如果你不用心整砸了，自己怎么好意思以后再去争取呢？ 

以上四点，提供给一直关注这个话题但没有找到方向和思路的朋友们参考，但愿没有误导你们。

由于深圳当局的积极努力，南山区的主干道----南海大道终于堵不堪言了，从蛇口港到南海大道与创业路交界这一段路程，估计不会超过5公里路程，但下班时间差不多需要30分钟。上班需要30分钟左右的路程，在下班时段就成了1个小时左右了。抱怨声、不耐烦司机的喇叭声充盈着整个下班回家的旅程。

个中原由不是本文讨论的重点，重点在于有这么一段路程，少了办公室里面的无形压力和琐事烦扰。在车停停走走中自己终于有一个自由的、几乎不受别人支配时间把很多工作上的问题整理、分析一下，找到解决问题的办法。昨天，当车堵在沃尔玛门前东滨路口的时候，我才发现，这段时间的很多问题居然都是在这样的堵车过程中想出来解决措施的。于是不由得一笑，瞬时没有了拥堵的烦躁。

原来堵车于我，也是当局的一种恩惠 ：）

以下是我在面试应聘者时问的两个情景案例，分享给大家。如果您是情景中的主人公，您会怎么做？

情景1：

你接到某公司的面试通知，时间是上午十点钟，地点在XXX路XXX号XXX大厦X座XX楼XX号。据说这家公司待遇和发展机会都不错，你告诉自己一定要好好珍惜。前一天晚上，你做了充分的准备包括：通过Google搜索这家公司的背景资料，公司所在具体位置及行车路线等等。第二天早上，你按照既定路线前往这家公司，在早上9:55分你就达到约定的地点了。推开门，你发现这其实是间很小的公司，大约二十来个卡位，非常干净和整洁。但是，办公室里面目前只有两个人，一男一女。他们似乎正在为什么天大的事情而争吵，因为双方情绪都非常激动，女孩子还把桌面上的一份纸面的东西拿起来撕得粉碎，然后扔向四周。而且你的出现，似乎根本没有引起他们的注意。这时候，你打算怎么办呢？ （考查项：人际沟通能力）

情景2：

你为了某个项目已经辛苦了接近半年，OT(over time)已经成了家常便饭。为此，心爱的女/男友已经多次提出抗议并表示强烈不满。所幸这个项目上周完全结束了，Boss为了体恤你，决定上周五开始给你放一大假，到本周末结束。你打算利用这千载难逢的休假补偿一下女友。香格里拉是你们俩梦寐以求的地方，此前自己给女友承诺了N多次了，最终都成了Blank note。这一次一定不要再让女友失望和鄙视了哦，你暗暗告诫自己。于是，上网看攻略、研究路线，订机票、酒店几乎成了你周末的全部安排。现在是周日下午7点钟，你接到boss一个电话，说用户有个比较急的系统修改需求(与之前这个项目有关)，是客户提出来的，要求两天内解决。看起来，boss也很忙，匆匆介绍完以后扔下一句“赶快弄吧，不然我们要丢掉大单了，谢谢”就挂机了。

合上手机，你狠狠郁闷了大约15分钟，咋面对这次对女友的信誓旦旦啊？突然，你眼前一亮，其实这个修改并不难，同项目组的Mike也完全有能力在两天内完成，而且他没有休假，更何况Mike一向是个乐于助人的大善人。但是怎么给老板讲呢？毕竟事情他是交给我的啊，当然老板一向还是对我们不错的，试试跟他讲还是放弃旅行呢？你犹豫不绝。。。。请问，这时候，如果你是情景中的“你”，接下来你会怎么做？怎么确保老板给的任务会按时完成？（考查项：人际沟通能力、管理上司的能力、工作任务follow-up能力）

沟通很重要，似乎是地球人都知道了，但是沟通的问题还是比比皆是。前些天，在我自己的部门又有了一个小案例：

D，我手下负责网络、电话系统的工程师。自年前我们搬到新办公室后，由于办公区3000多平米都在一层楼，负责市场和客户项目的人员常常需要去其他部门所在区域讨论问题、跟进项目等，于是乎可能错过很多外部客户、潜在客户的来电(指打到他们座机的来电)，其他同事即使接到了来电，却不能立即找到客户所要找的同事(因为办公区域太大)。为了解决这个问题，我们向中国电信申请了座机转手机的业务。

一切已经办妥当了，电信还专门发了一个操作手册给D，接下来D需要和公司全体电话用户沟通一下关于如何成功完成座机在无人接听或忙时自动转到用户手机的事儿。D的责任心还是非常强，在收到电信操作手册的第一时间就把它转发给公司全体同事。但是当我打开这个手册，我发现，虽然只有很简短的一页操作细则，但却出现了诸如长号、代答组、汇线通等多个专业术语。这些术语大部分用户是陌生的，而这种陌生感带来的是茫然无措，不知道自己该如何完成这个“座机转手机”操作。于是我把D叫过来，试着以“在短短几句话中夹杂了好几个比较复杂的英文单词”的方式来告诉他一个非常简单的事情。看着他一脸迷茫的样子我忍不住笑了，我问他为何会茫然，他说因为没听懂那些英文单词。我说这很简单啊，为什么会听不懂呢？他说因为我英文听力不好、单词量不够啊。于是，我说既然你有这种切身体会了，那么你在给用户发操作手册时，能不能先把自己假想成不懂电话专业术语的用户来编制一个操作手册给他们呢？这下子，D明白了。第三天，我收到了他重新编制的操作手册，而这一次的操作手册简单明了、通俗易懂。为了让同事们再次意识到沟通技巧的重要性，我把D之前发的操作手册和修改后的手册都发给了所有的部门同事，让大家分析、思考前后的字面差异和可能的效果差异。希望能真正给大家以启发。

“简单明了、通俗易懂”是我们常常讲的沟通KISS原则，即Keep It Simple and Stupid，要尽量避免在同非专业人士沟通的时候使用专业术语，要用沟通对象听得懂、易理解的语言和方式去展开沟通。虽然这样的话说过很多很多遍，我发现尤其是长期从事技术工作的同事还是会重复犯这样的错误。也许是习惯使然吧，但这样的习惯在我看来不太好，必须在和用户的点滴沟通中慢慢体会、逐步纠正，只有这样，我们的IT工作人员才可能成长为专业的IT服务人员，为用户提供专业的IT服务！

最近一段时间，长尾理论似乎热得一塌糊涂，媒体称让诸多企业管理者恍然大悟、颠覆了20/80原则云云。前些日子在书店买书，偶然碰到这本“鸿著”，随意翻了翻，个人感觉这些无非是作者透过媒体这些枪手来制造噱头试图增加书的销量而已。(还记得“没有什么借口”吗，多么的相似)。

诚然，20/80原则是有其局限性的，但尚不至于被颠覆，因为管理存在的根本原因资源的有限性，因此只能把精力放在自己认为能够带来最大价值的业务或产品上面，谓之核心业务。但我所知道的大多数成功企业几乎没有几家不是除了核心业务，也同时在积极开拓新的业务，以解决产品生命周期曲线所带来的宿命问题，赢得未来的战略胜利。也就是说，没有人除了创造80%价值的20%业务之外，丝毫没有关心其他潜力型业务。

长尾理论着力于描绘大热门之外的世界。因为作者认为我们的经济与文化正在从少数大众市场转向无数的利基市场。拥有无限容量的发行渠道(或者说“无尽的货架”)终于可以向消费者提供种类多得不可思议的商品。但是利基一定是市场或者未来市场的全部吗？ 我认为做结论为时过早，在消费者还不够成熟、市场规范还不健全的中国市场尤其如此，用户对于产品或服务选择随大流、认可既有知名品牌的产品延伸这是一个短期内不会有什么改变的事实，长尾的寻找和培育成本绝大部分企业未必有能力去承受。

因此，我的看法，长尾理论是对20/80理论不足部分的纠正，而不是其颠覆，而且长尾的局限性也是显而易见的。 丝毫没感觉到其鸿在何处。

当然，毕竟我只是SCAN了一下这本鸿著，难免有些不得要领，如果真如此，算是胡诌罢。