IT管理洗剑池

深圳做为一座移民城市，有一个大多全国其他一级城市没有的问题，那就是外来人口和户籍人口的比例倒挂（大约是5：1~6：1）。而按照中国的惯例，公共服务资源一般都是按照户籍人口来进行配置的。因此，医院资源的稀缺导致看病难在深圳应该是尤为突出。以前对这个问题没什么感觉，但最近一年以来几次去医院的经历着实让我好好体验了一回：排队的时间一般都是1~2个小时，而真正用于看病的时间往往不到20分钟。站在流程的角度看，这个效率的确低下得让人难以忍受，因为无效时间（等待）竟然是有效时间的3~6倍。医患关系之所以紧张，我想在深圳不排除有患者排队难和医生日均工作量超大这方面的原因。所以，排队在我看来，应该是医院作业流程中的一件大事，因为这与客户满意度的关系非常之大。

职业习惯使然，在去不同医院的过程中，除了观察他们各自服务态度方面的差异，我也比较注意留意医院在排队问题解决上都采取了哪些措施。这里，我特抽取两个样本来对比一下。医院A是某区人民医院，属二级甲等的综合性医院；医院B是市妇幼保健医院，也是二级甲等。从患者流量来讲，我直观感觉B似乎大得多，估计约在两倍以上；只是A的目标患者不仅仅限于妇女和儿童。我主要观察了他们在收费窗口的排队处理措施。A院对收费处理实行集中管理，全院的收费都是在1楼大厅，设有约5~6个窗口，夜班的收费设了另外的1~2个窗口在靠近一楼大厅的电梯口，排队等待的时间约为5分钟；B院对收费处理实行的集中+区域的方式，即一楼大厅有集中的收费窗口，约5个窗口，在儿科和妇科楼层又分别设有收费窗口，约2~3个窗口/楼层处理该楼层的收费事务，我在儿科楼层体验过，排队时间约为5~7分钟。而且一旦收费完成，信息将传递到药房，在药房显示屏上即出现提示，提示某某患者应该在某某窗口取药，节省了患者或患者家属找寻取药窗口的时间。考虑到B的患者流量大很多，B的收费排队效率远高于A，更何况B的业务连贯性设计比较好地考虑了患者的一系列需求。因此我认为，在不考虑其他因素的前提下，B的效果显然好很多，我个人的满意度相对高一些，甚至都跟妻说，以后优先考虑这一家了，虽然我们的整体成本会更高（主要是往返交通成本，其实B在收费方面较A低一些）。

PS：结合在医院的很多其他体验，我似乎感觉到医院要从自身做起改善医患关系，其中的一个重要举措应该是设立专门的流程管理组织，持续检讨挂号、诊断、检验、收费等各个方面的流程，以提升客户满意度。不知道AMT咨询有没有想过去大力开拓这个市场，在此我就免收好点子费了 ：-）

美国福里斯特调查公司（Forrester）昨日公布的一项调查报告指出，43％的公司在2008年削减了IT总预算，24％的公司暂停了可随意支配的IT经费。但该报告强调，经费削减并不是全面的。在不同行业和不同地区，经济对IT预算的影响非常不同。有些行业如同处在金融问题的震中，如金融服务业、建筑业和汽车业。离这些行业越远，问题的严重性就越小。

这个冬天，也许会促使cio们花更多精力去研究如何借助IT技术帮助企业提升运用效率、降低运营成本，同时思考如何提升IT自身的运营能力。

前几天，可口可乐对汇源的收购终于从谣传变成真实而尘埃落地，可口可乐和汇源的老板朱新礼估计至今都在为之而乐呢。但打开一些主流的网站，比如网易的商业报道等，却吵开了锅。带有强烈民族主义色彩的人似乎恨不得抓到汇源通敌卖国的证据；某些自封营销或者管理专家的人，作痛心疾首状断言“汇源将失去成为一个伟大品牌的机会”。。。

联想收购IBM PC业务时，华立收购飞利浦CDM研发业务时，我们看到的却是截然不同的情况：称蛇吞象者有之，称中国企业拥有某某领域核心技术者有之。愤青们也一下子觉得无比畅快，似乎我们已经超英赶美了。。。

其实，business is business，企业的对外并购和被并购都是如今经济全球化大潮中每一天都可能在发生的事，只要不涉及国家政治/经济安全、行业垄断以及其他违法违规，谁收购谁又有何关系呢？ 更何况，可口可乐收购汇源之后，仍然是在国内市场上继续销售果汁，仍然要采购农民的农产品，仍然要聘用中国的雇员，仍然要给政府纳税，给中国的经济建设做贡献。既然如此，汇源品牌归属于谁撇开民族情结又有什么关系呢？也许有了可口可乐这颗大树，汇源品牌的运营会更上一层楼。

在此，笔者无意鼓吹国内企业被并购，把中国企业全都变成他国品牌的工厂和市场。但商业就是商业，符合国家和行业规范、买家卖家双方利益的收购行为，旁人又何必大惊小怪呢？

尽管很多经济学家对中国经济走势的判断还遮遮掩掩，但全球化的衰退事实上已经来临。已经高度融入全球化经济的中国虽然过去多年保持两位数的增长，此时要想“独善其身”，恐怕是难上加难。出口拉动型和投资拉动型的经济能够逃脱全球范围内的经济衰退吗？不可能。

虽然中国有庞大的消费人口，虽然很多人说要通过拉动内需保持中国经济的持续增长，就未来的这几年里，中国能拉动内需吗？我持非常悲观的看法,因为中国根本还不具备激发老百姓内需的基本条件。

既然无法拉动内需，那么也意味着无法通过内需的扩大拉动中国的经济的增长了。也就意味着中国经济将走入减速状态。经济的减速意见着原本快速行驶着的企业列车也要减速。

大的宏观环境转向恶化虽然还没有真正影响到老百姓的生活，但已经通过市场端表现出来了。几乎所有的行业都在喊准备“过冬”，连拥有雄厚资金实力的阿里巴巴马云都提出要加紧备战，过冬了。深圳华为任正非董事长近8年来已经第四次提出“华为的冬天”了。

企业的冬天，无疑早已来临了！我们要怎么过冬？这是所有企业现在需要仔细考虑的问题。

过冬最大的目标是现金流通畅

1）不要被寒冷的冬天冻死、饿死！

不被这个冬天冻死的基本前提是，公司保证现金流的通畅。这一点似乎需要财务部门进行仔细的未来现金流的测算了。而开源节流必然是所有公司要坚持的基本经营策略了。但是，如何开源节流？又需要各个公司落实到具体的工作事项上，需要有具体的措施。例如要考虑如何让企业在未来的1-2年里得到充足的现金流，保证经营所需的“血液”。

2）这个冬天不仅要不被“冻”死，还要强筋健骨，企业要利用这一段时间（未来1-2年）苦练内功，把企业基础练扎实了，只有这样天气转暖的时候才有力气重拳出击。

这个内功要怎么练？我个人认为还是要从明确企业的未来目标开始，因为只有目标确定了，大家才会有前进的动力，不然大家都会在悲观中失去信心，人心涣散。

登珠峰所需要的能力（体质）和装备与登白云山所需要的能力绝对是不同的。假如万科的王石当初只是定下了爬黄山的目标，那么他绝没有能力去攀登高峰，万科也成为不了中国地产行业的老大。

从公司现实角度来说，因为缺乏清晰的目标，大部分处于只看局部不看全局，只关心短期眼前，而缺乏长远思考的状态，特别是骨干人员。“人无远虑，必有近忧。

只有定下目标，才能知道自己还差什么，也才能要求所有员工去补什么。

练内功中核心是要提升团队的作战力，强大的团队作战力至少应该体现为：

①.    自动自发，能够主动思考公司的未来，处处为公司的未来发展着想；

②.    工作状态是老板在与不在的时候都一样；

③.    具有独立的很强的问题解决能力；

④.    团队学习力非常强。

寒冬期，只要现金流不断，那就是取得基本的胜利了。如果企业能够利用这个时间若练内功，那么春天来临时，取得蓬勃发展生机的必定是内功强大的企业！

文章来源：http://holokey.blog.163.com/blog/static/900665612008827346594/

最近几个月，过冬论是企业界一个比较热门的话题。美国的次贷危机、全球性的经济衰退、人民币升值，对于长期沉醉于成本优势、不思创新求变的众多中国企业来说，灾难的确真实地来临了：出口同比下降的幅度不小，而且单品利润因为人民币升值而直落近20个百分点，人工成本却一直呈上升趋势；更何况还有周边国家在制造成本方面的优势越来越显现。

产业转型、自主创新这些口号国家已经提了好几年，这说明政府智囊们已经早就意识到这个问题，但在层层推进上一直显得雷声大、雨点小，而且企业主们似乎一直对此认识不足。

而今天，这场对中国经济来说几乎前所未有的寒流袭来，已经容不得企业有半点侥幸和懈怠。所以，我倒觉得这个冬天对于中国经济的未来，对于真正实现产业转型和自主创新也许是一件好事。就象WTO，它逼迫我们遵循全球的贸易法则、尊重和保护知识产权，它逼迫我们思变，推进管理变革和业务转型。

所以，冬天既然已经来了，来得让我们如此措手不及，任何的彷徨、侥幸都将无济于事，这个冬天正是变革的契机！

今天下午，公司负责员工关系的同事通过RTX转给我一条员工反馈的意见。一位管理人员向她反映，前段时间公司表彰一项目，只提到了具体参与这个项目的团队成员，而他们几个为了项目贡献了很多的管理人员却不在此列。这样的反馈如果发生在传统企业里面可能有人会觉得可笑，但就我对设计师和设计部门管理人员的了解，这样的反馈是无可厚非的，因为他们的单纯、感性和直率。

其实，这反应的是一个管理人员角色定位问题。随后，我立刻找这位同事沟通，沟通过程我提到了关于管理者角色定位的问题。我说，管理人员就注定了是“遇到困难时你站在团队的前面，遇到问题时你站在团队的旁边，在荣誉面前你应该在团队的后面”。这分别代表了管理者承担责任、培养和辅导下属、以及对员工的激励！

能做到这些的管理者，很难不成为优秀的管理者。

哈洛德·L·赛金(Harold L. Sirkin)，詹姆斯·W·何莫林（James W. Hemerling）和奥林丹·K·巴塔查亚(Arindam K. Bhattacharya)都是波士顿咨询集团公司的顾问。他们在他们的新书《全球性：与地球每个角落的每个人竞争每件事》（Globality: Competing With Everyone From Everywhere for Everything）中认为全球化（globalization）已经进入了一个全新的阶段。旧有的全球化模式是欧洲、美国和日本的跨国企业争相进入发展中国家的市场，因为那里低廉的原材料价格和劳动成本有着巨大的吸引力。当进入一个新的阶段，也就是作者所称的“全球性”（globality）阶段，在巴西、印度、中国和俄罗斯这些快速发展的经济体中，有一批公司开始跨出国门挑战现有的跨国巨头，而且是在这些巨头的势力范围内活动。这成为了一个“完全不同的环境，商业在向不同的方向发展。公司没有明确的中心。外国这个概念已经变得毫不相干。”作者在书中这样写道。

他们把这类跨出国门挑战既有跨国巨头中的佼佼者称为“挑战者”，而且列出了100名挑战者名单。其中有66家亚洲公司——中国有41 家, 印度有20家；13家巴西公司，7家墨西哥公司和6家俄罗斯公司。100家挑战者公司在2006年的总收入达1.2万亿美元。这看起来只是个小数目——毕竟，沃尔玛、埃克森美孚和通用汽车同年的总收入就达9千亿美元。但是，这个数字每年都在快速增长。从2004年到2006年，挑战者公司的收入以每年30%的速度增加，是标准普尔500指数（S&P 500）公司和《财富》500强企业增长速度的三倍。

挑战者公司的利润率也很高：在2006年，他们的运营利润为17%，而标准普尔500指数公司的利润率为14%。“他们发展迅速，雄心勃勃，能进入全球所有的市场，获取全部资源，”作者这样写道，“他们无处不在——在全球范围内进入各自的市场，进入发展程度不及本国的市场，而且，他们逐渐进入日本、西欧和美国这些发达市场。”

在全球化时代，挑战者会与所有其他公司进行全面竞争。他们说“我们所说的‘全面’竞争，就是为全球所有的资源展开竞争。大家都会去努力获得别人拥有的资源，尤其是那些珍贵而且数量有限的资源，包括原材料、资本、知识、能力，以及最重要的人才：领导者、经理、工人、合伙人、合作方、供货商。当然，还包括顾客。”

那么促进这些挑战者持续、飞速发展的力量来自何处呢？三位顾问认为首先就是它们的起源国。不仅在历史上，直至当今社会，巴西、中国和印度都不被视为经商的理想之地。在这些国家的市场上，一家公司如果要兴盛，或者最起码要存活下来的话，必须克服重重障碍。最大的障碍之一是必须应对上百万过分要求的顾客，其中很多人并不富有。正是这样一种商业气候迫使这些公司发展自己独特的业务。一旦他们打入商业氛围更友好、更加发达的市场时，生意就相对容易做了。

第二个因素是全球性平台。“与先前几拨出现的挑战者不同，这些来自快速增长的经济体的公司能够获得全球范围的资源财富——知识、知识产权、服务、人才、资本等等，这实在令人惊异；而且只要他们能够进行购买和销售，就能打入这个市场。他们能与拥有专业知识的供货商签署合同，从不同类型的专利所有人那里获取使用许可，或者收购拥有重要知识资产的公司。”

第三个因素就是他们对“成就、成功和全球认可”的“永不满足的欲望”。“这种欲望已经渗透到了他们的文化中，在这些快速发展的经济体中，人们拥有非凡的商业敏感性——坚定的企业家精神，并近乎着魔地专注于工作和商业事物。这种程度甚至已经超过了像美国这样的发达国家中最具商业敏感性的群体。”

如果事实确实如此，对于世界其他公司，尤其是西欧、日本和美国的那些现任巨头来说，“全球性”究竟有哪些影响呢？难道不采取任何行动，直到挑战者们进入自己的市场分一杯羹吗？当然不行。赛金和他的同事们认为，全球性既是机会，也是威胁。全球性已经成为每天的头条新闻，如果继续无视这一现象的存在，全球性就会对其造成威胁。然而对另外一些人来说，全球性也会带来进行全球性变革的机会。对于那些希望通过自身转变参与当前竞争的公司来说，作者为他们推荐了以下手段：评估竞争性地位；更新观念；正确认识和使用人才；充分认识所有的机会；规划未来全球性架构；鼓励独创性，并且深入前沿，领导变革。

“全球性会影响到所有人、所有地方和所有事物，”作者这样写道。“这意味着，你本人也难以逃脱。说不定有一天，塔塔集团就要收购你的公司，你的孩子从上海给你打电话，你要去墨西哥城上班，而你崭新的长风轿车（一种中国轿车）在车道里闪耀光芒。一切都只是时间问题。”

不妨想象一下这样的情景。你正在海边放松，阳光明媚，海浪慵懒地冲击着海岸，波光潋滟。不时有清凉的海风将棕榈树吹得沙沙作响。你之所以来到这个田园诗般的地方，是因为你以传统的方式完成了自己的工作——这一切都是你理应得到的。你勤勉地工作，你充满智慧。你的公司被媒体推崇为最受钦佩的公司之一。你是市场的领导者，而这个市场有望成为历史上最大的消费品市场之一——这个产品就是移动电话。当你的“掌中宝”（StarTac）移动电话推出时，立刻就受到了人们的追捧。你就是摩托罗拉公司。

你正在做的是你应该做的，而且做得相当不错。这就是摩托罗拉公司在90年代初的情形。公司的模拟手机倍受青睐，在高峰时，摩托罗拉控制着这一行业超过30%的全球市场份额。

但是，后来，环境发生了变化——而且是剧烈的变化。首先，移动电话的全新数字技术浮出水面。然而，起初，这一技术到底有多么出色尚不清楚。此外，应用全新的数字技术还需要数十亿美元的基础设施投资。美国大部分的运营商——比如，Sprint通讯公司和Verizon通讯公司——似乎并不想进行这样的投资，人们认为，制造一种不能在这些电信运营商的系统中使用的移动电话毫无道理。或许，这就是为什么美国没有任何一家移动电话制造商，从一开始就迅速转向数字技术方向的原因之一。尽管欧洲的电信运营商看似会采用这一新技术，不过，与美国市场的规模比较起来，欧洲任何一个国家市场的规模——比如，德国的市场或者法国的市场——都不足挂齿，所以，我们为什么要担心欧洲会怎么做呢？

环境的第二个变化涉及到一个新竞争对手的出现。虽然这个新竞争者在全力推进新技术，不过，对很多人而言，他们的行为不过是孤注一掷的铤而走险，而不是深谋远虑。这家公司刚刚经历了领导层内部的严重动荡，其中包括首席执行官在1990年的自杀身亡（诺基亚当时是一家经营木材、橡胶和电缆的公司，并购两家电视机厂的错误行动使之深陷亏损泥潭，时任首席执行官的凯拉莫因不堪重负而自杀。——译者注）。新首席执行官约玛·奥利拉（Jorma Olilla）1992年走马上任，他曾是位银行家，而不是技术专家。所以，即使他因为专注于移动通讯业务——当时，这部分业务在诺基亚公司的全部收入中不足2%——而制造了某些“喧闹声”又能怎么样呢？公司的绝大部分收入来自其林产品，而且公司的这种业务已经延续了100多年。此外，公司还很擅长为渔民制造橡胶靴子。所以，它怎么可能了解高技术呢？再有，更重要的是，这个新竞争对手位于寒冷的芬兰的某个地方，而芬兰是一个比芝加哥市的人口还要少的国家。另外，谁都不敢肯定怎么念这家公司的名字——“Nokia”。是应该念成“Nó-kia”（重音在“No”）呢，还是应该念成“No-kiá”（重音在“kia”）呢？

结果怎么样呢？摩托罗拉的首要反应就是置之不理，这个新竞争对手和新技术根本就不值得担心。

但是，后来，诺基亚的年收入增长了3倍，从1993年的21亿美元增长到了1997年的87亿美元。所有的欧洲国家都采用了通行的数字标准，根据这一标准，人们可以在这一地区几乎所有的地方使用移动电话。这一便利驱动了更大的需求。与此同时，美国的“分段标准”却意味着某个手机并不能在所有的州使用，从而，阻碍了市场的增长。此外，诺基亚还决定，要像强调技术那样强调品牌和品牌的管理。公司颇为看重某些看似无关紧要的细节，比如，设计直观的用户界面（诸如绿色按键表示“发送”，红色按键表示“结束通话”等等。），并将其贯穿于所有的机型中。1998年，在决定进入全球移动电话市场以后的短短6年里，诺基亚就从这场竞赛中一个原本并不存在的公司，一跃成为首屈一指的企业，其移动电话在全球的销量超过了摩托罗拉。

那么，摩托罗拉又是怎么做的呢？奇怪的是，它在模拟手机上加大了投资、付出了更多的努力。它所做的是自己知道应该怎么做的工作——也是自己擅长的工作，而且比以前做得更加卖力。

是的，我们都知道后来所发生的一切。在短短的6年里（1998年到2003年间），摩托罗拉在全球移动电话市场中所占的份额迅速萎缩了50%左右。

在此期间，诺基亚——一个美国人在90年代初尚没未听说过的品牌（全球大部分人同样没听说过）——则“开足马力”，成了世界上十个顶级品牌之一，排在可口可乐和麦当劳等品牌之后。2001年，诺基亚的市场占有率达到35%左右，其利润份额（Profit Share）（也就是在本行业所有利润中所占的份额）达到了近70%。所以，这就是说，销售出去的每三部移动电话中就有一部是诺基亚的，每10美元（欧元、日元、芬兰马克）的利润就有7美元（欧元、日元、芬兰马克）属于诺基亚。的确如此：诺基亚的“利润份额”是其“市场份额”的两倍。

如果故事到此结束该多好啊，但是，这个故事并没有就此完结。1998年，就在诺基亚忙于罢黜摩托罗拉公司的统治、忙于“接管这个世界”时，就在诺基亚公司以4，000万部的移动电话销量，压倒销量近3，500万部的摩托罗拉时，一家公司——一家当诺基亚公司的首席执行官约玛·奥利拉于1992年执掌帅印时，还没开始制造移动电话的公司——悄悄潜入了这一领域。这家企业就是三星公司，1998年，三星移动电话产品的销量只有470万部，仅占全球市场份额的区区2.7%。然而，这一数字并没有引起诺基亚公司的注意，因为三星的大部分产品是在韩国本土市场销售的。所以，没人——当然也包括1998年的诺基亚——预见到，三星会迅速崛起，并于2006年，为第二大移动电话制造商的位次，向摩托罗拉发起挑战。

没人——包括诺基亚——看到三星的“入场”，可等它们意识到的时候，已经为时已晚。三星的真正崛起始于2002年。尽管其他制造商对将一个小型、低像素照相机装入移动电话所带来的新功能不屑一顾，不过，三星却根据这样一个谚语行动起来了：“一幅图像胜过千言万语”。三星公司的执行官们抓住了人们的这种心理——人们并不想用手机取代照相机，只不过是想在与亲友交流时，让手机多一个使信息更加丰富的手段。所以，在令人吃惊的短短6年里，三星公司的手机销量就从2000年的2，100万部，大幅飙升到了2005年的1.04亿部，公司产品的全球市场占有率几乎增加了两倍——从5%上升到了13%！

在上述每种情形中，公司因为未能看到变革的必要性，都让股东付出了昂贵的代价。因为摩托罗拉未能看到诺基亚的迅速崛起，所以，公司股东眼看着手里股票的价值在1997年到2002年年末期间缩水了50%。与此同时，诺基亚的股东则看到，他们持有的股票的价值增长了300%。同样，当诺基亚为三星在全球移动电话舞台中的爆炸性增长深感震惊时，诺基亚的股价在2002年到2005年年末期间下跌了26%，这一结果让股东颇受打击。在此期间，三星的股东则因为看到股价飙升了216%而兴高采烈。

所有人都在猜测，三巨头之争将会如何演绎下去。2006年，无论是诺基亚，还是获得新生的摩托罗拉，都在全力前进，而且拉大了自己与三星之间的距离。然而，看看它们从自己的教训中学到了多少，以及三巨头是否会被苹果公司——2007年1月9日，苹果发布了自己的新型iPhone手机——超越，会是颇为有趣的事情。我们不想预测结果，不过，最可能出现的情形是：过去的成功，会导致人们对某些至关重要的东西——为了保持未来的成功而需要做出的变革——视而不见。

被光明蒙蔽了双眼

“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革。”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划，在冲破这个第一道障碍之前便夭折了呢？简而言之，我们之所以未能冲破变革的第一道障碍，并不是因为我们不知道障碍所在，而是因为低估了它的力量。我们之所以低估了第一道障碍的力量，是因为我们没有花费时间和精力彻底弄清它的性质。

那么，我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢？我们为什么看不到脚下的金银财宝呢？为什么摩托罗拉没有看到诺基亚的威胁呢？为什么诺基亚没有意识到三星的崛起呢？这些是不可见的事物吗？是不是任何人都不可能看到它们呢？这些问题看似很愚蠢，可是，如果实施变革的某个特定需要是不可见的，那么，我们就不应该责备自己，也不应该责备没有看到这一必要性的其他人。但是，在大多数情况下，变革的必要性是可见的——只要我们愿意去审视它。再有，为什么我们没能看到变革的必要性呢？从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。

为解释这一问题，让我们再回到摩托罗拉的例子。（顺便说一句，我们并不是故意与摩托罗拉过不去。不管怎么样，就无视一个严重威胁以及错失一个重大机会而言，摩托罗拉都不是唯一的例证。在不同的时期，美国电报电话公司（AT&T）、百得（Black & Decker）、卡特彼勒（Caterpillar）、IBM、凯马特（Kmart）、朗讯（Lucent）、美林（Merrill Lynch）、索尼、施乐（Xerox）以及其他公司，在可能或者已经付出代价、并让自己的股东付出代价时，也都没有看到变革的必要性。）然而，尽管摩托罗拉并不是唯一一个无视某个严重威胁以及错失某个重大机会的企业，不过，摩托罗拉所面临的威胁和机会并不是很难发现的。但是，直到因为等待而付出惨重的代价之前，摩托罗拉的确没有看到、没有辨识出也没有确认威胁和机会的存在。相反，摩托罗拉先是否认威胁的存在，之后，更加卖力地去做那些自己知道如何做得很好的工作。

那么，我们为什么会拒绝直面威胁和机会呢？当我们看到，某个战略、某种组织结构、某项技术或者某个产品过去一度很好，但现在已经出现了问题时，为什么我们会对这一证据视而不见并否认这一证据呢？

不要忘了，我们之所以未能看到变革的必要性，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。事实上，个人或者公司的每项变革，很少有哪个是独立发生的，而是都有其背景和历史。在几乎所有的情形中，在环境中的某些因素发生变化之前，个人或者公司一直在做正确的事情，而且做得很好。就像以前的正确行为并不是突如其来的一样，我们做那些工作的出色能力同样不是意外所得。我们出色完成以前那些正确工作的能力是逐渐培养起来的。同样，用于指导我们行为的“地图”也是逐渐形成的，而且随着时间的推移，得到了不断取得的成功的“增补”。因为成功，这些“心理地图”（Mental Map）便成了引导我们行为的向导，其实际作用就像常规地图指引我们在荒野的艰苦跋涉一样。我们的心理地图会告诉我们走向何方以及如何抵达目的地。

加利福尼亚岛

有这样一张加利福尼亚岛的地图，很多人初次看见它时，都以为那是一张未来的地图，展现的是一场大地震——加利福尼亚人谈到的“即将来到的大地震”——之后的加利福尼亚州。实际上，这张地图的历史相当悠久。

有几个世纪，远方海岛——拥有令人难以想象的财富的海岛——的传说一直让欧洲人颇为痴迷。1541年，为了寻找这样的一个海岛，荷南·科尔蒂斯（Hernán Cortés）和一群冒险家从西班牙启航。科尔蒂斯穿越了大西洋，从陆路穿越了墨西哥，之后，驶向加利福尼亚海峡（Strait of California），也就是现在人们熟知的巴扎湾（Gulf of Baja）。最后，船队的给养出现短缺，探险队员因此而变得紧张不安，所以，他被迫返航。为了更好地理解他的探险过程，想一想下面的这些事实是颇有帮助的：巴扎湾（也称为“科特斯海”the Sea of Cortez））的长度近1，000英里（1，600多公里），船队航行的速度很慢，因为在两个大陆——现在的墨西哥和巴扎半岛——之间的海风很弱，而且变化无常。

对科尔蒂斯来说，失败是不可接受的，所以，他异想天开地想“创造一个成功”。向东，是陆地，向西，也是陆地，向南和向北则是大海。科尔蒂斯因此得到了一个非常合乎逻辑的结论：他的目的是寻找一个海岛，而他的确发现了一个海岛——那就是加利福尼亚岛。科尔蒂斯返回西班牙以后，向国王和王后报告的，正是他们想听到的消息（也是他愿意相信的结论）：加利福尼亚是个岛。

在科尔蒂斯完成这一发现不久以后，为验证他的发现，另一个探险队出发了。这个探险队沿太平洋海岸航行得更远，经过了现在的旧金山。这支雄心勃勃的探险队同样陷入了给养不足的困境，当他们抵达加利福尼亚北部海岸的蒙多塞诺河（Mendocino River）时，探险队队员被坏血病击垮了。因为不想与科尔蒂斯发生争执，同时，也没有确凿的证据表明他是错的，所以，他们认为，蒙多塞诺河确实是一个将加利福尼亚岛的北部与大陆分隔开来的海峡。

不妨想象一下，如果你拿着这个地图航行的情形，你会在墨西哥湾沿岸、现在的德克萨斯州东部登陆。你的目的是穿越陆地抵达加利福尼亚岛。你应该带上什么东西呢？是的，当然是船。你必须拖着船走行2，500多公里（1，500多英里），穿越现在的德克萨斯州、新墨西哥州以及亚利桑那州的沙漠地带，结果却只能发现，加利福尼亚并不是个海岛。事实上，科尔蒂斯之后的几次探险，已经为加利福尼亚并不是个海岛提供了确凿的证据。可是，这个加利福尼亚岛地图存续了多上时间呢？一百年？一百五十年？不，整个欧洲都信奉的这个“地图神话”存在了两个多世纪，直到1745年西班牙的一份皇家公告最后宣布：“加利福尼亚并不是个海岛”，这一神话才宣告结束。（不要忘了，这个时间只比美国殖民地宣布独立早几年的时间。）

改变这个地图为什么要这么长时间呢？一旦认为加利福尼亚是个海岛的信念被确立，那么，为了符合也已存在的那张地图，后来的探险家报告的信息变会被做过滤处理，任何矛盾的信息都会被贴上错误或者不可能的标签。就国王所知，那幅地图一直很受用。为什么要抛弃它呢？同样，对摩托罗拉来说，很长时间以来，模拟移动电话一直颇受追捧。蛤壳式的黑色手机，虽然并没有考虑到一以贯之的品牌特色，也没有友好的用户界面，不过在十多年的时间里，却为公司提供了一个成功的“地图”。为什么摩托罗拉公司要抛弃这个“伟大的地图”呢？

同样需要说明的是，这种现象并不仅限于公司，也不是只“传染”给高管层的“疾病”，在各种规模的机构以及机构的所有管理层次中，它都可能而且确实正在发生。为便于理解，我们只需看一看某些个人的例子就够了。

不妨想象一下一个人从个人贡献者到个人贡献者经理的转化过程。经理们总是告诉我们，这是个最为艰难的过程之一。为什么呢？简而言之，作为个人贡献者，你是单打独斗地完成工作的。如果你是个销售人员，你是通过自己外出访客、促销以及签订订单的方式来完成销售工作的。随着时间的推移，你会“绘制”成引领你成功穿越属于个人贡献者疆域的个性化地图。但是，作为销售团队的经理，你必须转换自己的角色——从单打独斗、亲力亲为的角色，转变成引导其他人完成工作的角色，你必须从激励自己，转变成激励他人的角色。因为情况已经发生了变化（你得到了升迁），所以，以前显然是恰当的事情（也就是你自己完成工作的方式），现在则已经变成了错误的事情，尽管你依然很擅长做那些工作。

下面，我们再看看这样一个人的例子：在与人沟通时，他能非常成功地传达微妙的暗示和线索，所以，从来不会让与他观点不一致的人当众陷入难堪的境地。这个人在自己的国家日本被人视为“交流大师”。他在东京有过多年的成功经验，并“绘制”成了一幅一流的精妙“地图”，用以指导自己进行高效沟通。他的这幅地图还让他确信，那些沟通技巧不够老练、不够精巧的人，不能赋予敏感的工作和任务。这个人后来被调到了一个颇具吸引力的新职位，工作地在墨尔本以南几公里的地方。令人沮丧的是，他精心绘制、而且经过了良好验证的“沟通地图”在澳大利亚并不灵验。尽管他在与他人沟通时，努力保持了极度的敏感和敏锐，但“当地人”却认为他不够坦率，因此，不可信任。在他看来，奉行“怎么想怎么说、怎么说的就是怎么想的”的当地人，在沟通时对他人的感受感觉迟钝、不够成熟，而且以自我为中心。并不奇怪，他没能出色完成任务。不过，这位经理慢慢意识到，以前非常恰当的方式现在则大错特错了。此外，他还慢慢认识到，如果要想在这个全新的而且完全不同的环境中取得成功，自己就必须做出重大改变。

    因此，就为什么我们未能看到变革的必要性问题，首要的，同时也是至关重要的一点源于这样的事实：我们被过去成功的心理地图所产生的光明蒙蔽了双眼。这些地图沿用的时间越长，继续沿用它们便越发合情合理，同时，超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题，而且也适用于个人以及如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。

来源：沃顿知识在线

来源：21世纪网

韬睿咨询公司最近一项调查表明,当今企业对于员工的关注往往做得不够,员工有意愿为组织投入更多,但雇主不了解该为员工创造怎样的工作体验和文化来提高其敬业度(在理智、情感以及工作主动性这三方面对工作的投入程度称之为敬业度)。

韬睿咨询公司最近针对全球18个国家近90,000名员工,包括5000名来自中国大陆的员工,做了2007年全球人力资源管理调研,重点研究了来自组织的因素对员工敬业度形成的影响、员工敬业度对组织业绩的影响以及推动员工敬业最明确的因素是什么、造成员工敬业或者不敬业的差别因素有哪些等等。

调查发现,只有16%的中国员工认为自己很敬业,即愿意为企业的成功作出更多努力,而33%的员工认为自己不够敬业或者十分不敬业。在全球范围内,认为自己很敬业的人数比例为21%,同时有38%的人认为自己不够敬业或者十分不敬业。

员工敬业与否将直接影响公司业绩。韬睿对40家跨国公司进行了三年的持续调研,发现公司财务业绩与员工敬业度数据密切相关。敬业员工比例最高的企业,年运营利润率上涨3.74%,年净利润率则上升了2.06%。相反,敬业员工比例最低的企业,年运营利润率下跌了2.01%,年净利润率则下跌了1.38%。

高敬业度的员工与不敬业相比,他们在哪些方面影响到企业运营,进而影响公司业绩呢?韬睿公司进一步的调查显示,91%的高敬业度员工认为,自己能够影响到公司产品或服务的质量,而在不敬业的员工中,仅有34%的人认为产品或服务的质量与自己相关;69%的高敬业度员工认为成本与自己相关,自己有义务为公司降低成本,相应的,不敬业的员工中仅有17%的人认为成本与自己相关,83%的人则认为公司成本与自己完全无关;90%的高敬业度员工认为自己能够影响客户满意度,而仅有32%的不敬业员工认同这一观点;83%的高敬业的员工认为能够影响产品与服务的变革创新,而对于不敬业的员工而言,仅有19%的人会对产品与服务作变革创新方面的努力。总之,高敬业度的员工将在产品与服务的质量、成本、客户满意度、组织收益率、组织的收入增长、产品与服务的变革创新等方面给企业带来相应变化。当一个具有高敬业度的员工在提高服务质量、降低成本、变革创新等方面努力为组织付出时,这也就是中国人所夸奖的"以厂为家","爱厂如家"。

哪些因素能够影响到员工的敬业度呢?是来自员工个人的因素,需要找到那些"不待扬鞭自奋蹄"的千里马们?还是提供更有竞争力的薪酬福利待遇?在组织、工作经历以及员工个人素质等三组驱动因素中,哪些因素对员工敬业度影响最大?

韬睿的调查发现,对员工敬业度影响最大的是组织和领导层。在影响员工敬业度的前十大驱动因素中,有七项与组织相关,它们分别是:组织是否鼓励创新思维,组织在财务方面有稳定的声誉,组织内各部门间通力合作,组织的社会责任声誉,组织快速解决客户关注的问题,公司高管层对员工福利关心与否,员工是否对组织高管重视员工持有信心;其余三项才与员工个人的工作经历和个人特质相关,它们分别是:喜欢有挑战性的工作岗位,良好的职业发展机会,所在部门能够参与公司决策等等。

调查显示:是组织,而不是固有的员工个人或者工作经验方面的因素,对员工的敬业程度产生最有力的作用。这一发现与"员工敬业度取决于员工自身,组织无法影响员工整体敬业水平"的观点相反,实际上,公司确实对员工敬业度有很大影响,并有可能提高员工的敬业程度,而员工则希望在能提高员工敬业度的组织中工作。这就产生了所谓的"敬业落差":组织认为员工可以做到更敬业,而员工则认为如果组织能够做得更好,他们就能够在理智、情感以及行动中对组织和工作有更多投入。

如果说"组织"对员工敬业度的影响是无形的话,那么公司高管层对员工的作用力则更直接而有形,调查显示了中国企业高管层领导力的普通欠缺。在调查中,高管层对敬业度影响深远的一些行为(如真正关心员工福祉、公开和诚挚的沟通等)得分普遍低于50%,只有45%的员工认为他们的领导者的确对员工福利很关心,48%的员工认为"高管层的沟通公开而诚挚",55%的员工认为他们的高管人员努力想变得易接近。这一结果再次提醒,如果领导人员和管理人员能够改善他们的行为与能力,付出更多努力与员工沟通,将有助于员工更敬业,使企业实现最佳绩效。

工作是为了金钱吗?有竞争力的薪酬待遇在吸引、保留以及提升员工敬业度三个方面到底能否起到作用?在分别调查吸引、留用和敬业三组驱动因素时,"有竞争力的薪酬"、"有竞争力的福利待遇"分别位于"最重要的十大吸引驱动因素"的第三位和第四位,而在"最重要的十大留用驱动因素"和"最重要的十大敬业驱动因素"中,根本找不到"薪酬福利"的身影。由此证明,"薪酬"是吸引一个员工来企业的重要因素之一,但一旦这个员工加入组织之后,他能否在组织中全身心地投入、能够在组织中投入多久,"薪酬"并不是最重要的驱动因素。相反,"有良好的职业发展机会"、"组织鼓励创新思维"才是他们最在乎的。51%的员工对职业发展机会表示不满,40%的员工认为所在的组织不鼓励创新思维,这些因素影响了员工敬业度的提升。

调查最后提醒我们:企业需要更深地了解员工,如同了解客户一样,员工需要关注,希望与他们服务的企业建立情感上的纽带;员工愿意为工作付出更多——62%的员工表示愿意投入超出工作要求的时间与精力,86%的人喜欢有挑战性的工作,93%的人在寻找增长新知识或者新技能的机会——但也希望看到他们努力付出后的投资回报——仅有49%的人对职业晋升机会满意,68%的人正在考虑其他的工作机会,或者准备离开(在2005年这个数字是59%)。

WPP集团，对于一般人来说也许稍显陌生，但说起奥美广告想必没多少人不熟悉了，而WPP就是奥美的母公司。奥运期间，WPP集团CEO 苏铭天（Martin Sorrell)应邀出席了奥运开幕式。他在接受媒体采访时说“过去的说法是，‘信息就是力量’，再也不是这样了，信息不是力量，管理和理解信息的能力才是力量。”。

看到这句话，我立刻想到IT。因为如果说过去这些年，企业IT的主要使命是通过实施ERP、SCM、CRM等为企业生产及时、准备、完整的信息，那么接下来的任务就该是如何从这些既有的和将有的海量信息中提炼、加工出有价值的的东西，使得企业管理层可以做出迅速、准确和科学的决策。

 在水立方的游泳馆内，被誉为美国飞鱼的菲尔普斯一举在本届奥运上摘取八枚游泳金牌，成为奥运会历史上获得金牌数最多的运动员。而此前，前澳大利亚泳坛名将伊恩·索普曾断言，“菲尔普斯不可能超越施皮茨一届奥运会夺取７金的纪录”。菲尔普斯获悉后，特意把记者采访索普这段话的文章贴在自己的更衣室内，每一次训练换衣服时，他都可以看到那句话，以激发自己的斗志

10公里游泳马拉松是最艰苦的游泳赛事，对人的意志是一个巨大的挑战。男子组冠军获得者是来自荷兰的范德韦登。可孰料他曾经是一位长年承受病魔折磨的白血病患者，所幸化疗很成功，他得以重新回到了赛场上，而且表现得更加出色。

在女子10公里游泳马拉松的赛场上，有一个特殊的身影引人瞩目，她就是来自南非的选手纳塔莉·杜托伊特。她在南非曾经是一位非常有天赋的游泳运动员，2001年2月的一次车祸让她失去了左小腿。在截肢手术后三个月，杜托伊特重新投入到那一池碧水中，并在雅典残奥会上取得了5金1银的佳绩。她也是本届奥运会同时参加北京奥运会、北京残奥会的唯一一位运动员。

这些，让我想起了Mariah Carey和 Whitney Houston共同演绎的那首经典--《When you believe》“There can be a miracle, when you believe”、“Who knows what miracles you can achieve…You will when you believe"。菲尔普斯、范德韦登、杜托伊特们在奥运赛场上，用他们的实际行动进行了最完美全的诠释。

You will when you believe,是一种奥林匹克精神，每一个渴望成长、成功的我们都需要具备这样一种精神，实现自我的超越！

你，Believe吗？

昨晚看《福布斯》中文版，注意到一篇介绍棒约翰的文章。喜欢批萨的朋友应该至少耳闻过这家公司，这些年在中国市场的拓展势头非常迅猛。如此快的拓展速度，批萨原料供应是其中一个大的挑战。而棒约翰中国区负责掌控SQE（供应商质量控制）的团队竟只有四个人，他们怎么做到的呢？

文章说，他们的方法是，原料供应商必须是麦当劳或肯德基的长期供应商，而很显然两个饮食品牌的长期供应商无论从供货能力、品质控制方面来讲能力都肯定是无需多言的。因此，棒约翰中国区负责掌控SQE的团队只用了四个人。

当然，这样的案例也许没有普遍的意义，但至少它对于如何控制成本、提高运营效率提供了一个非常好的思路和方法。

昨晚男子110米栏的奥运赛场，因为刘翔的突然退出，而让这个项目的中国二号选手史冬鹏肩头多了一份责任和压力，这从临近终点他的摔倒可以看出些端倪。赛后在接受接受央视媒体采访时和完成采访后那孤独的背影让我深深感到了一种落寞，以至于和我一起看现场直播的妻留下了心酸的眼泪。在为美洲和非洲雄踞的田径赛场，亚洲人的身影向来就特别寂寥，在以奖牌论英雄的中国功利体育机制面前，田径健儿们就更加的落寞和伤感。

然而我要建议，把掌声送给那些落寞的背影，因为一代又一代的他们的努力，我们的田径赛场才有了王军霞、才有了刘翔，才有了田径运动在普通大众中的更加普及和发展。

我想，这才应该是奥林匹克精神的本真。