将持续改进的简单理念一以贯之地执行下去，并升华到精神的高度，最终达到绳锯木断、水滴石穿。丰田的经验不过如此。但有时候，最简单的恰恰是最不简单的
丰田理念的核心，是四个平常得不能再平常的字——持续改进。丰田北美一家喷漆车间的经理说：“丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感：这些成就是远远不够的。”这是一种内在的修炼。学习者如果缺乏这种修炼，只是拿来丰田的各种工具，恐怕最终也难成正果。正如佛教所言：“佛向性中作，莫向身外求。”
这种改进有两层含义。一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。装配工程经理约翰·罗宾逊的话很有代表意义，他说：“在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”
丰田北美生产副总裁詹姆斯·怀斯曼1989年进入丰田公司，当时负责北美业务的是后任丰田会长的张富士夫。据怀斯曼回忆说，当时张富士夫每周五都要召开一个高级经理会议。一开始，怀斯曼习惯性地像其他美国经理一样报喜。一个周五，在怀斯曼报告完毕坐下之后，张富士夫看着他，说：“怀斯曼先生，我们都知道你是个好经理，否则我们就不会聘用你了。但是，请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”
此事对怀斯曼触动很大。以后，怀斯曼对丰田那种对完美的追求和对改进的偏执有了更深体会。他表示，丰田有句话叫做“问题第一”，因此即使总体而言做的成功的项目，他们也会不断思考如何改进以便做得更好。这也就不难理解，为什么丰田并不认为被其他公司所复制的工具和做法（比如“看板”）在丰田生产系统中是至关重要的。
丰田从未发生过重大动荡，原因就在于它很善于持之以恒的改进。我们可以用修大坝来做比喻。许多公司只是一味地修筑，而不顾大坝上出现的蚁穴。随着蚁穴越来越多，越冲越大，大坝最终轰然而崩。丰田则相反。它是一边修坝，一边检查和堵塞蚁穴。
在丰田，只要问题发生，哪怕是很小的问题，都会得到迅速解决。丰田加拿大公司总裁雷·唐奎伊说：“丰田的系统有利于促进问题的解决和员工的积极参与。”据他表示，客户向丰田经销商所反映的任何重大缺陷，都会得到登记并实时发送到他的手持设备上。得到消息后，他会迅速召集相关人员查明问题是如何发生的并及时解决。如果解决办法有创见，还会在整个丰田公司进行系统推广。
通过微小而持续的改进，丰田不仅提高了效率、降低了成本，还取得了积跬步以至千里之效。据介绍，丰田在美国的一条普通装配线一年之内进行的改进可能就高达数千处，其装配线员工工作方式方法的改变一年就有数十次。这些数字已难以简单地用令人吃惊来形容。
当然，这一切都是以整个公司的发展大方向正确无误为前提。不论是当年发展低油耗汽车还是现在已得到市场认同的混合动力车，丰田都没有犯下重大路线错误。很显然，在激烈的竞争和多变的市场面前，谁能在日常中犯更少的错误并不断自省自新，谁就更有可能成为佼佼者。
有时，最简单的却是最不简单的，丰田的持续改进也正如此。是什么力量促使它能够几十年如一日地改进下去，并最终几乎达到绳锯木断、水滴石穿的呢？
今年35岁的查德·巴克纳是丰田美国公司一家喷漆车间的工程经理。他是13年前大学毕业直接进入丰田的。该车间大部分工作由机器人完成，但漆料是通过一根长软管从储藏罐输送给机器人。查德·巴克纳等人发现了一个问题，如果某个时间段喷的是一种颜色的车，在改喷另一种颜色的车辆时，他们就不得不停下机器人，并清除软管和喷头中残余的漆料，再换上其他颜色。就这个转换过程，漆料的浪费量几乎达到30%。后来，他们进行了一个小小的改造。改造后，换漆料的时间缩短到了数秒钟，平均每辆车的喷漆时间由原来的10小时缩短到了8小时，漆料浪费的情况几乎被完全消除，每辆车的漆料消耗量由原来的380升左右减至大约260升。
对于查德·巴克纳来说，类似这样的改进算不上创见，而只是其工作的一部分，是每一天、每个星期的工作的一部分。这样的例子在丰田极为寻常。不可思议的就在于，为什么丰田能够做到，而许多公司却做不到？丰田一名装配工程经理一句平实无华的话道出了其中的玄机：“一天结束时，如果我能看到有所改变，我的工作能做得更好，流程能得到改进，我就会有一种特别想回来的感觉。”装配经理霍华德·阿尔特里普甚至说，即使在家里，他也奉行不断改进的原则，哪怕是割草他也会尝试使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看来，尽管持续改进是他每天都要思考的，但他并没有因此而感到精疲力竭，反而乐此不疲。
很显然，“持续改进”在丰田早已超越了生产模式甚至企业文化的范畴。用一种不恰当的比喻来说，它已上升到“精神控制”——在丰田的系统之内，员工的思想已经自觉不自觉地被“持续改进”的理念所控制。
摘自biz.163.com
