IT管理洗剑池

一边是美国传统的科技实力，一边是亚洲不断增长的活力，面对腹背受敌的困境，欧盟(EU)已经宣布把创新作为一项优先政策。于是，创业行动受到了前所未有的鼓励，而研发和提高教育水平的作用也得到了强调。

鼎鼎大名的HAY公司（全球著名的人力资源管理咨询公司，与瀚威特齐名）历经两年时间，首次通过对中国数十位企业领导人的实证研究， 发现了他们的成功基因及其“短板”，建立了第一个“中国卓越企业领导人素质模型”，博客朋友们看看是否吻合。

中国企业领导人的成功基因
   社会责任
   创业精神
   和谐双赢
   自我修炼

面对未来的短板和软肋
   重于进攻疏于防守
   高层团队管理不善
   针对本土创新不足
   凭直觉而非重思考

企业运作的内外环境发生了急剧的变化。 这些变化，使得中国企业越来越难以依赖“包打天下”式的“个人英雄”来领导企业取得持续成功。从全球成功的企业和企业家的经验来看，中国企业需要新一代的企业领导人。那么这些面向未来的新一代的企业领导人应该具备怎样的素质呢？HAY经过对中国企业家的研究和全球的标杆研究，提出了以下的新一代卓越的中国企业领导人的素质模型。这一素质模型反映了在企业的不同发展阶段所需要的企业领导人素质：

创业阶段：
   持续自我修炼：一种愿意而且能够深刻审视自我、不断反省、吸取经验教训，并采取行动完善和提升自我的行为特征
   迸发创业干劲：具有强烈的内心驱动力来提升企业的绩效，实现甚至超越具有挑战性的雄伟目标的行为特征
   谋求共赢互利：通过高明的战略影响能力来影响利益相关者，在实现目标的同时达到共赢互利的局面的行为特征

增长阶段：
   总揽战略全局：对影响到企业全局的重大问题进行深刻分析、判断并预见的思维和决策的行为特征
   施展变革领导：通过指明新的方向，并积极推动变革以应对环境的变化和内外挑战的行为特征
   推动社会发展：通过企业或行业自律等行为，体现社会责任感，坚守自己的信念和原则，以确保企业可持续发展行为特征

未来阶段：
   提升创新能力：在组织内部积极营造创新氛围，提升创新能力，拥抱并领导创新的行为特征
   探寻他山之石：广泛收集信息和全球最佳实践，以支持有效决策的行为特征
   提升组织能力：为组织长远的发展培养关键人才，提升组织能力的行为特征

　　这种事情就发生在达林（Diane Darling）、麦考德（Julie Michaud）和米切尔（Nance Mitchell）身上。达林是《网络生存指南》（The Networking Survival Guide）一书的作者，她为自己的一个研讨会发布的宣传通告，吸引了《华尔街日报》记者的注意。麦考德拥有自己的化妆品公司，他会定期地登上各种消费类杂志，以及当地的各种婚礼出版物。而作为皮肤护理专家的米切尔，她的名字每个月都会出现在全球各种时尚杂志上，格外醒目。

　　达林、麦考德和米切尔并没有雇人做宣传，相反，她们掌握并运用了定位的艺术，在各自的领域，把自己定位为媒体的专家源。遵循以下这些简单的步骤，把自己当作媒体的专家源，你就可以找到低成本甚至无成本的方式，为你和你的公司制造声势。

　　第一步，确定阅读偏好

　　你需要花相当的时间来确定你的目标客户。他们是谁？不妨在你的笔记本上列一个媒体清单，包括：你的本市报纸、本市商业杂志、全国性报纸、行业出版物、协会出版物和实时通讯，以及消费类出版物。然后再问问自己：我的目标客户阅读哪些种类的书刊？

　　你还要考虑“影响者”会阅读什么。影响者就是诸如人力资源经理或会计师之类的人，他们帮助你的目标客户做出选择和决策，或者可能向目标客户推荐你。

　　第二步，找准你的卖点

　　要让记者对你的故事感兴趣，你必须有一个卖点，或者说一个特殊的、引人注目的地方。因此，你不仅要阅读这本刊物，还要研究它，以便正确地制定你的卖点。

　　编辑们最大的抱怨是，许多人都来找编辑，但竟然不知道编辑想要什么样的故事。不同的杂志可能表面看来是一样的，但在编辑们看来，却有天壤之别。

　　通过研究你的目标客户所阅读的出版物，你可以了解它们主要报道哪种类型的故事，通常引用和报道哪种类型的专家，哪些栏目最有可能报道你，以及哪位记者最可能有兴趣采访你。

　　第三步，设法接触记者

　　记者们都有具体、专门的报道领域，他们千方百计为读者提供有价值的文章。你对记者的文章和目标研究得越多，就越能成功地琢磨出吸引他采访你的一些故事创意。

　　和记者单独会面当然不错，但是如今大部分记者都过于忙碌，时间非常宝贵。如果你想见到记者，可以考虑一下参加你本地的传播业俱乐部。许多城市都有这样的俱乐部，你不需要成为会员就可以出席其每月所举行的聚会，其实就是记者们的信息交流讨论会。

　　第四步，毛遂自荐做专家

　　记者们喜欢在一篇文章中报道多名专家，让文章内容丰富，观点全面。

　　记者们有各种方式找到专家，但你可以尝试主动出击，以专家的身份毛遂自荐。这里有一个方法，两个步骤。

　　首先，找到那些报道你所处专业领域的记者—他们写作时，每篇文章都会引用多位专家，作为趣闻轶事用到文章中—将他们放入你的媒体数据库中。

　　然后，给他们写一封简短有力的介绍性电子邮件。邮件的标题非常关键。要吸引记者打开你的邮件，最保险的方法是，在标题栏里注明这封邮件是评论他先前所写的文章的，例如“对你的某某文章的反馈”。

　　你在邮件正文的第一行就要切入要点，说你很欣赏他的某某文章，并且注意到他主要在某某领域写作。简短地解释你的专业性质，然后说如果将来他需要专家意见，你很乐意帮忙。把你的简历介绍给他，但不要使用附件的形式，而是把简历放在你的网站上，把链接发给他。

　　如果这位记者是某家刊物的正式职员，一定要告诉他你将在某日电话跟进。要不断打电话直到这位记者亲自接听，实在没人接听的话，就留下一个简短而有力的语音留言。

　　第五步，突出三个要点

　　在时间紧迫，马上就要截稿的时候，记者们常常会拿起电话联络他们在互联网上搜索到的专家，希望对他们做即时采访。他们会不停地联系专家做采访，直到把时间用光或者文章超出规定字数为止。

　　大部分专家接到这种电话的时候，常常感到受宠若惊，就会立刻回答记者的提问。这就错了。即使记者到了截稿期限，而且你也担心他会电话采访你的竞争对手，你也要留出至少七分钟来理顺你的思路。如果你的助手接听了电话，你仍然要亲自告诉这位记者你很乐意与他交谈，但是你办公室里正有客人，五分钟内保证给他打回电话。还要多问一下文章是关于什么内容，你怎样才能够提供最大的帮助。

　　放下电话，你要围绕这个主题，列出在访谈中打算重点突出的三个要点。最好将这些要点写在一封空白电子邮件中，采访完毕后要发给那位记者，作为你谈话要点的书面确认。

　　除了写下三个要点，还要设法以事实、统计数据和具体事例，支持每个要点。如果你思维敏捷天生聪慧，就再想出一些妙语警句，为你的谈话增添光彩。把这些妙语警句写下来，免得忘记。

　　第六步，配合记者访谈

　　与记者电话访谈，不同于电台访谈。在电台访谈中，千万个听众在评判着你的言辞。不过，即使是电话访谈，你仍要注意保持精力旺盛、语调配合，以及尽可能吐字清晰。

　　要记住，在电话的另一端，记者一边听着你的讲话，一边在电脑上飞快地做着记录，同时还在构思下一个问题。如果想让记者准确无误地引用你的话，就要讲慢一点，若有可能，还要去听电脑键盘的敲击声。如果你听到记者猛敲键盘，你就要停顿一下，听到他慢了下来再把话说完。

　　第七步，谈话不要离题

　　记者们都有一个特点，就是想要讲一个公正的、不偏不倚的故事。同时他们知道丰富多彩的内容和相互冲突的观点更受读者欢迎。有些记者会试图用带有敌意的问题让你难堪。也有一些记者为了取得你信任，设法让你放松。

　　要防止从你的三个谈话要点跑题。不要使用 “不予置评”之类的言辞。而是要斟酌你的回答，使其围绕着你的谈话要点。另外，不要总想节省时间，也不要为了帮记者的忙而去臆测事实或者提供超出你的专业领域的不实信息。错误的统计数据和虚假的事实会让你自食其果。

　　最重要的，永远不要说任何“不宜公开发表”的话。只要你说出了口，就覆水难收了。

　　原文经出版商Career Press Inc.许可，摘自Marisa D'Vari所著的Building Buzz: How to Reach and Impress Your Target Audience一书，Career Press Inc.出版社位于美国新泽西州的富兰克林湖区。许建树译。

　　作者Marisa D'Vari是Deg.Com Communications公司的创始人

　　来自美国劳动部的报告数据表明，在2010年至2020年间，美国、欧洲、日本、中国和印度，将面临3200万名专业技术人才的缺口。

　　2007年5月22日，中国上海，来自亚太地区13个不同国家的50多位教育专家齐聚一堂，召开亚洲教育峰会。他们分别来自政府部门、教育协会、智囊机构、各类学术院校以及商业机构。在“重塑教育”的大主题下，他们试图通过交流和讨论，来认清技术的发展对于教育的影响，来确定21世纪社会发展的重大趋势，以实现“教育面向未来”。
　　
　　重塑教育：什么是人才？

　　没有哪一句话，能比拉尔夫·沃尔多·爱默生很久以前的诤言———“在薄冰上滑行时，我们的安全取决于我们的速度。”———更准确地形容会场内诸人的担忧。

　　当技术的演化速度大大超越人的想象力，在昨天的优势可能成为今天的短板的学习密集型的社会内，如何才能实现快速有效的“自我升级”，从而不至于掉进全球化的冰窟，被外部环境的巨大不确定性所吞噬？

　　“不能向左，不能向右，也不能向前，那么我们应该走向哪？”来自美中优质教育研究中心(US－China　Center　for　Research　on　Educational　Excellence)的执行主任赵勇教授，指着照片上一条同时竖着三个路标的街道问道。在赵勇看来，技术和商业的发展，在重新定义“才能”的内涵。他认为，人们生活的世界不再基于广袤的空间，而是基于交通、传输和远程行动能力所缩短的临时距离。生活和工作的更加全球化是无法扭转的趋势，那些更适应于跨地区、跨文化工作的人将赢得未来。“这意味着许多国家需要认真审视自身的教育制度，如何通过制度的重新设计，来建立一套新的教学模式，更开放，更全球化，更有利于个体自学能力的培养。”

　　Stanley.S.Litow十分赞同赵勇的观点，他是IBM全球基金的总裁，同时也是负责企业公民和公共事务的副总裁。“我们认为全球整合型的公司所需要的人才，要具备以下七种素质：在跨文化的团队中工作的能力，领导力，应变能力(Adaptability)，沟通技巧，适应不确定性的能力(comfort　with
　ambiguity)，通过模糊的数据资料进行分析的能力，以及懂得如何将挑战转为机遇的能力。”Stanley认为，既具备专业技能，又善于在跨文化团队中工作的人才，将会十分抢手。
　　
　　做人的能力取代做事的能力

　　“教育者和人力资源总监要重新设置他们的议程了，在人才培训和发展方面，许多新的课题正在出现。”在1995年和2005年，分别受澳大利亚政府(the　Commonwealth　Government’s　Industry　Task　for　ceon　Leadership　and　Management　Skill)以及创新和商业技能发展机构(Innovation&Business　Skills　Australia)的委托，波士顿咨询公司开始研究，在即将到来的15年内，为了在全球化的竞争中保持优势，教育机构和公司的人力资源部门需要做些什么。

　　研究的结果指出：三个领域内的发展趋势将深刻影响到“人才”的定义(见图表)。首先，随着人的寿命越来越长，人们工作的时间将越来越长，在未来的15年内，许多机构都将面临“三代同堂”的员工年龄结构；其次，弹性工作的需求量将越来越大；最后，则是商业领域内价值观的变化。研究的结果也强调，面向未来的管理者所要具备的最重要的能力还是领导力和沟通能力。

　　事实上，“强调多种能力，强调雇佣的灵活，强调学习和适应新功能的能力，强调赢得信任的能力，沟通能力和‘表达’能力”，这些被与会的教育专家们或者一些研究机构热烈讨论的能力，正是以研究全球化而著称的英国社会学家齐格蒙特·鲍曼曾提及的“做人的能力”。

　　文化和网络，团队和联合，取代“工程”，成为探讨人才问题的关键词汇，这样的变迁印证着鲍曼和其他一些社会学家近年来提出的观点：“做人的能力”正在取代“做事的能力”，成为有抱负的商业精英最具有价值的品质。鲍曼认为，这一群新商业精英正在浮出水面，“他们用影响力取代了控制、领导和管理。他们追求松散形式的组织，这种组织能够迅速地加以结合、解散和重组。”“这群人生活在网络之中，通过网络移动，从一个网络过渡到另一个网络并很快返回，轻便地旅行和不断地移动，所有这一切都是获得成功的关键。”

　　前进的路标和定位点的不断变化，正是全球化对所有国度和所有人提出的挑战，重塑教育不存在“过去时”，这项工程需要时刻处于“现在进行时”。（来源：21世纪经济报）

 Jared Sandberg

让我们消除误会，摈弃陈见，坐下来，面对面，敞开心扉地谈一谈，至少能够包容彼此不同的意见。这可是各种研讨会、书籍、导师和顾问通常为促进沟通开出的药方。

这也正是乔治•弗兰克斯(George Franks)牢记的建议。弗兰克斯说，他的顾问建议他每次和新老板谈话时，都以“我能帮上什么忙吗？”作为开始和结束语。结果，这惹恼了他的老板，因为这句话暗示老板需要帮助。 弗兰克斯说，“我的老板对此非常恼火，他开始把所有没人愿意做或者没人在做的项目丢给了我。他见我的时间更少了。”

坎迪•弗雷森(Candy Friesen)则听取了这样的建议：解释别人的话，表示她充分理解了其中的含义。这么做的效果也不怎么样。每当她这么做的时候，弗雷森说，“我似乎都在引起憎恶或敌意。”

所有这些指导书似乎都漏掉了一点：和你谈话的那个人或许不喜欢别人重复阐述自己的想法。 在商务咨询行业，有一个解决问题的万能灵药，通常那就是更好的沟通。沟通的障碍很容易找到──而且俯拾即是。调查问题的政府委员会总是会发现沟通障碍。父母、青少年，甚至是蹒跚学步的婴孩也是如此。战争也因为沟通不力而爆发。 建议别人加强沟通不会有错。不过有时候，消除误会的努力并不是依靠那些五步、七步或十步计划就能见效的。人与人之间有一些问题很难驾驭。如果你碰到的是一位很容易得罪的经理、一位不加思索的反对者，抑或就是一个──客观地说──疯子，那么即便是天才的沟通也无济于事。而且如果有人厌恶你的机智，那么巧妙的沟通也不一定会收到成效。

达特茅斯塔克商学院(Dartmouth’s Tuck School of Business)企业沟通教授保罗•阿根提(Paul Argenti)说，“如果存在人际关系问题──尤其是那个人不喜欢你，那么与他加强沟通根本没有用。实际上，这么做还会产生负面作用，因为这个人会利用你的立场来针对你。” 他说，电子时代的即时通讯令沟通更加频繁。但有时侯，不沟通反而更好，“尤其是你知道情况将发生变化或可能发生变化的时候。” 不能把责任全都推到商业顾问身上。无差别的速成解决方案还是有听众的。而在办公室里，人们通常在开会时交换意见，而此时言语经常被误认为是行动。 雪上加霜的是，有些人经常重复显而易见的道理，比如“倾听才能增进理解”。

不过，增进沟通的建议常常显得过于敷衍。比如，诺曼•文森特•皮尔(Norman Vincent Peale)在《正面思考的力量》(The Power of Positive Thinking)一书中表示，“选择快乐好了。这是世界上最容易做到的事。”（更容易得到快乐的秘诀：大幅降低你的预期。） 还有一些人表示，将所有事情都归咎于沟通问题显得过于敷衍了。克劳迪娅•麦特西斯(Claudia Mattheiss)遇到过一个老板，总是告诉她“永远不要隐瞒”自己的任何想法和感受。 麦特西斯的老板曾要求她找出员工惴惴不安的原因。她与同事们交谈得越深入，越发现是她的老板──一个不可接近、睚龇必报的人──把所有人都吓得六神无主。于是，麦特西斯小心翼翼得把自己的想法照实说了出来。 “她差点儿炒了我，”麦特西斯回忆道。“她说我完全越了界。”她和老板的关系就此一落千丈。 麦特西斯说，“有句话叫对牛弹琴，还有种说法就是把某件事情‘说死’。而有时侯，最好用行动说话。”

（来源：华尔街日报）

领导者的期望：

1、切身参与；2、提出创意；3、乐于合作；愿意领导新项目；4、与下属共同发展；5、与时俱进；6、洞悉先机；7、推动自我成长；8、逆不馁、顺不疑

领导者的被期望：

1、指明大方向；2、设定目标；3、提供频繁、明确的及时反馈；4、果断而及时；5、容易接近；6、诚实坦率；7、制订公平的薪酬方案

摘自《哈佛商业评论》2007年4月刊

2004年，集团下属科技公司改组，执行委员会找我谈话，决定派去兼任科技公司的副总，负责整个公司的业务和人事安排。工作于是无厘头的增加了很多内容。当时公司招了大批应届本科和研究生毕业的新新人类。平均年龄25岁。那个新的助理，是经过多次面试后，我亲自招回来的一个女孩。名牌大学本科毕业，聪明，性格活泼。私下里我得承认，我招她的一个很重要的原因，除了她在大学里优秀的表现之外，还因为她写了一手漂亮的字。

女孩能写一手好字的不多，尤其像她，看起来长发飘飘，多么女性化的一个姑娘，一手字却写的铿锵倜傥，让我对她不由多了很多好感。手把手的教。从工作流程到待人接物。她也学的快。很多工作一教就上手。一上手就熟练。跟各位同事也相处的颇融洽。我开始慢慢的给她一些协调的工作，各部门之间以及各分公司之间的业务联系和沟通让她尝试着去处理。

 开始经常出错。她很紧张，来找我谈。我告诉她：错了没关系，你且放心按照你的想法去做。遇到问题了，来问我，我会告诉你该怎么办。仍然错。又来找我，这次谈的比较深入，她的困惑是，为什么总是让她做这些琐碎的事情？我当时问她：什么叫做不琐碎的工作呢？她答不上来，想了半天，跟我说：我总觉得，我的能力不仅仅能做这些，我还能做一些更加重要的事情。那次谈话，进行了1小时。我知道，我说的话，她没听进去多少。后来我说，先把手头的工作做好，先避免常识性错误的发生。然后循序渐进罢。

半年以后，她来找我，第一次提出辞职。我推掉了约会，跟她谈辞职的问题。问起辞职的原因，她跟我直言：本科四年，功课优秀，没想到毕业后找到了工作，却每天处理的都是些琐碎的事情。没有成就感。我又问她：你觉得，在你现在所有的工作中，最没有意义的最浪费你的时间精力的工作，是什么？她马上答我：帮您贴发票，然后报销，然后到财务去走流程，然后把现金拿回来给您。我笑着问她：你帮我贴发票报销有半年了吧？通过这件事儿，你总结出了一些什么信息？她呆了半天，答我：贴发票就是贴发票，只要财务上不出错，不就行了呗，能有什么信息？

我说，我来跟你讲讲，当年我的做法吧：

９８年的时候，我从财务被调到了总经理办公室，担任总经理助理的工作。其中有一项工作，就是跟你现在做的一样，帮总经理报销他所有的票据。本来这个工作就像你你刚才说的，把票据贴好，然后完成财务上的流程，就可以了。其实票据是一种数据记录，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及到了公司各方面的经营和运作。于是我建立了一个表格，将所有总经理在我这里报销的数据按照时间，数额，消费场所，联系人，电话等等记录下来。我起初建立这个表格的目的很简单，我是想在财务上有据可循，同时万一我的上司有情况来询问我的时候，我会有准确的数据告诉他。通过这样的一份数据统计，渐渐的我发现了一些上级在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少；总经理的公共关系常规和非常规的处理方式。等等等等。当我的上级发现，他布置工作给我的时候，我会处理的很妥贴。有一些信息是他根本没有告诉我的，我也能及时准确的处理。他问我为什么，我告诉了他我的工作方法和信息来源。渐渐的，他基于这种良性积累，越来越多的交待更加重要的工作。再渐渐的，一种信任和默契就此产生，我升职的时候，他说我是他用过的最好用的助理。

 说完这些长篇大论，我看着这个姑娘，她愣愣的看着我。我跟她直言：我觉得你最大的问题，是你没有用心。在看似简单不动脑子就能完成的工作里，你没有把你的心沉下去，所以，半年了，你觉得自己没有进步。她不出声。但是收回了辞职报告。

又坚持了３个月，她还是辞职了。这次我没有留她。让她走了。后来她经常在ＭＳＮ上跟我聊天。告诉我她的新工作的情况。一年内，她换了三份工作。每一次都坚持不了多久。每一次她都说新的工作不是她想要的工作。０５年的时候，她又一次辞职了。很苦恼，跑来找我，要跟我吃饭。我请她去写字楼后面的商场吃日本料理。吃到中途，忽然跟我说：我有些明白你以前说的话是什么意思了。 

所谓的职业生涯，其实你很难预测到你将来真正要从事什么工作，将来所要从事的工作，是否跟你在大学里学的专业有关。大多数人，很有可能将来所作的工作，跟他当初所学的专业一点关系都没有。

从大学毕业以后，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。这个良好的工作习惯，指的是：认真，踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。具备了以上的要素，你就成长为一个被人信任的工作的人。 

人都有惰性，也都愿意用那些用起来顺手的人。当你具备了被人信任的基础，并且在日常的工作中逐渐表现出你的踏实，聪明，和细致的时候，越来越多的工作机会就会提供到你面前。原因很简单，用一句话就能交代清楚并且能被你顺利完成的工作，谁愿意说三句话甚至半小时交待一个怎么都不明白的人呢？沟通也是一种成本，沟通的时间越少，内耗越少，这是作为管理者最清楚的一件事。

当你有比别人更多的工作机会去接触那些你没有接触过的工作的时候，你就有了比别人多的学习机会，人人都喜欢聪明勤奋的学生，作为管理者，大概更是如此。

一个新手，大多数新手，在这四年里，是看不出太大的差距的。但是这四年的经历，为以后的职业生涯的发展奠定的基础，是至关重要的。很多人不在乎年轻时走弯路，很多人觉得日常的工作人人都能做好没什么了不起。然而就是这些简单的工作，循序渐进的、隐约的，成为今后发展的分水岭。漫不经心的对待基层工作的最大的损失，就是将看似简单的事物性处理方式，分界成为长远发展的能力问题。

聪明的人，总是不认为自己的能力有问题。时间长了，他会抱怨自己运气不好，抱怨那些看起来资质普通的人，总能比自己更能走狗屎运。抱怨她容貌比自己好，或者他更会讨领导欢心。等等等等。慢慢的，影响心态。所谓的怀才不遇，有时是这种情况。

工作需要一个聪明人，工作其实更需要一个踏实的人。在聪明和踏实之间，我更愿意选择后者。而踏实，是人人都能做到的。和先天条件没有太大关系。

某日，跟老板开玩笑，说一个公司大概分以下几种人：聪明的懒人，聪明的勤快人，笨的懒人，笨的勤快人。我说：让聪明的懒人做老板，负责决策，他能找到最有效直接省力气的发展方向；让聪明的勤快人做管理者，负责执行决策；大多数的员工都是笨的懒人，加以督促和指引，能够顺利的完成工作，有些可以培养成聪明的勤快人，成长为管理者；最怕笨的勤快人，添乱。 

玩笑归玩笑，其实概括了一个人在职业生涯里的几个阶段。所谓职业，无非是将自己变成一个聪明的勤快人。如此而已。

转自IT经理世界主编刘湘明的博客

毋庸置疑，中国劳动力的价格低而素质相对较高是中国企业竞争力强的最主要原因之一。尽管近年来国内工资的上涨幅度较大，但劳动生产率的提高更快。根据国家统计局的数字，1998年-2005年间，中国制造业企业职工的平均名义工资上涨了123％，而同期劳动生产率则提高了3倍。因此，中国企业的竞争力和利润并没有因名义工资的上涨而受到太大的冲击。

但除去低劳动力成本，中国企业的生产成本却由于以下几方面的原因而被低估。

第一，受政府管制的能源价格长期偏低，事实上形成了对各类企业的间接补贴。目前，煤电油等主要能源价格都是受政府管制。为降低能源价格波动对经济的影响，政府在能源价格调整的幅度和频率上一直都非常谨慎。

由于近年来国际市场能源价格上涨很快，而国内能源价格调整缓慢，造成国内能源价格明显低于国外水平。在中国，汽油的零售价格尚不足日本、法国、德国及香港地区等许多国家和地区的一半。而低汽油价格并非是因为中国炼油企业的成本低，而是受益于政府的补贴。比如， 2005年中国政府就付给国内最大的炼油企业中石化公司94亿元人民币，以补偿其因为低汽油价格而造成的损失；而2006年又补贴了50亿元人民币。这实际上相当于政府在过去两年里，通过中石化公司补贴给国内其他企业（和个人）约150亿元。因此，和国外企业相比，中国的企业（尤其是能源消耗大的企业）显然享受着明显的“成本优势”。

第二，低资源价格（包括水、土地、矿产资源等）也是对企业的一种间接补贴。如2006年，中国的水价仅有德国的10％、法国的15％、 澳大利亚的20％、美国的30％；工业用地也通常以非常便宜的价格由政府租给企业，很多地方政府为吸引投资甚至把土地免费提供给企业使用，这一现象在中国各类经济开发区和保税区内尤为明显；而矿产资源的价格也没有反映资源的稀缺程度和环境修复的成本。这些都压低了中国企业的生产成本，增大了其国际竞争力。

第三，对环境保护的措施不足压低了中国企业的生产成本。众所周知，中国经济在过去30年改革开放的过程中迅速增长，但却忽略了对环境的保护，导致了严重的环境污染。根据世界银行的统计，在世界前20个污染最严重的城市中，有16个位于中国。

国家统计局的绿色GDP报告也显示，2004年中国因为环境污染而造成的经济损失达5118亿元人民币，占当年GDP的3.1％；而治理环境污染所需的虚拟成本则达到2874亿元，占当年GDP的1.8％。这些显然都没有进入企业的成本核算，需要政府和全社会来承担。因此，与位于环保要求较高的国家的企业相比，中国的企业（尤其是污染严重的企业）的“成本优势”当然会比较明显。

第四，低水平的社会保障投入和劳动保护措施，也压低了企业的生产成本。十多年前，我们常讲，国营企业与私营企业相比，社会包袱（包括职工养老、医疗、住房以及其他福利等）太重，因此通过减轻国企的包袱来增强其竞争力。

如今，我们却发现中国企业（尤其是私营企业）所承担的社会责任则似乎有些过轻。虽然政府对职工养老、医疗、住房以及其他福利等方面都有明确的规定，但这些规定大多并不涵盖多达1.2亿人的农民工。与此同时，很多私营企业和部分外资企业，在生产安全和劳动保护措施等方面投入很低，导致生产事故频繁（如煤矿事故、火灾、职业病等等）。

看一看《财经》杂志2007年第9期第10页所罗列的近两个月来国内所发生的特大生产安全事故，我想读者就可以理解企业在生产安全方面的投入不足所带来的严重后果。虽然此类行为降低了企业的生产成本，但却将潜在的成本转嫁给了社会和政府。

第五，对知识产权的保护不足，间接地降低了中国企业的研究和开发成本。由于对知识产权的保护不足，企业往往缺乏研究开发和自主创新的动力，大多数中国企业在研究开发（R&D）方面都投入很少，所以其生产成本当然会比国外企业低很多。在私营部门缺乏研究开发投入的情况下，政府则不得不增加公共部门在这方面的投资，从而间接地为企业提供了“隐性补贴”。

第六，各级政府对各类企业所提供的各种税收优惠也是政府提供的一种“隐性补贴”。为吸引外资，中国政府在过去20多年里一直对外商投资企业提供税收优惠，这不但包括25％的所得税税率（低于内资企业33％的税率），还包括诸如“三免两减半”的各种减免税措施。而外资企业中有很多以出口为主（比如2005年中国的前十大出口商中，有8个是外资企业，而2006年外资企业在中国外贸顺差中的比例已占到50％），因此，对外资企业的税收优惠在很大程度上转化为对出口企业的优惠。

综上所述，由于真实生产成本被低估，中国企业的真实竞争力可能并没有巨额贸易顺差和迅速增长的企业利润所反映的那么强。

摘自网易 孙明春/文

无论你看到的有多少, 事实上“冰山”的九成都隐藏在“海面”之下, 而一个人的表层行为却恰恰是由“冰山”下85%的深层意识所决定的。这其中,情商的高低是最大的影响因素。

情绪是一种资源,情商(EQ)则是调动这种资源的能力。

提及情绪, 很多人都会认为它是一个负面词。但事实上,“ 情绪” 是一个中性词, 它就是一种资源。而所谓“高情商”, 并不是指压抑负面情绪。情绪并无好坏之分, 只有你喜欢和不喜欢的差别。所谓不喜欢的情绪之所以产生, 是因为大脑开启了它最为古老的原始防御。从神经生物学上来讲, 情绪是由一串肽蛋白组成的、具有一种特有结构的化学物质, 通过海马神经这个‘情绪搜集器’ 被大脑边缘系统的丘脑整理调控之后, 才将这些信息传送给杏仁核这个大脑集成反应器, 以及负责逻辑分析的脑皮质。

在思维传递完成前的6 秒钟, 是本能的情绪在为你做着决定。是让本能控制这6 秒钟, 使我们成为‘有情无商’ 的情绪化反应的附庸, 还是让理智掌握这6 秒钟, 使我们完成‘高情商’ 的决策与行动? 当然, 我们要选择后者。对于情商来说,‘6 秒钟’就是一个不可不知的关键点: 它决定了你93% 的领导力、27%的组织利润、43%的生活品质、25%的健康状况。它是我们决策的关键! 尽管情绪的产生比逻辑思维快8 万倍, 但其实只需6 秒钟—在这个时间里丘脑阻断的信息就会传送到脑皮质, 相应的逻辑思维分析也就被激活。因此, 最简单的转移情绪的方式之一就是在情绪到达顶峰即将爆发的时刻再等6 秒钟。在这6 秒里, 想想这样做的得与失是什么、后果是什么以及自己能否承载这个后果。

Source: biz.163.com

[本博推荐] 无论外界怎么看待华为，我一直认为并且还将相信华为是一间优秀的企业，至于外界病诟颇多的其企业文化、管理模式，我认为是个仁者见仁、智者见智的事儿。转下面这篇文章，不是因为认同其观点，在天涯偶然看到这么篇文章，首先是欣赏作者的才情，而且华为也该听听这样的声音，有则改之，无则加勉。

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　　 在机加吃饭的时候，周围有人谈起某总的自我批评，其主要的缺点是“追求完美”。回想起去年年中即高调开始却中途作废的定岗定薪，和对此事负责的某总，心中生出不祥之兆。就去看管理优化的电子版，果然读到了某总的自我批评和吹捧富士康管理制度的文章。
　　
　　 某总说，我过分追求完美。我对下属要求太严。我对下属工作过问多，生活过问少。我办事太激进，灰度处理不好，某些同志跟不上我的步伐。当这样的论调作为自我批评的表率出现在管理优化头条时，空气中便弥漫着一种淫荡的气息。周围是疲老的年轻同事，是大量等着拿了年终奖就辞职的人。冷冷的空调吹着我这一小片办公区。二年间，几代新老员工的流年，在这里匆匆轮替。
　　
　　
　　2．
　　 华为曾经是一个高歌猛进的宏伟概念。我曾穿着雪白的衬衣，在一个挥汗如雨的夏日，与一群初出茅庐的年青人，喊着振奋人心的口号。任老板那时候还是个传奇人物，他讲话的风格和经历，都颇得一般员工的敬意。甚至某些洋溢着过分自豪感的员工在逛街时，都舍不得摘掉自己的工卡。周围的同事，也是名校居多，又对技术颇有深意。我于是就这样，在小心翼翼中，开始了研发岁月。
　　
　　 世界形势变化很大，东南亚发生了大海啸，伊拉克发生了战争。公司成立了降成本的子公司慧通。我诧异于百草园永不停歇的晨练口号声，公司在以一个月一千多人的速度，招人。然而，辞职的朋友也开始多起来了。在华为，薪水一般不加的传言，却成了大家最窝心的体会。友商的人才时而被挖来，薪水却诡异而秘而不宣。加班太多。这时候，牢骚终于多了起来，我们关心的前途和价值都被公司用文化，口号敷衍。公司的文化由一系列口号来象征，外加一部“千手观音”的舞蹈和一部电视剧“亮剑”。公司大力僵化各种流程，其主要目的之一，却是要把我们都变成随时可以替换的生产线上的廉价螺丝钉。而在员工越来越厌恶这类说教的时候，政治部门却在极力维系着这些口号。
　　
　　 这些口号之一，便是“绝不让雷锋吃亏”；然而在做为一个被认可的雷锋之前，任何人却还必须经历一个阶段，即“烧不死的鸟才是凤凰”。
　　
　　 这两句话的可怕之处就在于其不完整。它掐头去尾。因为这一头一尾都不需要你考虑，你只需要填写中间的空白，即为公司奉献。就像一条鱼在案板上被斩去头尾，献上丰腴的肉身。你要么做为一个雷锋并被公司承认，要么首先接受“烧”的考验。如果你没经受住考验，那也是你的错。
　　
　　 很遗憾，大多数人都没成为凤凰，包括那位殉身的新宇.胡。如今人们已经知道，我们的年轻和热血在这里只是某些人致富的工具，我们付出的健康和汗水在“陈老师”们的傲慢和说教里沦陷的如此之早泻，革命的事业上我们随时准备被更健康的人替代，
　　
　　 人们对华为的正面感情渐渐消去，无数在私心里的诅咒，浮上天涯论坛。我的研发兄弟姐妹们，仍然在坂田这个偏远的小地方，把他们的音容笑貌藏在无数加班的夜晚里。走的人越来越多，而公司已完全不在乎。华为在人们眼中曾经是代表一个精英角色的意像。而如今这意像已经开始破产，在这继续沦陷的时代，与中国整体拉美化，堕落为世界工厂，竟然同一个节拍。
　　
　　
　　3．
　　 然而我不甘心，华为怎么能沦陷为又一个富士康。世界工厂，对我的祖国来说，只是一句催人泪下的咒语。像一位全身孝服的女子。几年前在一个炎热的傍晚经过龙华附近的工厂和农民房，看见幼稚的少年穿着厂服蹲在街边饮食小摊，昂首看着我。我在那一刻有了哭意，有了恨意，并唤起一种真正的主意。我对自己说（虽然这是一个通常被滥用的句式，但在那时我的确在心里说出了一个真正的誓言），我们的民族，我们的人民，永远不要沦丧为给西方加工的工厂里，那每个机箱或者DVD中几角钱甚至几分钱的人力成本。这种时刻在每个人的一生中只会有数次。
　　
　　 当年收编整个民间资产，用疯狂剪刀差盘剥农民建起来的公有企业，在谁能卖光、破光谁就能升官的形式下，今天大多早已荡然无存。教育改革已经失败，医疗改革已经失败。垃圾GDP疯狂增长，重工业却仍在凋谢，民族元气远远不足。用600元薪水在深圳提供一个就业机会的广大台，港，日，韩工厂，在千万农民工兄弟中制造着二桃杀三士的仇恨。我的兄弟姐妹，我的同胞，青春和血汗，都化作了一块代工的主板，一个DVD中微不足道的人力成本。这样的工厂，这样的企业，也值得人民的感恩吗？
　　
　　 有一种沦陷是你不能抵御的，你也无法确切的知道忍受和抗拒究竟哪一种才是理性的抉策。北大的博士教授有人说，把徐工，南孚这样的企业卖给外资是提高了资本利用效率。而贪污和腐败，也曾经被解释为有助于将僵化的国有资产转化为投资。甚至有人主张中国学习印度大家都做软件外包，否则别无选择。在“新经济”和“改革”这样政治正确的叙事下，在樊钢，汤敏和张五常这类经济学家的鼓吹下，我的祖国开始了拉美化沦陷的进程。这种沦陷是如此日常，如此缺乏戏剧性的场面，以致于在“世界工厂”的语境下思考我们的未来，渐进或者暴力，隐忍或者雄起，每一个词语都沉重得说不出口。在苦难面前，真理难道可以仅仅来自于逻辑？
　　
　　 深圳充满了工厂，刑事犯和性工作者，以及更多消耗在血汗工厂里的少年。上百万人，靠着工厂里微薄的薪金和香港人的娱乐消费过活。政府的经济学家认为农民兄弟们除了进工厂以外别无选择，港台人在他们的论坛里眉飞色舞地谈论我的姐妹们的姿色。媒体和人们关注的焦点，都集中在对财富和年轻女子的欲望上。
　　
　　4
　　 我们的华为，中华有为的自期，曾鼓舞了多少人的热情。当销售额一路上涨，增长强劲的时候，基层员工却大多认为，华为病了。
　　 各种奇谈怪论流传开来，如“华为不鼓励创新”云云。僵化的流程和平台，影响了技术人员的信心。未充分选拔即被匆匆提升的部分中层干部，官僚、懒惰、胆小。部门之间充满扯皮，基层开发人员疲于奔命。绩效考核，以三个月为一个周期来影响员工的情绪。。。当这样的问题如此之多，却有始终无法解决时，我也就失去了总结一一例举的兴趣。当一个员工真正失去了对公司的信心和信任的时候，他也就觉得这些问题都与己无关了。
　　
　　 我没有料到问题如此严重。问题的严重性在于，华为的高层，至少部分高层，竟也已经沦陷。我看到管理优化上鼓吹富士康时，生气的说不出话，也不愿再多说。高科技企业与工厂的区别，在华为成立将近二十年的时候，应该不需要有人专门来为EMT成员着重指出。
　　我只希望，“高科技企业不可能是劳动力密集型企业”，能够出现在某总的自我批评里，而不要成为华为的墓志铭。
　　
　　 华为，你不能富士康化！
　　 华为，你不能阳痿！
　　
　　5．
　　我也在等年中奖。
　　
　　谁的左手沦为祭奠，孱弱到绝美的花败，
　　右手苍老离索，瞳灰落日，沉默空城。
　　拇指间的霎那，无名指上空巢。盛宴曾经的我们，
　　无理钟情一场。
　　
　　往左脸跳跃，成无恙的苍白，绯红色羁绊，
　　往右脸蹒跚，无端夭折，寂寞苍老，
　　忘却烟雨平生，盛世轮回，往来萧瑟，疼痛无关。
　　只剩离殇。

文/沃顿商学院   Source: biz.163.com

在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

早在1861年，法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼就发现拉绳子的人越多，尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会隐藏缺少个人努力的现象。

究竟多少人组成的团队才能实现最高的整体效率？有人认为，4~6人才能实现最高的团队效率，那每个团队若是有5~6人，又会如何？大型团队是不是因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？

团队首要不考虑规模

沃顿商学院管理学教授缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但她认为，在组建一支有效团队时，规模并不一定是首先要考虑的事。

缪勒说：“第一，搞清楚团队即将承担何种任务很重要。对此问题的回复将提示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。相互协调依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。”

“第二，要考虑团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等，要确保这一切与任务相适合。”如果是盖房子，你需要的是泥瓦匠，而要编写软件，则必须选择软件工程师。

“第三，你才需要考虑团队规模。”

沃顿商学院管理学教授克莱因认为，对于团队而言，人数是很重要的。“如果你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是3个人，你会有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。”

有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。事实上，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。

缪勒说：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

数字6刚好

虽然对最佳团队规模的研究还没有明确结论，但是它应该是在5~12个人之间，也有人说5~9个人最妥当，而且最佳团队规模的数字为6才是刚刚好。

沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说，“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5~6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”

维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5~6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。”沃顿商学院将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展团队学习计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖，而6个人的团队表现得更有效率一些。

缪勒的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，“如果你打扫体育场，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么6个人刚合适。”在她的研究中发现，组织规模超过5个人后，每个人都开始寻找组建自己的小圈子，5人或5人以上的组织里更难管理。而为了应付日益复杂的工作，缪勒将最佳团队规模的数字定义为上限6。

由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。

多样化不利团结

当然，团队绩效随着人数增加边际效益递减并不仅仅与规模有关，性别、种族和年龄的种种差异也会导致冲突，降低团队整体效率。

克莱因说：“人以群分，人们总喜欢和自己相似的人来往，所以多样化不利于团结。当然，从另一个方面来看，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。但是，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。”

沃顿商学院管理学罗思巴德教授也有类似的理论，她称之为“少数群体”——也就是一颗老鼠屎坏了一锅汤。“少数群体看起来威胁不大，但却持不同见解，可以让群体的其他人员心烦意乱，导致整个团队鸡犬不宁。”

因此，对于团队领袖而言，最重要的素质是情绪稳定。如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。

另一方面，懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体?——它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。

高绩效的团队确实很难组建，人们该如何行动呢？缪勒总结到，“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗？团队成员是否各得其所呢？团队任务集中吗？其中目标模糊不清是大忌；另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程；第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”