本博推荐：“率先模仿也是一种创新”几年前，看CCTV-2 “对话”节目时对中集集团总裁麦伯良先生的这句话记忆特别深刻。几年过去了，我也在到处推销这句话，因为我觉得这也许对于企业创新战略来讲，是一个很好的启迪。事实上，要达到独创性的成果研究并产业化是一件听起来很美的事情，因为制约因素很多，比如技术实力、比如资金、比如市场研究能力等等。 而且，自己在日常工作的创新中也在不断实践着麦先生的这句话。
今天又看到这样一篇文章，所以特地转过来推荐给大家，也留给自己。
正文：
我们置身其中的商业世界越来越崇拜一个主神，并且狂热地称它是企业生存和成长的必要前提。这个受人顶礼膜拜的神就是——创新。人们无限相信创新的作用，这在某些地方已经成为一种信仰，堪比纳齐兹印第安人对太阳神的崇拜。
然而，创新的前景真有那么好吗？它的作用真有那么大吗？更重要的是，创新策略与其他一些中规中矩的想法相比，谁带来的希望更大？
我们每天都能看到大量的新鲜事物不断涌现，其实它们大部分根本就不是什么创新，而是模仿的产物。只要稍加留心，我们就不难发现模仿不仅比创新更加多见，而且实际上是一条更为普遍的通往成长和利润的道路。例如，IBM进入计算机行业，德州仪器进入半导体行业，假日酒店进入汽车旅馆行业，美国无线电公司进入电视机行业，利顿（Lytton）进入存贷业务，《花花公子》进入出版和娱乐业务，无一不是以模仿者的身份出现的。另外，我们每天都可以看到一些零售商的自有品牌总是在模仿那些全国性品牌，大部分玩具和包装食品也不例外。事实上，模仿无处不在，创新却是稀罕之物。
模仿比创新更加常见，这是完全可以理解的。每一个创新者都会吸引无数热切的模仿者。一个所谓的新产品，通常需要一段时间才能扩散到一个较大的范围，这种扩散更多的是因为有大量亦步亦趋的模仿者，而不是因为这个产品的新颖性。消费者所接触到的新颖性，通常是模仿的、迟到的新颖性，而非创新的、即时的新颖性。
研发不仅成本高昂、极耗时间，而且很容易让人灰心丧气。如果研发是为了创造一些全新的事物，那么就必须投入大量的人力和财力，还不能保证得到合理的回报。但如果研发只是为了适应这个行业里已经存在的一些东西，那么这种投入的性质和成本就会截然不同。后一种情况是非常特殊的，因为这意味着研发所耗费的时间通常会比创新者短得多。这时，你不仅想要尽快赶上已经成功的创新者，而且希望比其他同样争分夺秒进行模仿的潜在竞争对手的动作更快。
旨在创造“突破性新颖性”的研发，与模仿性的研发有天壤之别。后者几乎就等于设计和开发，或者最多可以看作“逆向研发”——从别人的成果出发，设法自己做出同样的东西。这些活动所需的努力和投入（有时还伴随着对研发和创新盲目抱有信心），在性质上有着重大的差别，因此许多企业有必要对自己的竞争战略和成长战略进行更加深刻的反省。
企业需要均衡的战略
创新是通向成功的一条非常有效，但也非常冒险的道路。在当今的许多行业里，任何一家不对创新保持高度敏感的公司，其实都是在冒险，它们不仅会丧失竞争优势，它们的员工会养成一种非常危险的氛围和风格，也就是对外界的事情不闻不问。不断追求创新，特别是在新产品、新产品特性和客户服务等方面追求创新，是企业采取营销导向的一个不可或缺的组成部分。此外，创新还是建立“富有进取精神”和“行业领袖”的公司形象的一个最有效的手段。
因此，一家公司努力寻找创新机会是有重大意义的，无论它们是一些重大创新，例如美孚石油公司发明的汽车诊断维修中心，还是一些可以延长成熟产品的生命周期或拓展市场的普通创新，例如美赞臣公司把安婴儿（Enfamil）配方奶粉装在带刻度的奶瓶里。
在一个科技、工程技术和市场研究突飞猛进，消费者很快就能接受新鲜事物的时代，如果有人反对创新，那么这个人要不是无可救药地幼稚，要不就是病入膏肓地愚昧。但是，人们真正需要的是一个合理平衡的世界观。创新是必不可少的，有着非常重大的意义。但是，创新并不是这个世界的全部。所有企业都必须认识到，自己不可能在行业内一直保持创新的领导地位，过分地强调成为行业的创新者只会给自己招来危险。事实上，没有哪一家公司，无论它的决心有多坚决，力量有多强大，想象力有多丰富，资源有多雄厚，规模有多庞大，财力有多强盛，都不可能支持它包揽整个行业内所有的创造性活动，也不可能支持它在所有的创新活动上打败竞争对手。一方面是因为这样做的成本实在太高昂，另一方面是想象力、精力和管理技能通常在行业内的分布会比较均匀。当然，这几乎是尽人皆知的道理，可我自己的调查却让我坚信，不是所有的人都是这样行事的。
逆向研发
一旦意识到任何一家公司的创新都会面临一些严重的制约，我们立即就会明白每一家公司都不得不把模仿作为自己的生存和发展战略。哪怕是规模最庞大、管理最完善、资源最丰富的公司，都会出于竞争压力不得不进行模仿。但事情还不是这么简单——模仿必须按照一个精心制定的战略来行事。
就产品和流程来说，这意味着这家公司必须积极进行逆向研发——针对竞争对手开发出来的创新性产品，努力通过模仿来创造可以与之匹敌的产品。另外，在许多行业里，模仿会让所有厂商的利润率很快下降。因此，模仿者进入市场的速度对于自己成功与否是至关重要的。
我近来以非正式的方式调查了一批新产品导向非常强烈的公司，它们都拥有强大的研发部门，它们的产品从最初的概念到最终上市通常需要1~3年。从这次调查的结果来看，没有哪一家公司针对竞争对手的创新制定了任何应对策略，甚至连非正式的、不成文的策略都没有。这些公司当中也没有哪一家系统地或者持续地考虑过，它们可能需要为逆向研发的投入设立一些标准。
这些公司虽然为新产品创新制定了精心的规划，但是没有为新产品模仿这项更庞大、更关键的工作设立任何标准。它们的逆向研发工作既没有预先进行规划，也没有精心设计的流程，而是散乱无章，漫无目的，有时甚至就是对其他公司的新产品做出近乎盲目的反应。另外，他们都因为模仿的时机不当而付出了高昂的代价——有些模仿得太早，但大部分是模仿得太迟。
在这些模仿行动中，如果再提前一年进行，那么模仿者大都能获得巨额的利润。倘若果真是那样，它们不仅可以获得更高的销售额，而且可以享受前一年更高的价格和更高的利润率。
所有的人都知道开发新产品的风险很大，它们的失败率比成功率更高。这个让人不安的事实，有助于解释为什么人们在进行竞争性模仿时行动是如此的迟缓。潜在模仿者小心翼翼坐在界线外，观察着创新者那个新产品的命运，直到它看似已经起飞，它们才迈开自己的步子，走进这个竞技场。
保持警醒、耐心等待，这是一个非常正确的商业策略。我把它称为“咬第二口苹果的策略”。采取这种策略的公司，有意从不进行开创性的新产品开发。事实上，这个策略的宗旨就是，“你没有必要咬苹果的第一口，能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心，不要等到成为第十个下口的，那样就只能咬到很小一口。”如果创新者推出的产品是一个烂苹果，那么潜在模仿者什么损失都不会遭受。如果那是一个好苹果，味道甜美，那么模仿者就会迅速行动，力争尽早分到一块，从中赚到丰厚的利润。
这样做的诀窍在于，在竞争对手还寥寥无几、利润率还比较有吸引力的时候，尽早咬上一口。在某些行业里，模仿的速度相对较快，因为准备工作少、资金需求量小，而且产品比较容易复制。服装可能是最切合这种情况的一个行业。但是，在准备工作艰巨、资金需求量大，而且模仿需要漫长的逆向研发时，如果想咬到第二大口或者第三大口，可能就需要花上几年的时间，风险也会大得多。
创新者面临着产品找不到市场的风险，而模仿者显然也面临着风险——等它们赶到市场上时，市面上的竞争对手已经摩肩接踵，而且大多是毫不手软的竞争对手。显然，能够大幅缩短开发孕育期的模仿者，就能获得巨大的竞争优势。在领先于其他模仿者那段时间内，它将遇到更少的竞争对手，享受更高和更稳定的价格。
正确的模仿战略
为了简单，我们不妨假设有一个创新者，它推出的那种全新的产品最终会获得成功，这个产品的生命周期曲线非常典型，如图所示。这个产品在“0”时点面市。产品一经推出，竞争对手很快就得到了有关这个产品的消息。我们再假设，竞争对手X的计划是：除非这个产品在这个价位下的总销量至少达到2万件/月，否则自己就不会进入市场。如果销量达到3万件/月，那么它就会认为这个市场非常有吸引力。
如果产品的开发需要投入巨额的资本、大量的逆向研发费用，并且非常耗费时间，那么X公司对创新产品的反应通常会是这样：
第0年，决策层会说，“我怀疑它能不能卖出去。我们看看再说。”除此之外就没有什么行动。
第1年，竞争对手发现这个产品仍然在货架上摆着，可能会感到有些吃惊。对于这一点，它们的典型评价是“嗯，它还活着，但是销路不怎么好。我说过的。”
第2年，事情可能就会变成这样：“它们的生意好起来了，但是我听说Y公司准备进入。市场容不下两家公司。它们会因此破产的。”
第3年，X公司开始紧张起来，因为这个产品的销售曲线在明显爬升。决策层这时的反应是，“乔治，看来我们应该认真考察一下。你立即安排一些人去做这件事情。”
第3年到第4年间，X公司发起一场紧急行动。
第5年，X公司进入市场，同时切入市场的还有另外6家公司。
显而易见的是，一个全新的产品面市之后，人们对它的商业命运在内心深处很少会有十足的把握。不用说是在一开始，哪怕就是在第1年或第2年，也没有人会百分之百地确信，竞争对手的这个创新就会失败。人们在内心里，通常都会对它的成败有比较现实的估量。
我认为，这种怀疑和试探的态度应该转化成合理的商业行为。我们不妨假设，X公司所在领域每出现一个全新的产品，该公司的营销副总裁都必须估计这个产品取得成功（以某些指标衡量，例如销量）的概率，并且定期做出判断。
我们假设，X公司为了高效地开发一个仿制产品，它要求营销副总裁在第0年对必须投入到逆向研发当中的费用进行估算。为了简单起见，我们假设该公司的总预算是10万美元。那么，这位副总裁的下注策略，最好是在每个时点对成功概率做出估计，并且根据这个估计值相应地划拨逆向研发费用（参见表格）。
这样，到第3年，逆向研发费用就已划拨一半，并已用完一部分。虽然研发所需的费用会因行业和项目而有所差异（例如有时启动资金大大超过5,000美元，因此哪怕第0年估计的成功概率只有5%，也必须划拨10,000美元），另外还可能存在一些其他的问题，但是这里体现的策略是非常清晰的。那就是，从一开始就针对竞争对手的新行动购买一份保险，这份保险的保费就是投入逆向研发的费用，而这种逆向研发的目的就是更快地推出自己的仿制产品。随着时间的推移，保费会逐年调整，以便反映在两个方面估计值的变化：创新者取得成功的概率，以及进行模仿所需的研发费用。
我们不妨把这个“保险计划”称为“模仿套期”（Imitation Hedge）。如果X公司的竞争战略中包括模仿套期，那么它就不会等到第5年（这时市场增长率已经放缓，竞争已经非常激烈，利润已经比较微薄）才进入这个市场。事实上，如果制定了这样一个清晰而明确的策略，那么评估新产品的整个过程就会更加细致和成熟，从而能更敏锐地捕捉到产品成败的迹象。这样做的结果就是，X公司很可能在第3年中的某个时间就已切入市场。
显然，模仿一个复杂的，或者至少是一个科技含量较高的新产品，仅有逆向研发是不够的。例如，你必须准备好模具、建好工厂，还要在其他许多事情上投入时间、注意力和资金。正是由于模仿套期通常涉及如此多的问题，也涉及如此关键的时间决策，因此有模仿意愿的企业应当想尽一切办法，尽可能减少可能碰到的问题和所需投入的时间。
某些行业推出全新产品的速度非常快。这种行业里的企业，显然不可能无论什么新产品都去下注。另一方面，也不是所有的企业都会有开发所有产品的雄心壮志。还有，一家公司还有可能因为买保险而变穷——模仿套期做得太多。所以，模仿者必须确立购买保险的标准，也就是制定一些标准，对竞争对手推出的新产品进行甄选，决定把逆向研发费用投入哪些产品的仿制工作。这些标准可以有很多形式，例如竞争性新产品与你们公司的各种能力的相关程度、对你们公司的重要产品的替代程度、市场潜力的大小、开发成本的高低，以及市场接受这个新产品的快慢等等。
当然，比较合理的标准是把上述因素综合加以考虑。这有可能导致你们公司制定这样一个策略，除非竞争性新产品可能直接威胁到你们的核心产品，否则你们公司在接下来5年的任意一年内，在新启动的模仿项目上的投资总额不会超过某个值——假设为Y美元。虽然你们公司用于模仿套期的总额可能大大超过Y美元，但是投在所有新启动的，也就是处于第一年的项目上面的总资金不超过Y美元。
这样一个策略会迫使你们公司将这笔钱（Y美元）分配给在第0年成功概率估计值最高的项目。按照这个进行分析，假若你发现某些现在正需要大量投入的模仿套期项目被排除在外，那么这意味着你有必要审查最初的筛选标准，或者审查公司模仿套期的预算总额，或者双管齐下。
总之，有组织地支持模仿策略，不仅能尽早启动那些必要的模仿行动，而且可以向整个公司传递了这样一个信息：公司看重创新者，同时也看重有创造力的模仿者。这样，公司就会像对待更有魅力的创新思维一样，为系统的模仿思维划出一席之地。采取这样一种策略，公司就必须建立模仿套期制度。这是一个全新的建议，因此它听起来会有些奇怪，可能还隐约带着一些学术气，但只要对照人们在相关领域的实践，我们就不难发现它的价值。■
（该文选自西奥多·莱维特《营销想象力》一书，该书近期将由机械工业出版社出版发行。）
