IT管理洗剑池

[本博推荐] 无论外界怎么看待华为，我一直认为并且还将相信华为是一间优秀的企业，至于外界病诟颇多的其企业文化、管理模式，我认为是个仁者见仁、智者见智的事儿。转下面这篇文章，不是因为认同其观点，在天涯偶然看到这么篇文章，首先是欣赏作者的才情，而且华为也该听听这样的声音，有则改之，无则加勉。

1．
　　 在机加吃饭的时候，周围有人谈起某总的自我批评，其主要的缺点是“追求完美”。回想起去年年中即高调开始却中途作废的定岗定薪，和对此事负责的某总，心中生出不祥之兆。就去看管理优化的电子版，果然读到了某总的自我批评和吹捧富士康管理制度的文章。
　　
　　 某总说，我过分追求完美。我对下属要求太严。我对下属工作过问多，生活过问少。我办事太激进，灰度处理不好，某些同志跟不上我的步伐。当这样的论调作为自我批评的表率出现在管理优化头条时，空气中便弥漫着一种淫荡的气息。周围是疲老的年轻同事，是大量等着拿了年终奖就辞职的人。冷冷的空调吹着我这一小片办公区。二年间，几代新老员工的流年，在这里匆匆轮替。
　　
　　
　　2．
　　 华为曾经是一个高歌猛进的宏伟概念。我曾穿着雪白的衬衣，在一个挥汗如雨的夏日，与一群初出茅庐的年青人，喊着振奋人心的口号。任老板那时候还是个传奇人物，他讲话的风格和经历，都颇得一般员工的敬意。甚至某些洋溢着过分自豪感的员工在逛街时，都舍不得摘掉自己的工卡。周围的同事，也是名校居多，又对技术颇有深意。我于是就这样，在小心翼翼中，开始了研发岁月。
　　
　　 世界形势变化很大，东南亚发生了大海啸，伊拉克发生了战争。公司成立了降成本的子公司慧通。我诧异于百草园永不停歇的晨练口号声，公司在以一个月一千多人的速度，招人。然而，辞职的朋友也开始多起来了。在华为，薪水一般不加的传言，却成了大家最窝心的体会。友商的人才时而被挖来，薪水却诡异而秘而不宣。加班太多。这时候，牢骚终于多了起来，我们关心的前途和价值都被公司用文化，口号敷衍。公司的文化由一系列口号来象征，外加一部“千手观音”的舞蹈和一部电视剧“亮剑”。公司大力僵化各种流程，其主要目的之一，却是要把我们都变成随时可以替换的生产线上的廉价螺丝钉。而在员工越来越厌恶这类说教的时候，政治部门却在极力维系着这些口号。
　　
　　 这些口号之一，便是“绝不让雷锋吃亏”；然而在做为一个被认可的雷锋之前，任何人却还必须经历一个阶段，即“烧不死的鸟才是凤凰”。
　　
　　 这两句话的可怕之处就在于其不完整。它掐头去尾。因为这一头一尾都不需要你考虑，你只需要填写中间的空白，即为公司奉献。就像一条鱼在案板上被斩去头尾，献上丰腴的肉身。你要么做为一个雷锋并被公司承认，要么首先接受“烧”的考验。如果你没经受住考验，那也是你的错。
　　
　　 很遗憾，大多数人都没成为凤凰，包括那位殉身的新宇.胡。如今人们已经知道，我们的年轻和热血在这里只是某些人致富的工具，我们付出的健康和汗水在“陈老师”们的傲慢和说教里沦陷的如此之早泻，革命的事业上我们随时准备被更健康的人替代，
　　
　　 人们对华为的正面感情渐渐消去，无数在私心里的诅咒，浮上天涯论坛。我的研发兄弟姐妹们，仍然在坂田这个偏远的小地方，把他们的音容笑貌藏在无数加班的夜晚里。走的人越来越多，而公司已完全不在乎。华为在人们眼中曾经是代表一个精英角色的意像。而如今这意像已经开始破产，在这继续沦陷的时代，与中国整体拉美化，堕落为世界工厂，竟然同一个节拍。
　　
　　
　　3．
　　 然而我不甘心，华为怎么能沦陷为又一个富士康。世界工厂，对我的祖国来说，只是一句催人泪下的咒语。像一位全身孝服的女子。几年前在一个炎热的傍晚经过龙华附近的工厂和农民房，看见幼稚的少年穿着厂服蹲在街边饮食小摊，昂首看着我。我在那一刻有了哭意，有了恨意，并唤起一种真正的主意。我对自己说（虽然这是一个通常被滥用的句式，但在那时我的确在心里说出了一个真正的誓言），我们的民族，我们的人民，永远不要沦丧为给西方加工的工厂里，那每个机箱或者DVD中几角钱甚至几分钱的人力成本。这种时刻在每个人的一生中只会有数次。
　　
　　 当年收编整个民间资产，用疯狂剪刀差盘剥农民建起来的公有企业，在谁能卖光、破光谁就能升官的形式下，今天大多早已荡然无存。教育改革已经失败，医疗改革已经失败。垃圾GDP疯狂增长，重工业却仍在凋谢，民族元气远远不足。用600元薪水在深圳提供一个就业机会的广大台，港，日，韩工厂，在千万农民工兄弟中制造着二桃杀三士的仇恨。我的兄弟姐妹，我的同胞，青春和血汗，都化作了一块代工的主板，一个DVD中微不足道的人力成本。这样的工厂，这样的企业，也值得人民的感恩吗？
　　
　　 有一种沦陷是你不能抵御的，你也无法确切的知道忍受和抗拒究竟哪一种才是理性的抉策。北大的博士教授有人说，把徐工，南孚这样的企业卖给外资是提高了资本利用效率。而贪污和腐败，也曾经被解释为有助于将僵化的国有资产转化为投资。甚至有人主张中国学习印度大家都做软件外包，否则别无选择。在“新经济”和“改革”这样政治正确的叙事下，在樊钢，汤敏和张五常这类经济学家的鼓吹下，我的祖国开始了拉美化沦陷的进程。这种沦陷是如此日常，如此缺乏戏剧性的场面，以致于在“世界工厂”的语境下思考我们的未来，渐进或者暴力，隐忍或者雄起，每一个词语都沉重得说不出口。在苦难面前，真理难道可以仅仅来自于逻辑？
　　
　　 深圳充满了工厂，刑事犯和性工作者，以及更多消耗在血汗工厂里的少年。上百万人，靠着工厂里微薄的薪金和香港人的娱乐消费过活。政府的经济学家认为农民兄弟们除了进工厂以外别无选择，港台人在他们的论坛里眉飞色舞地谈论我的姐妹们的姿色。媒体和人们关注的焦点，都集中在对财富和年轻女子的欲望上。
　　
　　4
　　 我们的华为，中华有为的自期，曾鼓舞了多少人的热情。当销售额一路上涨，增长强劲的时候，基层员工却大多认为，华为病了。
　　 各种奇谈怪论流传开来，如“华为不鼓励创新”云云。僵化的流程和平台，影响了技术人员的信心。未充分选拔即被匆匆提升的部分中层干部，官僚、懒惰、胆小。部门之间充满扯皮，基层开发人员疲于奔命。绩效考核，以三个月为一个周期来影响员工的情绪。。。当这样的问题如此之多，却有始终无法解决时，我也就失去了总结一一例举的兴趣。当一个员工真正失去了对公司的信心和信任的时候，他也就觉得这些问题都与己无关了。
　　
　　 我没有料到问题如此严重。问题的严重性在于，华为的高层，至少部分高层，竟也已经沦陷。我看到管理优化上鼓吹富士康时，生气的说不出话，也不愿再多说。高科技企业与工厂的区别，在华为成立将近二十年的时候，应该不需要有人专门来为EMT成员着重指出。
　　我只希望，“高科技企业不可能是劳动力密集型企业”，能够出现在某总的自我批评里，而不要成为华为的墓志铭。
　　
　　 华为，你不能富士康化！
　　 华为，你不能阳痿！
　　
　　5．
　　我也在等年中奖。
　　
　　谁的左手沦为祭奠，孱弱到绝美的花败，
　　右手苍老离索，瞳灰落日，沉默空城。
　　拇指间的霎那，无名指上空巢。盛宴曾经的我们，
　　无理钟情一场。
　　
　　往左脸跳跃，成无恙的苍白，绯红色羁绊，
　　往右脸蹒跚，无端夭折，寂寞苍老，
　　忘却烟雨平生，盛世轮回，往来萧瑟，疼痛无关。
　　只剩离殇。

文/沃顿商学院   Source: biz.163.com

在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

早在1861年，法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼就发现拉绳子的人越多，尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会隐藏缺少个人努力的现象。

究竟多少人组成的团队才能实现最高的整体效率？有人认为，4~6人才能实现最高的团队效率，那每个团队若是有5~6人，又会如何？大型团队是不是因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？

团队首要不考虑规模

沃顿商学院管理学教授缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但她认为，在组建一支有效团队时，规模并不一定是首先要考虑的事。

缪勒说：“第一，搞清楚团队即将承担何种任务很重要。对此问题的回复将提示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。相互协调依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。”

“第二，要考虑团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等，要确保这一切与任务相适合。”如果是盖房子，你需要的是泥瓦匠，而要编写软件，则必须选择软件工程师。

“第三，你才需要考虑团队规模。”

沃顿商学院管理学教授克莱因认为，对于团队而言，人数是很重要的。“如果你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是3个人，你会有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。”

有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。事实上，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。

缪勒说：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

数字6刚好

虽然对最佳团队规模的研究还没有明确结论，但是它应该是在5~12个人之间，也有人说5~9个人最妥当，而且最佳团队规模的数字为6才是刚刚好。

沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说，“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5~6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”

维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5~6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。”沃顿商学院将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展团队学习计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖，而6个人的团队表现得更有效率一些。

缪勒的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，“如果你打扫体育场，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么6个人刚合适。”在她的研究中发现，组织规模超过5个人后，每个人都开始寻找组建自己的小圈子，5人或5人以上的组织里更难管理。而为了应付日益复杂的工作，缪勒将最佳团队规模的数字定义为上限6。

由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。

多样化不利团结

当然，团队绩效随着人数增加边际效益递减并不仅仅与规模有关，性别、种族和年龄的种种差异也会导致冲突，降低团队整体效率。

克莱因说：“人以群分，人们总喜欢和自己相似的人来往，所以多样化不利于团结。当然，从另一个方面来看，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。但是，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。”

沃顿商学院管理学罗思巴德教授也有类似的理论，她称之为“少数群体”——也就是一颗老鼠屎坏了一锅汤。“少数群体看起来威胁不大，但却持不同见解，可以让群体的其他人员心烦意乱，导致整个团队鸡犬不宁。”

因此，对于团队领袖而言，最重要的素质是情绪稳定。如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。

另一方面，懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体?——它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。

高绩效的团队确实很难组建，人们该如何行动呢？缪勒总结到，“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗？团队成员是否各得其所呢？团队任务集中吗？其中目标模糊不清是大忌；另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程；第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”

沟通的重要性无需多言，尤其是及时和老板沟通，让他/她了解你的工作思路、困难、工作进展、团队价值和工作业绩等等。在我们传统的思维里面，觉得这有点“早请示，晚汇报”，为很多人所不屑，而我却固执地认为这是职场必备的技能。是做为管理者推销自己和自己团队的重要途径。

当然不是事无巨细都跟老板、关键利益干系人汇报、沟通，这个度要拿捏得恰如其分，太刻意、没有节制可能就弄巧成拙了。以下这篇文章，讲的就是一个如何恰如其分和老板沟通，为自己未来的职业晋升做好了铺垫的故事。

10年前我做一个分支机构经理的时候，碰到过一个有趣的培训经理，她的音容笑貌至今还萦绕在我的脑海里。

这位培训经理是总部派来给我的同事们培训的，在我们这个分支机构呆了大约两周。在这宝贵的两周时间里，她外出考察了本地风景区的市场，并在各个景点拍摄了很多人与风光浑然一体的照片。在几个大饭店，也由我做东吃了几顿不成敬意但尚算丰盛的酒饭，自然，她还拉上了从外地来探访她的男朋友。在如此繁忙的行程中，她硬是挤出了宝贵的两三堂课的时间，给我的同事们做了精彩的培训。

她的课程自然是取得了巨大的成功！在开始培训前，她写了一封抬头是给我和我的同事们的Memo，大约是已经做过田野考察的缘故，这个Memo写得非常详细。她浓墨重彩地描绘了我们悲惨的没有她之前的培训体系，我们既是毫无销售经验的队伍，也是没有一点专业水准的业余人士。虽然她即将要培训的我们，无论是入职时间还是从业时间都要超过刚入职和刚做销售培训的她。我注意到她的这封Memo其实并没打算真的给我们看。虽然她写“TO：”的地方写着我们的名字，但我看到它，还是在她发完传真落在传真机边上的时候，要不了多久，这封Memo就被她收进了公文包。

更有意思的是，这封Memo还是用英文写的，我很纳闷她为什么既不给我们看又不给我们这些中国人写中文，甚至惊讶为什么不口头直接对我们说。终于，在“CC：”的地方我看到了奥妙所在。传真的“CC：”处，分明写着公司高级培训总监的名字，当然，这个老外也就是她的顶头上司。

大概是她也发觉了我看到她的Memo的缘故，随后的几天，只要是不去风景区做田野考察，我就只能看到她在办公室里埋头写Memo的样子了，至于上面写了什么，我一点都不知道。不过，当她即将完成我们这个分支机构培训之旅的时候，我收到了一份她的老外上司发给她的传真(这个可怜的分支机构只有一台传真机在我的办公室里)，算是透露了她那几天辛勤工作的主要内容。在那个电子邮件还很少用，只能发传真的年代，要CC还真有点难度。

高级培训总监向培训经理获得的巨大成功表示了衷心的和最热烈的祝贺，并一个劲地夸她工作太出色也太卖力了。总监似乎重述了培训经理的话，说正是在她的培训下，我们这些人又找回了久违的工作激情，完善了销售的技能，确立了明确的工作目标。总监的结论是，培训经理的工作是卓有成效的，也是忘我和勤奋的。末了，高级培训总监还期待在她回去的时候，准备向她当面表示祝贺。

这位培训经理后来平步青云，不久就升到了高级经理，后来甚至还做到了她老板的位置。在后来总部发来的晋升Memo中，对她入职以来卓著的绩效大大地褒扬了一番，要是仅凭那些文字，我几乎都要相信这真是个劳模了，不过，幸好我是知道她给上司们的这些印象是怎么来的。

后来我和她曾经培训的同事们也总结过她的晋升之道：“醉翁之意不在TO，而在CC之间”。她的每一项工作，都无一不被放大传到了老板这里，比起那些默默无闻的真劳模来说，她显然更懂得职场的潜规则。“一个人可以永远欺骗他的老板，但永远欺骗不了他的同事。”显然，她也知道这条职场名言，无非是把事反过来做了，“一个人永远欺骗不了他的同事，但可以永远欺骗他的老板”。

及至电子邮件时代，CC狂就有大发展之势。每天的邮箱里，几乎都可以收到一些CC狂发的邮件。他们TO给多少人也许都是假的，重要的是CC的人。CC的几乎都是老板或者是老板的老板。这些CC给老板们的邮件，有些是表明自己的辛勤工作的，也有些是转弯抹角地告别的部门的状的，有些则是制造舆论的。CC狂们无一不是擅长在职场表现自己的人，虽然他们不见得真的是在有效工作的人。

如果把工作当作是一种“产品”的话，CC则是一种“传播”。你的工作做得如何，并不一定取决于你这个“产品”质量的好坏，而是取决于你“传播”的好坏，这正如营销行业第一品牌大多不是质量最好而是营销传播做得最好的产品一样。

文章来源：IT经理世界 作者：俞雷

推荐理由：说20世纪是美国人、美国文化和美国管理模式的世纪应该说不算过分，福特、斯隆、德鲁克、迈克尔波特、戴明、杰克韦尔奇、IBM、GE、麦肯锡等等这一连串如雷贯耳的名字已经说明了一切。于是乎，在管理界也是美国风劲刮。几年前，我受美式管理思维的影响或者毒害至深。但是最近两年，我开始在思考一个问题，比如韩国、日本和大中华地区很多成功的企业，他们在管理风格上其实与美式管理思维有着很大的差异，这个现象促使我开始调整自己对管理的认识。告别了待了很多年的外企，过去这一年多国内企业的经历更加让我意识到这个问题，需要吸取大行其道的美式管理思维和东亚管理模式的精华结合中国文化、中国管理基础现状寻找一条自己的管理思路。这条路怎么走才更容易成功，目前我还在探索的早期阶段。

 以下这篇文章来自网易商业频道，谈的就是这个问题。我现在非常赞同作者的一句话“中国企业应更关注美日管理思想的实质和精髓，而非仅把眼光停留在表面管理技能和模型上。 ”

谁是管理榜样

杨壮

20世纪可以说是美国的世纪，尤其是60年代以后，美国的跨国公司在全世界大范围扩张，也把美国的管理制度、文化理念传播到了世界各地。到了1970年代，世界范围内的环境变化给美国的国力和影响力带来了巨大的冲击和挑战。从1980年代开始，日本在全球范围内的经营管理优势越来越凸现出来。到了21世纪初，丰田汽车公司的盈利超过了美国三大汽车盈利的总和，更引起了人们对日本管理的关注。

当前， 中国经济正处在飞速发展过程中，中国的企业家们都渴望从美、日两国学习到先进的经营、管理经验，在建立适合自己的有效的管理制度和体系时找到捷径。

但是，在学习过程中我们发现：美日的管理思想和实践在基础、理念和基本价值观上都有着本质的不同，中国企业该怎样扬长避短、去伪存真呢？

美日管理的五大不同

首先，我们对比一下美日两国在管理上的区别，它们主要体现在以下几个方面：

(一)力量来源

● 美国：依赖制度

美国管理体系运作力量来源于严密的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为。公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。

● 日本：依赖文化

日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。

(二)人的地位

● 美国：重视个人

美国推崇领袖或精英的个人力量。领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力。员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。

● 日本：重视团队

日本的企业更加注重团队的力量。领导力通常是自下而上。中层领导不断地与一线工人在现场进行密切的沟通，激发他们的创新潜力，把公司文化渗透到每一个员工的心底。

(三)使命目标

● 美国：股东利益最大化

美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值。所以企业政策不断受到 股票市场波动的影响。

● 日本：多元目标

日本企业的目标多元化，员工、顾客、市场的目标往往大于近期的股东利益。通常情况下，为了满足扩大市场额，企业宁愿短期里牺牲股东利益。

(四)组织分工

● 美国：高度专业化

美国的企业专业化趋势更强，内部分工细腻。员工通过提高自己的专业化水平来获得职业上的进取和组织上的优化。

● 日本：高度综合化

日本的企业分工相当粗犷，强调员工的长期就业心态。企业往往为员工提供持续的综合培训，内部职务轮换流动，以应付市场出现的突然情况。

(五)绩效考核

● 美国：短期目标

美国企业采用目标管理，严格执行短期的绩效评估，在季度、年终奖评过程中实行物质刺激、惩罚鼓励、多劳多得、优胜劣汰。

● 日本：长期发展

日本企业重视挖掘员工在企业中的潜力。企业的短期绩效通常放在员工长期发展之后，并不拿员工的短期表现作为惟一的评判和奖惩的标准。

管理无“定律”

从以上比较可以看出，美日两国管理体系在管理思想、理念和哲学上都有着本质的不同。对于正在崛起的中国企业来说，学习哪一种模式，取决于中国的具体情况，决不能简单盲从。

企业管理实践实际上是管理者、下属和所处情境三方面共同作用的结果。管理无固定模式，任何管理体系都是由其背后深层的政治、经济、组织、文化氛围、社会风气、人员素质、地位位置等多种因素所决定的。

以美国为例，200年前就确立了三权分立的政治体系，强调个人主义、民权民意。美国是个多民族多种族的国家且经济非常发达，第三产业占GDP的90%以上。在这样的环境下，美国以金融服务业为主的企业员工渴望自由、独立，追求金钱和职业不断进取的机会。所以，在管理上采用绩效评估、职业培训和专业化、流动化势必符合美国人的心理需求。

而日本不同，在经历了千年相对稳定的历史之后，民族结构单一，深受中国孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影响。其岛国处境也给国民很大的危机感，进而演变出文化单一性的国民凝聚力。日本的经济结构与美国也有很大不同，制造业(第二产业)仍占27%～30%的比重。这些因素使得日本制造业更适宜采用长期就业、团队创新的管理模式。

鉴于此，我认为：中国企业应该更加关注美日管理思想的实质和精髓，而不应该仅仅把眼光停留在五光十色的表面管理技能和模型上。

当前的中国正处于一个非常独特的历史阶段。我们整体上仍是一个发展中的农业大国，我们有深厚的仁孝忠义的人文传统。同时，多年的政治动乱和市场的开放，各种西方文化、理念对中国社会不同层面造成极大的冲击。恭俭谦让和享乐打拼，武断决策和民主选举，集体意识和个性张扬，安贫乐道和追求财富，形形色色的理念在激烈地碰撞和交融着。

因此，中国企业应当同时结合吸收美日两国的管理经验：发挥制度力量的同时，依赖传统文化的影响；不但要培养优秀的领军人物，也要发挥集体的智慧；既要股东利益最大化，又不能牺牲员工的根本利益；优胜劣汰的绩效考核不能取代对员工的人文关怀……

对于中国企业来说，学习美日管理的关键，在于深刻把握中国国情和员工需求的基础上，灵活地、批判地吸收国外先进的管理理念，融会贯通，创造出一套真正符合中国实际的、中国＋美日管理精髓的混合管理体。

(本文作者系北大国际MBA美方院长)

推荐理由：并购之后的整合是一个特别漫长、特别煎熬的过程，这也许就是为什么哈佛商学院教授Stephen Kaufman的统计称“接近65％到80％左右的并购永远不会给投资带来实际的回报”的原因吧。因为整合的障碍太多，有技术层面的、政治层面的，而且后者对整合的影响往往尤其大。联想的整合迟迟没有进展，这是最主要的原因，所幸联想最终明智地选择向自己举起屠刀---砍掉了数个为联想过去的辉煌做出了卓越贡献但已经无法胜任新联想供应链整合/优化的高管人员。但是联想距离整合成功还很遥远。以下这个案例给我的最大启示是：整合中有很多因素需要考虑，但最最关键的是尽量不要让整合影响了客户。

作者： Ben Worthen   出处：IT经理世界

2005年11月14日和15日两天，Coty公司，这家世界上最大的化妆品和香水制造商在公司位于纽约的总部召开大会，公司上下全部执行官高层都参加会议。早在5个月之前，Coty收购了联合利华化妆品国际（Unilever Cosmetics International，下文简称UCI），这是与英国超级企业集团联合利华同名企业的一个业务分支，现在，Coty的IT工作团队正在完成一项工作——把UCI的员工从联合利华IT架构转移到Coty的架构中来。这项工作冗长乏味，都是一些从Outlook迁移到Lotus Notes上的工作内容，用Coty公司的cio David Berry的话说，这些工作是“不需要大脑”的。Coty的IT部门渴望一次真正的挑战。
 

UCI的订单报关、订单处理、财务、仓库和货运系统依然和Coty公司的有区别。并购后新成立的这个实体就好想是一个“公司诺亚方舟”，这个大家伙有两组销售力量、两个市场部门、两个财务团队，这阻碍了Coty从这笔并购中获得效率——他们在为UCI花费8亿美元之后原本指望能够从中取得这些效率优势。在纽约那次会议上，公司的cfo target=_blank class=link_tag>CFO Michael Fishoff告诉Berry，他不得不在这个财年结束的时候让公司进行整合，截止时间是2006年6月30日。
 

换句话说，他给Berry留下的时间是6个月。

“集成就意味着要改造供应链”，Berry说，他是一个来自荷兰哈勒姆的美籍荷兰人。但是，目前公司的供应链系统状况一团糟：系统横跨10个国家，使用4套ERP系统，为3个仓储系统服务，这三个仓储系统在2个大洲运行着5个主要的配送中心。而现在Berry必须想出一个办法来把所有这些系统互相连接起来。并且要在180天内完成这项任务。

在他的飞行工作期间，他喝了不少东西并且努力思索，“我们如何才能胜利完成这个任务那？”当他走出飞机的时候，他想清楚了，用他自己的话说就是，“这是一次严重的飞机失事”。
 

并购癫狂症
 

并购狂潮紧随股票市场的涨跌。全球并购的高峰在2000年形成，当时3.4万亿美元被39000笔交易吞噬，当股市崩盘时，这个总额数字急剧下跌。但是在过去几年，随着股市再次回暖，并购的数量和价格缓慢爬升。2004年，全球用于并购的资金总额是2.4万亿美元，一年之后上升到了2.7万亿。截止2006年11月，全球范围内的公司在33000笔交易上花费了3.3万亿美元，这让2006年成为并购速率和规模异常瞩目的一年。

Dan Dalton是印第安纳大学Kelly商学院的教授，他说，公司们已经陷入了一场“并购狂欢”，破纪录的利润表现和飙升的股价让他们的资产在最近数年呈现出前所未有的高流动性。他们对待现金只有三种用途：储存起来（这是执行官们喜欢但是投资者反对的方案）、以分红的形式派发给股东（这是投资者喜欢但是执行官反对的选项），或者通过并购另外一家企业寻求业务增长（如果并购发挥作用，那么这是一个让执行官和投资者都会感到开心的方案）。

不幸的是，并购通常并不总是发挥期望的作用。

根据哈佛商学院教员Stephen Kaufman的统计，接近65％到80％左右的并购永远不会给投资带来实际的回报。他说，“这些并购大多以摧毁股东价值而不是增加其价值而告终”。

并购失败有两个主要的原因。第一个原因是，为了收购一家公司，收购方必须支付超出其实际价值的资金——Dalton说“一般会超出市场价格的10％到15％”，他说多支付的成本主要用于在说服目标公司出售时支付的必然溢价部分，以及收购方为并购融资而由自己承担的债务部分。结果是，收购方不可避免地一开始就陷于失败的境地。

第二个麻烦是，尽管收购方的大脑里对并购总会有一个清晰的目标——比如说扩大现有市场的占有率或进入一个新市场，但是整合两家公司会耗时长久，以至于并购的时候舍弃了必要的计算，而这个计算往往是用来决定这笔交易是否是个好想法的关键。“并购当中的优柔寡断是最糟糕和最具破坏性的化学制剂”，Kaufman说。努力确认整合的最佳方式所花费的每一分钟都不会没有价值，每一分钟的精力投入都能减少为不产生价值的东西付出代价的风险。Kaufman说，这就是为什么“百分百保证并购进度只会产生70％的正确决策，而保持70％的并购进度却会产生百分百的并购收益”的原因。

Coty会买什么，买的原因是什么？

Coty本身的业务正在飞速发展，2005年它的年收入从2004年的19亿美元增长到21亿美元——这很大程度上要归功于其强化打造著名香水品牌的战略。Coty的品牌代言明星榜包括了珍妮弗.洛佩兹、席琳.迪翁这样的巨星，还有足球明星贝克汉姆、乡村歌手Shania Twain和双子星Mary-Kate、Ashley Olsen等等。而UCI则拥有时装界一个响当当的品牌——Calvin Klein（CK），以及其他顶级品牌。不过化妆品不是联合利华非核心业务。在这个背景下，2005年7月1日，Coty完成了该笔交易，支付给联合利华8亿美元收购其价值6亿美元的化妆品及香水业务，并且同意未来再支付一笔钱，价值有可能是另外1亿美元，这要取决于收购后营利目标能否实现。

对Coty来说，这笔交易意味着它有机会扮演香水奢侈品牌市场上更强大的角色，这个高端市场由CK和其他联合利华拥有的高端品牌组成，例如Vera Wang 和 Chloe等。Coty也相信，由于有了统一的销售团队、市场团队来销售和管理两个系列的产品，自己能够获得更好的规模经济效应。而且它也希望能留住两个机构里最有价值的人才。但是如果整合无法足够快的完成，那么资金不仅不能获得规模效益，而且也有可能丧失最好的人才。

“人们更愿意看到一个明朗的未来，如果一宗并购耗时过长，焦虑情绪就会滋生，然后你会冒失去企业最好的人才的风险”，Mic hele Scannavini说，他是Coty Prestige的总裁，在Coty的巴黎办公室工作。

Coty也面临同样的来自消费者的风险。Coty的CFO Fishoff说：“零售商也想知道你打算如何开展市场营销。现在，突然一下子我们变成了一个大公司，但是我们还没有像一个完整的公司那样运转。我们依然有两套销售力量，而且不得不让两个货运系统并存”。除非Coty整合好了两条产品线业务，否则他们将冒偏离并购目标以及疏远原有客户群的风险。而那时就不仅仅是花费10亿美元的代价那么简单的问题了。

“足够好的”的整合

一返回荷兰哈勒姆，Berry和他的团队就开始制定行动战略以确保不会浪费UCI并购所带来的优势。6月30日的截止日期变得非常重要。Berry把重点集中在打造一个流程上，这个流程必须完成两支工作力量的整合。除此之外的像销售跟踪及订单执行监控这些事情则可以之后再解决。

传统的系统整合是一个没有中间妥协解决方案的命题：你必须教会其中一个系统用另外一个系统的语言讲话。如果它学不会，那就只好下课。这也是为什么有些项目往往一拖就是几年的原因，但是Berry此时需要一种不同的整合哲学和新的整合方法论。而且他知道自己面临的会是什么。2005年9月，Coty和中间件供应商——iWay签署了合作协议，由这家公司来帮助Coty开发一个面向服务的架构（SOA）。这个SOA帮助Coty管理刚刚和IBM签署的价值5亿美元的外包交易。到了11月份，Coty前往法国戛纳参加Gartner的一次大会，那个大会的讨论焦点就是运用SOA，实现比传统整合项目更快速地对全异性的系统进行整合。

不同于之前让某个系统学会另外一个系统所有语言的路径，这个SOA能够充当两个系统之间的通用翻译接口。（J.D. Edwards说，SAP系统中的一个订单可以当作一个服务加以表述和传递，并被辨认，而不必非得将两种语言调整至一致）。Coty的IT团队必须让软件学会的唯一一件事情就是这个业务流程。举个例子，就是一条指令看上去像什么，以及在什么条件下被传送到什么地方。如果这个系统届时能够正常运行，那么Berry和他的团队就可以在截止日期那天松口气了。

Berry说：“你并不想成为那样一个家伙——因为整合的过程耗时长久，结果导致并购没有发挥作用。于是我就赌我们这么做可以让工作按时完成”。

什么是关键的，什么不是？

Berry在哈勒姆的办公室一角的黑板报上挂着一份活页便笺薄，长长的一直到纸的最后一页，在这张工作表上，有图表解释了这个SOA是如何运转的：红色字体代表系统，蓝色代表数据流，黑色代表各个系统的名字。由于解释SOA如何发挥作用以及让他的手下理解这种新的思考方式（强调服务而不是应用程序）是Berry现在最为艰巨的工作之一，所以在长达一年时间里他不让任何人碰乱那个便笺薄。

06年1月11日到12日，在为期两天的一次会议举行之前，Berry并没有认识到他正在让自己进入一个什么样的境地。这次会议在Zoete Inval 酒店的会议室举行，酒店横跨Coty的哈勒姆办公室街区。25个关键流程的头脑人物聚在一起，他们要制定那份整合计划，这些人来自财务、客服、分销以及IT等职能部门。这是他们当中很多人第一次碰面。“我们并不是一家技术公司，我们不会写代码”，Berry告诉25位听众。他继续讲解，SOA的关键点在于勾勒一张任务地图，这些任务由应用程序执行，任务的流程是公司在做业务过程中要遵循的线路。在技术层面上，这些任务（比如说按订单发货运输）从运行它们的系统的原始语言转化成用XML标准语言编写的服务。在业务流程层面上，这些服务能够四处移动，不受次数限制，不需要非得编写新代码就能形成新的应用程序。

Berry 告诉听众，第一天会议的目标就是让代表理解他们所使用的流程。接下来这些代表依次谈论了自己怎么工作以及如何使用他们各自的系统。这个过程走完之后，基本形成了一幅公司如何运转的图画。完成兼并后的新公司共有5个配送中心，其中两个从UCI继承而来，一个在法国里尔，另外一个在纽约的Mount Olive，它们都在J.D. Edwards的平台上运行。德国的中心运行LM6平台，另外一个则是Ratioplan平台。北卡来罗纳的中心运行Oracle和COPs。Berry说，这些平台都“陈旧且疲惫不堪”。此外，每个国家的业务都有独特的流程特点（有时是技术特点），不得不加以考虑。举个例子，意大利已经在使用SAP的系统，这是Coty最终要在全公司推广成为标准的方案选型。在当地，最大的客户通常都会在个人店铺直接下订单，并且希望货物能直接送到店铺里去。而在英国，运行的是一套来自JBA的遗留ERP系统，Coty在当地最大的客户Boots 药品销售连锁（Boots pharmacy chain）通过EDI下定单，并且要求货物运送到当地的中心仓储仓库。

还有更细小的差别需要这个整合项目必须同时给予满足，比如说标签格式重置。这个SOA项目必须辨认所有这些标签，然后把它们转化成通用的可读服务。当天会议以一个正式的晚宴结束，第二天继续进行。第二天的议程主要集中在Coty将如何让这一切变成现实的问题上。“我们不必非得建立整个‘泰姬陵宫殿’，我们只需要一个屋顶而已”，Gary Gallant说，他是来自美国分部负责信息管理的副总裁，在UCI并购过程中进入公司。“举个例子说，我们可以说任何时候任何人都可以创建一个SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位），我们需要把它在每个系统里加以复制，但是然后就永远不再创建我们的go-live 日期了”。相反，Coty 把自己关注的重点集中在接触消费者的那些环节上，包括像仓库发送订单、发货通知单、帐单等等——Gallant称之为“订单管理必不可少的环节”。

 
这种关注面向客户的流程的做法以损害内部流程为代价。举个例子，Coty的业务领导人过去一直在每天收到一份有关销售跟踪和存货管理的报告。但是Berry决定，那些关新UCI产品的报告的整理必须等到6月30日之后才能进行。这在业务领导人那里是一个不受欢迎的决定，但是每日报告并不能直接影响到客户，虽然它们仍然像以前那么有用。

为了把混乱状况降至最低，Berry决定创建一个小型SOA项目团队，包括1名项目经理、4名IT主管和一位来自iWay欧洲公司的咨询师，甚至里面还有一个更小型的美国工作团队。已经铺设了SAP系统的国家则由埃森哲公司负责进行整合，埃森哲公司是Coty在SAP项目上的合作伙伴。Berry说组建小型团队是他做出过的最好的决策。

“有太多智囊人士会从相反的方面影响到你的决策，但是我们没有时间去停下来去思考每一种选择方案”，他说。小型团队不会给机构增加昂贵的人头费用，比如说不需要配备专属的办公区。更重要的是，小型团队的结构消除了指令到达的跨度和时间，否则Berry有可能无法及时且直接对“我们是否沿着正确或错误的轨迹前进”这些问题做出反馈。

整合！

 
下来的3个月对项目团队和Coty的IT领导人们来说来说是紧张的3个月。按照Gallant的说法，打到美国的电话会经常在凌晨3点响起。Coty花掉最初几个月时间用于勾勒流程图，从而决定哪些环节实际上是和客户直接接触，从而需要纳入整合的范围。实际上整合流程是简单的事情；一个团队成员就可以承担某个流程工作——比如说来自销售人员的订单通知的流程，这个团队成员可以描述流程的每个环节应该是什么状况，数据是否需要从欧洲格式转化成美国格式，订单需要引导至哪一个配送中心等等。由于应用程序被转化成了服务的形式，所以Coty的工作团队能够用拖放工具安装这些服务，而不需要重新写程序。

相应地，团队把大部分时间都放在测试工作上。很多情况下测试工作会在星期五、星期六和星期日完成。

有一次特殊的测试在Berry心里记忆犹新。当时是3月末，Coty计划4月1日在西班牙、法国和意大利上马SOA。当系统处理数百个订单的时候Berry一直在一旁观测。当天结束的时候，他打电话给德国的一个配送中心问情况怎么样，而当时那位经理说：“什么订单？你说的是什么？”

后来证实，系统无法计算出如何处理订单，于是把订单囤积下来，而不是释放到各处理中心或把订单信息返回发送方。于是项目团队重新设定了一条新的流程规则：如果订单不能送达配送中心，那么就要返回发送者。

Coty的团队还发现了其他的问题，不管大大小小，他们都在项目进程中予以解决。公司在4月份完成美国配送系统上线，5月份是英国和爱尔兰，7月份是德国、澳大利亚和瑞士，这三个国家的系统正好在财年刚刚结束的时候完成，那个时间也是项目的计划截止时间。

 
品味成功的甜美芬芳，这很大程度上归功于之前收购UCI后新产品带来的收入，Coty在2006年破了30亿美元的销售记录。与此同时，IT部门的工作成果也允许Coty在2007年财年7月份开始的时候对销售和市场队伍进行调整和整合。

 
不过，随着项目进度问题被IT部门解决掉，他们也距离工作结束的日子越来越远。现在IT部门必须返回去，把整合过程中忽略的那些细节全部弄清楚，比如说业务领导人希望得到的那些每日报告（他们现在拥有一个基于Web的工具，能给业务领导人提供任何想要的数据），以及对交易的实时监控（Coty现在能够清楚了解系统出问题的那一时刻的状况）。

也还有时间来反思这个项目。Berry说，如果还有一件事情自己能够重做，那就是严肃对待结束状态的架构（end-state architecture）的设计工作。由于这个项目所要求的疯狂速度，他认为自己没有时间停下来想一个好方案出来。相反，假设结束状态能够自然而然地自我进化，那么就能形成一个整体的系统架构。事实证明这是一个相对比较容易的过程，只需花费几天时间就可以制作一个工作蓝图。这使得他相当清楚地知道他需要替换什么样的技术，以及在什么时间进行替换。他建议：“尽早明确下来是上策”。

Coty 依然在就自己的全球SAP系统继续展开工作。在接下来几年时间，他将把财务、业务计划和一些生产制造模型在欧洲和美洲地区铺设起来。不管他们是否在任何地方需要使用另外一个系统，整合将会采用SOA来实现。至于SOA本身，使用它做为整合的工具只是一个开始。最终Coty希望能够把SOA应用于商业智能，而且帮助公司转变成一个实时公司。

但是最最首要的是。“两家公司的整合最终可能不一定是最完美或最有效的，但是订单却总是在系统里进进出出”，Berry说。现在他说：“为此我们正在做细微的调整”。

如果要对美国未来的方向做一个合理的预测，我们必须先大致了解其运作方式及其应对挑战的机制。在预测美国未来几年可能的方向之前，我想先给出一些事实。

多年以前，我曾去美国求学。在去之前，我想象中的美国经济非常发达，大部分人都从事高科技工作。然而，美国民众的平凡令我大吃一惊。大部分人都在从事非常普通的工作，如食品杂货店主、司机、老师，他们并不见得比上海人更有效率。事实上，我发现亚洲店员的工作效率是高于美国同行的。

那么，为什么美国的生活水准远远高于亚洲呢？

另一点令我印象深刻的是，人们在美国享有充分的自由。我至今还记得和我另一名来自陕西的中国学生聊天。他说：“这地方真奇怪，没有人告诉我应该做什么。”我回答说：“你是自由的，尽情享受人生吧。”当时我只是随口一说，并不确知自由的真正含义。后来时间长了，我才慢慢体会到个人自由对美国的繁荣有多么重要。

世界上大部分国家的政府行为对他们的民众实质上都是不利的。而在美国，政府的权力受到了极大限制，从而使美国政府的负面影响得到了减弱。美国政府官员就好像公司雇员，而不享有特权。美国政府的权力非常分散，联邦政府秉持三权分立的原则，地方政府亦三权分立并独立于联邦政府。

除了制度化的政府结构和多元化的权力分配以外，权力还下放到了一些持有执照的专业人才手中。比如，会计师在金融业中就有极大的权力，他们的权力又受到同行竞争的限制，多重政府机构的约束足以保证他们的廉洁。律师、法官、医生、教师、演员等，都通过他们的专业许可技能对社会发挥着重要作用。

分权是人人可以享受充分自由的原因。相比其他国家，美国的权力结构更像一个完全竞争的市场。总统是国家的最高官员，对外交政策有很大的权力，但在国内的权力相当有限。这就是美国总统对外交政策如此感兴趣的原因。

多数观察家认为，美国这种制衡的政治系统是美国强大的一个重要原因。但是，再好的制度也可以被颠覆。以菲律宾为例，它是美国的殖民地，所以其政治系统和美国类似。但是，它却被少数几个家族垄断了政治数十年，其经济体制非常落后，以至于整个国家的经济都依靠在国外工作的人赚取的外汇。即使是在推翻马科斯以后，菲律宾的民主选举也只是让权力在同一组织的不同人之间交替。从菲律宾的例子可以看出，一个好的制度未必能够被付诸实践。

除了制度方面的因素，更重要的是“群众行动主义”(popular activism)在美国大行其道。美国有数不胜数的非政府组织，如学校里的家长教师协会(PTA)、扶轮社(Rotary Club)这样的白领组织，其中最重要的是各种宗教组织。美国人恐怕是全世界最喜欢参加非政府组织的了，宗教尤其起着非常突出的作用。超过60%的美国人都属于某个宗教组织。而在世界的其他地方，只有在伊斯兰教国家，宗教的影响力才如此之大。

1831年，一位年轻的法国贵族托克维尔(Alex de Tocqueville)走遍了整个美国。他有感于这种群众行动主义的盛行，即撰写了《美国的民主》一书来记录这一不寻常的景象。因为在当时由皇室贵族所主宰的欧洲国家，普通民众仰视这些贵族，甘心受其领导，所以托克维尔会吃惊于普通美国人对国家的重大影响。

群众行动主义的盛行是美国得以繁荣的最重要因素。有了它，从坏制度中都可以诞生出好制度；没有它，好制度也可能沦为坏制度。只有足够的人关心并且肯花时间去维持，一个好制度才能持续存在并。而把领导权交给贵族的政府，一定不是一个好政府。

很难看出全民运动的起源，它或许是来自美国独特的发展方式。在美国的扩张过程中，边境城市必须奋力打拼才能求得生存，于是组织良好的城市生存了下来，反之则消失。民众对市政管理的普遍参与很可能是美国城镇得以存在的最重要因素。

不过，制衡的政治系统和盛行的群众行动主义，仍不足以使美国发展到现在这样的水平。第三个重要的因素是美国有着很丰富的天然资源。美国从无限的土地资源和自然资源起家。在中西部，肥沃的黑土地不需要灌溉就能长出好庄稼。土地是如此丰富，以至于房价还不到家庭年收入的四倍，只相当于亚洲房价的一半。

除了经济危机期间，美国民众一直有足够的食物、住房和土地。美国人之间在经济上比的是谁生活得更好，而不用担心不能保证最基本的生存。这样，物质的富有阻止了极端组织的形成。我们看到，极端组织在世界上的很多国家都有着一定的势力，但美国却从未出现过这种情况。

美国人十分狭隘。尽管美国是个超级大国，并且经常在军事上插手别国事务，但大多数美国人对世界都相当无知。我曾经亲身体验过这种无知。

有一年夏天，我驾车经过纽约州北部，当时已经接近午夜，我筋疲力尽地寻找着旅店。我发现左边的小镇上有家旅店，于是我做了一个U型的转弯，朝那里开去。突然，警笛响起，警灯闪烁，有人通过扩音器命令我停下来。我知道在那里U型转弯是违规的，但当时已是午夜，且周围一辆车都没有。我注意到有十辆警车在我身后闪着警灯，警察对这么小的交通违规行为表现出如此大的兴趣，实在很不正常。

我走下车，一个州警察命令我走直线来看我有没有喝醉，其他警察则到我的车里检查。一大串问题过后，他们终于找到了我的错——我是一个外国学生，但身上没有带护照。

“我们抓到你啦。”一个警察叫道，“你违法了，我们要逮捕你。”

我们在好莱坞电影里常常会看到那种有小隔间，并且用木头栅栏把囚犯和警察隔开的小镇监狱。我的监狱隔间就是这样。那个逮捕我的警察就坐在隔间的外面。他是个瘦高的家伙，并且说起话来和好莱坞电影里那些小镇上的警察一模一样。我很奇怪为什么有那么多的州警察在办我的案子，同时怀疑有什么不祥的事情。于是我尝试着和那个警察攀谈起来。他问我从哪里来，我说中国。

“中国？在哪里？是在越南吗？你知道吗，我曾经在越南打过两年仗。”他吹嘘道。

这家伙在越南打了两年仗，并且认为中国是越南的一部分。我真怕这家伙对越南怀有刻骨仇恨，并把账算在我头上。

“你要知道，越南在地图上看起来像一条带子，它的北部有一片很庞大的地区，那就是中国。中国并不是越南的一部分。”我抗议道。

“这很有趣。但你看起来很像越南人。”他回答道。

那时候，我和越南人毫无相像之处。在好莱坞电影里，小镇警察有时会诬陷好人，把他们关起来以索取好处。我想我可能就会落得这样的下场，因此我竭尽所能向他解释中国人和越南人的区别。

“听起来有点道理。”他听我解释了一阵之后说道，“你看起来不像毒贩！”

听到毒贩二字，我的心沉了下去。我意识到情况比看起来像越南人更加严峻。

“告诉你吧，联邦调查局通知我们，一个亚洲人不久会携带大量可卡因从加拿大来到这里。我们都很兴奋，寻找这个亚洲人已经三天了。然后我们就发现了你，我们跟踪你很长时间了。”

尽管美国是一个移民国家，但大部分美国人并不了解外面的世界。这就是为什么美国会在外交政策上犯下严重的错误。

大多数欧洲人和亚洲人认为，入侵伊拉克将是一场灾难。在美国，一小撮鼓吹伊拉克战争的人摆出的理由不堪一击。而美国人之所以接受这些论调，就是因为他们对更为广袤的世界一无所知。外交即是一个很容易被少数精英所误导的领域，其所导向的方向并不一定符合国家的最高利益。

一个与此相关的现象是美国社会的反智主义(anti-intellectualism)。大多数人都把美国和高科技联系到一起。人们认为美国社会能给科学家和工程师很高的回报。但这种假想与事实相差甚远。科学家和工程师在美国的报酬十分微薄，而过得好的是那些懂得如何推销自己的人。大多数公司领导都是MBA或者职业律师出身，他们之所以能够做到这个位置，是因为他们懂得如何玩商场游戏。公司领导人都会给自己很高的报酬，但很少有人真正对公司做出重大贡献，当然，苹果公司的斯蒂夫?乔布斯是个例外，他拿到的每一分钱都是应得的。

在美国大公司工作的中国人常常会有这样的疑惑：他们所在的公司领导平庸、缺乏效率，但仍然在全球拥有良好的业绩。对此，规模经济也许是最好的解释。美国是世界最大的经济体，在美国国内，业务可以大规模地扩张，当它融入全球经济时，就比其他国家的公司更有效率。例如在服务业方面，美国公司通常都大得惊人，而规模就是王道，要想打垮一家大公司是很不容易的。

反智主义给美国社会带来了严重的经济成本。汽车工业就是一个很好的例子。在过去30年中，美国的汽车公司依赖营销手段而非良好的技术和质量来提高销售额。底特律汽车公司的总裁只对短期利润而非长期竞争力感兴趣。而日本公司恰恰相反，他们积极地投资于研发。美国的汽车工业正在萎缩，是否能够生存下去尚不明朗。但是，这些公司收入丰厚的老总们是不会从自己的口袋里退回一分钱的。这个例子表明，美国制造业的衰落并不能完全归因于成本，企业精英们缺乏投资于长期收益的兴趣也是原因之一。

但是，尽管美国社会反智主义盛行，它依然是一个富有创造性的社会。我在麻省理工学院读书的时候，看到学生们头上戴着照相机，他们是媒体实验室的先驱并开创了互联网。我当时以为他们疯了，但他们改变了世界，甚至向我这样的人出售新股。我们赔了钱，而他们却变得富有。看看现在谁是傻子吧！

反智主义和创造性之间看似存在的矛盾其实并不难解释。美国社会是分散化和个人主义的。那些寻求创新的人在美国能够获得比在其他地方更大的发展空间。作为一个麻省理工学院的研究生，我给本科生授课，发现他们的平均数学水平与这样一所技术型的大学并不相称。但是，当我攻读数学博士课程的时候，尽管班里大部分是外国学生，但名列前茅的依然是美国人。

美国人创造性的关键是个人自由，而不是迫使学生好好学习的社会压力。因此，美国在能力分布上存在着“肥尾”(fat-tail)现象。虽然大多数人并不拥有很好的技能，但是很多人——尽管只在总人口中占很小的一部分——却非常优秀并且在世界上名列前茅。他们使得美国在技术和科学上不断进步。

尽管美国社会崇尚个人主义，但美国人有一种强烈的融入社会、与他人一致的愿望。这种愿望可能来源于美国的殖民根基。大部分欧洲移民者来自于社会的底层，并希望成为一个全新的、受人尊敬的人。他们将这一点体现在了宪法的口号上。同样，美国公司的雇员对他们上司的话言听计从，并时常重复公司庸俗的口号。不过，我提到过规模是美国公司最重要的优势，而雇员的忠诚度则是第二重要的。这就是为什么尽管领导平庸，美国公司依然在世界上处于领先地位。

这种融入社会的愿望对做大生意来说，是个很好的文化特征，但它也可能导致政治上危险的摆动。少数精英可能将美国民众引向一个错误的方向。伊拉克战争就是一个很好的例子。“9.11”之后，美国民众十分担心自己的安全。有人就利用美国人对世界的无知，在他们的安全与伊拉克之间捏造出了一种错误的联系。

美国社会的安全阀是它的自我纠正能力。当社会无论是由于少数精英的误导还是惯性而走向错误的方向时，就会出现越来越多反对的声音，自由主义会将社会推向相反的方向。这就是为什么美国社会在经过内战并摆脱了奴隶制之后，始终能够和平地解决国内问题。

我讲了这么多的故事，就是想说明美国社会是如何运作，并对压力做出反应的。这可能有助于你预测美国社会对于未来两大挑战的反应：第一，如何从伊拉克抽身；第二，如何应付急剧上升的医疗费用。(《财经》杂志)

节选自:    谢国忠:美国大变革 经济衰退可能引发民粹主义 

曾几何时，绩效考核都被管理学界、企业界当作员工激励的法宝。但是最近我发现，无论是学者还是企业的实践派，置疑传统考核体系的声音已经越来越多，尤其是索尼对绩效考核的反思特别惹眼。这种现象的出现促使一直迷信绩效考核的我开始重视和思考这个问题。以下的这篇文章探讨的就是绩效考核的负面作用。

未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。

         某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
        公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：
        没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。
        更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。

硬币的另一面
        上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。

        这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
        很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。据说某咨询公司在推销强制分布的同时也“身体力行”，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。
        很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被“强制分布是否科学”的问题所困惑。事实上在韦尔奇执掌GE期间，强制分布与数一数二一样，是GE鲜明的价值观。韦尔奇以“数一数二”为原则，通过对“软（人）硬（业务）件”的有效管理，实现了业绩的大幅提升。在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
        量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
        事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
        企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈；往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。
        这些问题并非只在中国企业中存在。索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
        在诸如“将量化进行到底”等似是而非的口号已深入人心、HR们满眼尽是KPI的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。

超越自利性
        事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。质量管理的先驱爱德华·戴明从一开始就彻底反对绩效考核。他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”
        戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为“员工是为金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。其合作者之一彼得·斯科尔特斯（Peter Scholtes）不无嘲讽地说，那些鼓吹“胡萝卜加大棒”观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。
        戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
        天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。”
        在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效；由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。
       戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。他认为经理人员的其他能力“将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力——假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。”
        组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。

走出考核的死胡同
        实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
        这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。在以员工在公司迅速扩张中“仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。
        高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的“离心离德”的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工“斗智斗勇”，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。
        索尼的案例、戴明的观点、高投入型人力资源实践或许会让我们心生更多的迷惘，但它们至少让我们看到了绩效考核这枚硬币的另一面。能够走出目标考核的死胡同，多一些对人、对组织的更深入的思考，这已经足够了。必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考，努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。

 文章来源：IT经理世界网站 作者：康至军

（美）博思艾伦咨询公司高级副总裁/Gary L.Neilson（供《IT时代周刊》专稿）
迈克几乎难以抑止自己喷薄欲出的热情——在汤柯钢铁公司工作了整整10年后，他第1次被安排负责1个非常重要的特殊项目，如果能圆满完成，他将有望提前晋升为副总裁。过去的4个月中，他一直领导着一支团队，制定公司的中国战略，并向CEO提交了正式方案：与中国某大型钢铁公司——A公司的战略合作计划。实际上，迈克和他的团队已经与A公司协商好了合作条件，A公司是在考察了其他3个竞争对手后选择汤柯的。此时，时间就是一切，迈克希望能在第2天签好合同。
　　迈克的上司豪尔高度赞扬了这一方案，但他接下来的话却让迈克非常担心：“我想在周例会上将方案拿给鲍勃看看。如果他认为可以，我们将把它放在总部战略规划协会存档。”鲍勃是豪尔的上司和公司高级副总裁，但在公司内部，其“黑洞鲍勃”的外号更为有名——不管有多好的想法，只要一进入鲍勃的办公室，就再也出不来了。
　　结果，合作计划在鲍勃的桌上躺了一周后，又被转到公司总部战略规划协会受了2个月的折磨。该协会的成员们对报告中的很多内容提出质疑，并重新做了一份独立的分析，将所有数据重新运行一遍，并得出与迈克相同的结论——只是在此过程中，迈克和他的团队被排斥在外。战略规划协会审查了该计划后，将它转交给了财务部；财务部又再次运算了所有数据，来检验它是否达到了公司的投资标准。当财务部的分析完成之后，又1个星期过去了。公司CEO莫尔宣布，他要将计划提交给执行委员会征得正式批准，然后再提交给董事会最终批准。此时，迈克几乎要急疯了，这个计划到底还需要盖多少个章？
　　然而，此时的A公司已经与汤柯的主要对手爵格钢铁公司进入了谈判过程。4个月后，迈克正加班为下一次的执行委员会会议写总结时，A公司宣布与爵格合作。迈克将写到一半的计算机关掉……回家了。
　　以上案例是一个在多层管理的重压下，企业因被过度管理而患上“分析麻痹症”的一个典型例子。这些企业在组织架构上，设置了非常多的层级，一线员工与最高层的管理者被隔离开，管理者又总是要设法指挥和控制他们；而当这些指令经过多个管理层的过滤之后，就会变形。多余的层级和批准程序，也让每一个人都有可能“相互推诿”，从而最后造成了没有真正决策人的局面。所以，企业内部往往官僚和政治气氛弥漫，管理层往往将时间花在检查下属工作，而不是扩大视野，寻找发展的契机或潜在的挑战。员工们也因此丧失工作激情，做一天和尚撞一天钟。
　　怎样改变如此被动的局面呢？
组织架构扁平化
　　我们不反对企业选择用削减员工的做法来简化组织架构，但企业需要对此保持清醒和审慎的态度；避免将目标过分简化（如“管理层级不能超过多少”），草率地砍掉中间管理层。企业应该根据工作的性质、所包含的核心业务流程和决策的相互作用等，来确定公司的“合理规模”和层级数量，这样才能带动组织架构的可持续改进。
　　迈克，汤柯公司这位很有前途但心情沮丧的经理。由于上层领导无法对其提出的中国战略做出迅速反馈，导致该项目突然中断，此后迈克仍旧回到他原来的工作，在轧制扁平钢产品分部任销售负责人。有感于公司高层官僚机构明显的拖沓和无效，迈克在碰壁之余开始重新审视自己的分部。周末，他看了看部门的组织流程图，并注意到一个非常大的跨度层级问题：单单在销售部门中，就有85个销售人员要向15个地区负责人报告，地区负责人则要向5个区域负责人报告，区域负责人又要向1个全国销售总负责人报告，总负责人则向迈克报告工作。这里有4个中间管理层。
　　他意识到可以在自己的分部中推动积极的变革：通过去除2个中间管理层来实现管理架构、信息流和决策的流线化。他大致描绘了这样一个流程架构：他下面有8个人直接向他报告工作，这8个人每人负责1个销售“区域”。他去除了“地区”和“区域”这2个层级，并为每位区域负责人指派了7至10名销售员，人数的多寡取决于各区域的覆盖面积。
公开授权，搭起信任的桥梁
　　 高层管理者如果对下属的工作不放心，三番五次地进行检查，那么这是对下属不信任的表现。他们不信任那些比自己职位低的人，认为他们不够聪慧，因此不能正确决策，或者怀疑他们是否与自己的目标相一致，或者怀疑他们是否掌握了与高层管理者一样多的信息或是想法。因此，在过度管理型企业中，信息流往往非常臃肿。不论是公司底层还是顶层，他们都渴望拥有准确而中肯的信息。所以必须架构一条信息沟通的桥梁。要实现这一目标，同时也为了规避这类企业中盛行的事后指责，唯一办法就是授权——审慎和公开地授权。
　　在一个复杂的大公司中，苛求高管层对每一个决策都深思熟虑，既不现实也不利于成本节约。决定权应该设置在离市场近的部门，而公司应该将注意力集中在公司全局范围的问题：人才、战略、指挥、控制、资金和资源分配，以及风险管理上。最终，将是一个精炼的总部领导层，从日常业务工作中超脱出来，将注意力放在为各业务单位提供支持上。
　　当迈克周一回到办公室时，他抽出那张为本分部草拟的新组织流程图，思考如何把它和分部的工作情况相联系。为此，他首先钻研起他的收件箱。他的办公桌已经拥挤不堪，收件箱中装满了无数表格、报告和批示。其中有一份表格是田纳西州一位销售员的请示，他要求延长假期——表格上已经有了地区负责人、区域负责人和全国销售总负责人以及人力资源负责人的签名；现在就等着迈克的签名了。迈克心想：“为什么这种事还要牵涉我？”
　　收件箱中还有一份标注为“供参考”的文件，它是6家客户公司的实际销售量和预期销售量的分析报告。他记得这是5年前，为了回复某个关于钢材分配问题而委托下面制作的，而现在这份报告已经没有什么意义却仍然每月在整个销售团队中下发。迈克开始意识到，由于上层领导的权力欲望，使得下面的管理人员为了取悦上司做了许多无用功。
　　他打开自己的日程安排，发现情况报告会、日常业务跟进会充斥其中。例如，每周他都有一个折扣审查会，会上他要与区域经理一起勾出所有的重大折扣问题。每周至少要与分部中的不同部门召开5次独立的会议。
　　到了周5，迈克已经找到了很多需要改进的问题。他从小事开始，逐步解决。首先，他认为请假的流程过分漫长，只要员工的上司准假，他就认为足够了。他还意识到如果他让那些经理负责本团队的利润贡献额，那么他们将能在一个较宽的幅度内，自行决定自己的折扣额。无休止的报告和请示浪费了管理层宝贵的时间，延缓了销售和客户服务的速度。在新的组织架构中，经理们将不再安排“跟进会”和“回顾会”，他们将注意力放在行动计划和如何给销售团队提供支持上。
塑造各层级的领导
　　你不能简单地要求未授权的中层管理者接受组织的决定权，而不给予他们必要的培训，培训他们如何制定决策，如何发展其领导潜力。否则，你就有从“指挥控制”向“失控”的方向发展的危险。领导力的培养不是一蹴而就的事情，同时如果没有一定程度上的分权，你也就没有无所谓的领导力培养。
　　首先，高层经理需要树立一个榜样，而不是设法做那些本应该由下属去做的事情。你要培训新一代的中层管理者，让他们学会向信息集中的前线更多地授权。其次，要设计更多有成就感的职业发展道路和人才战略，给予那些没有很多晋升机会的管理者一些挑战和更多的报酬。跨单位调动到一个新的职位，能给管理者带来更多的经历，然后这些管理者可以通过更多的私人交往，很自然地打破部门之间的壁垒。最后，可能也是最重要的，根据绩效给予奖惩，并通过相应的补偿体系，留住“优秀”人才。
　　通过去除地区和区域2个层级，迈克简化了销售队伍的组织架构。但由于新销售团队的管理层级减少了，自然有一些管理者最初对于自己在新组织流程图中的“下降”感到失望，但是迈克很快推出了一套新的激励方案，特别为留住优秀人才而设计。奖金现在要与客户的利润贡献而不是收入相联系。如果销售人员从重要客户那里不断拿到新订单，那么他还有额外的奖励。绩效优异的员工与绩效一般的员工之间的工资差别变得更加明显。
　　迈克亲自上阵，为新授权的管理者安排了高密度的培训。他将决策“规则”都印在1页纸上，如“单点责任”、“员工对结果负责”等。他会故意突然停止告诉决策者该如何做，而是指派一个3人小组来共同商讨，然后在2周之后回来再看看这个新小组进展情况如何。这些小组包括有决策小组、人力开发小组等。
　　迈克知道这次深入骨髓的变革将检验他的团队，但是他答应对结果负责：“要矫正病入膏肓的汤柯公司，只能由内而外动大手术，这无疑非常漫长和曲折，但它并非是一条死胡同，因此我们必须持之以恒！”

作者: Jeffrey Pfeffer,Robert I. Sutton 
翻译：薛玺成

兼并收购、BPR、ERP项目……如火如荼的管理变革，让人们忘却了暗流汹涌的风险和失败。斯坦福大学的两位教授提醒企业领导人，变革前最好三思而后行，先问自己八个问题。
“变革和灭亡，你要哪一个？” 一位管理大师这样问道。人们相信，变化愈加迅速的环境，要求你持续提供新产品、新服务和新的商业模式，否则，你将被他人取而代之。记者们也把荣耀归于那些经历了伟大变革的公司和他们的领导人……
然而，变化和革新是把双刃剑，当公司尝试新东西时，多数情况带来的是失败。有时，新技术、新产品的利益会被有意无意地放大，一部分风险和副作用也被掩藏起来。以管理软件为例，比如ERP系统，很多人劝你使用它，不是因为这对你有利，而是这能让他赚钱。Oracle在其网站上列举了上百个成功使用他们产品而提高效率、节省成本的客户。显然，它不会列举任何失败的案例，也不会告诉你，典型的企业管理软件项目的花费和上线时间是预计的两倍。斯坦福大学的一个财务管理软件项目变成了一场噩梦，以至于校方不得不向职员道歉；而俄亥俄州政府则因为一个ERP项目，起诉仁科公司。ERP的失败只是一个对变革过分乐观的例子，我们可以从许许多多的管理变革中看到风险和失败。
这场变革值得吗
在组织进行重大变革前，没有人能准确预计变革能否成功。不过，企业领导可以在变革之前问自己8个问题，以增加正确决策的概率、降低风险，并且在犯错误后及时回头。