IT管理洗剑池

看不起管理、不相信管理的现象在我们生活中至今是一个非常常见的，背后的原因是什么呢？是这些西方舶来品本身不符合所谓的中国国情，还是不屑、怀疑者自身的问题？

今天早上读到我所欣赏的青年管理学者---中欧商学院管理学教授肖知兴的文章“夹缝中的中国商业精神”时，找到了一种共鸣。我非常认同作者在文章最后所说的“中国管理和管理学的成长，中国商业和中国经济的未来，靠的只能是这些坚信价值创造的企业家和管理者。”现实也许真的有些无奈，但无论如何我们都应该有一份属于自己的坚持，因为注重制度建设、注重流程体系、注重人才培养、关注人性是一个不可逆转的历史潮流，人文如是，管理亦如是。一个企业之所以能够做到卓尔不凡、基业长青，我想这种坚贞是必不可少的一种品质、基因。

以下为摘抄的作者这篇文章的最后一段:

这几天关于奥运的消息中有一条特别扎眼，奥运售票系统崩溃了。据媒体报道，系统设计的每小时处理能力为3万张，而实际每秒的提交量为20万，官方的理由是超出预期，一个非常可笑和尴尬的理由！

何以见得尴尬和可笑呢？撇开背后可能的主办方和软件提供方的猫腻不说，我想从软件需求分析、需求设计、系统设计、开发过程管理以及系统运行监测几个角度来谈谈这个问题：

1、首先说需求分析。北京奥运是中国有史以来最大的一次国际盛会，不说人家外国人，单13、14亿中国人的热情就必须充分考虑和预见到，更何况喜欢凑热闹是我们国人的一大具有悠久传统的爱好。每小时3万，每分钟也就只有500张票的处理能力，这与可能几千万、上亿的希望购票的需求相比，很显然从结果来看，主办方和软件提供方是在用屁股思考问题。

2、有了需求，就需要系统设计来支撑这个需求了，从架构的规划、数据结构甚至到如何进行数据处理优化的细节进行充分考虑，雇用顶级的架构、数据库专家来负责系统的整体和缜密规划。在设计系统的处理能力时，考量系统可能出现的任何问题、故障是软件设计的基本常识，可惜这么大一空前盛会，刚开始售票就出现了系统崩溃的尴尬，无不说明了设计能力的低下。其实举个简单的例子这个问题就不会发生，比如，把目前系统在线人数作为一个动态指标管理起来，一旦达到某个上限值，就拒绝其他人登陆，然后逐步释放登陆许可，这样也不至于系统会垮掉。

3、再说开发过程管理，严密、科学的开发规范是首先的，这个早就有章可循，这么大压力的系统肯定要选择有CMM资质的顶级软件提供商了。而且，主办方自己也必须有CMM和实施方面的顶级专家来监控开发、测试、数据初始化、系统模拟运行等等。不然，就国内已经过CMM（N）级的多家公司的产品来看，他们包括金X公司在内显然是在偷奸耍滑，那么质量自然就无法保证。而且各种量级压力的监测报告必须好好记录和保留下来供后期运维参考，因为只有通过严格、严密的压力测试我们才知道系统的极限能力在哪里：什么情况下系统可能运行速度会较正常值慢，什么时候会特别慢，什么时候会出现假死机，什么时候真的会死机。。。在系统运行监测中才能够动态监控系统性能，及时采取应急措施以免出现系统崩溃的尴尬境况。

4、经过再严谨严密分析、设计、开发、测试的信息系统也需要一套好的运行监测机制，而且关系这么重大的系统一定是24*7的专家级动态监控。只有这样，在一旦出现了威胁系统极限能力的情况出现时就有事先经过多方论证的预案付诸实施以保障系统的正常运转。ITIL中有非常完善的参考，而且ITIL在中国也是运行了很多很多年了。

主办方辨称，事先其实经过了大量的压力测试，但似乎这是一个无力的狡辩。这个尴尬背后是什么在尴尬发生了以后已经不那么重要，重要的是这种尴尬从技术层面反应了一些IT领域先进思想在国内的尴尬现状，就像ISO9000一样，善于搞形式主义、崇尚差不多文化的国人，在特别需要严谨、科学的态度和行为风格的大型IT系统面前依然是做做样子、我行我素、弄虚作假。这，也许是阻碍中国软件业、IT应用实施领域真正上档次的一个非常重要的原因吧。

但愿一向优越感冠全国的八旗子弟们不要再在世人面前象这般露脸了。

推荐词： 最近一两年，关于对传统战略管理思想反思的文章开始多了起来，其中一个主要的思想就是，战略决策其实并不像传统理论所认为的那样step by step按照某些方法论、工具来形成，战略中最核心的东西往往是来源于最高或者核心决策人的某些直觉，有时甚至这种直觉是突然在脑海里面闪现的。下面这篇文章就是讲战略直觉这个话题的，供博友们参考。

正如学界所言，比尔•达根(Bill Duggan)脚踏实地的研究令人耳目一新。作为纽约哥伦比亚商学院(Columbia Business School)的管理学副教授，他专长于他所谓的“战略直觉”。

或者如他所说的：“好的想法是如何在你的头脑中形成的？当然不会是在下午2：30举行的头脑风暴会议中。”

他表示，当你问别人他们何时产生最好的想法时，答案往往是在半夜、在淋浴时或者身陷交通堵塞时。正是这种创意产生的过程吸引了达根教授。

达根教授的研究有赖于最新的大脑研究，而磁共振成像(MRI)技术使的大脑研究成为可能。该技术显示，实际上共有三种类型的直觉：普通、专业和战略。普通直觉是身体直觉；专业直觉是基于过往经验的突然判断——举例来说，一位专业足球运动员踢出球后就知道它的落点；但他最感兴趣的是第三种直觉——战略直觉。

战略直觉不是一种模糊的感觉，也不是一种反应，而是突然闪过的洞察力，能够解决你可能冥思苦想了几个月的问题。那么，人们如何才能让自己具有战略直觉呢？

达根教授提出了战略直觉如何发挥作用的四点描述。首先，你长期在大脑的“架子”上存储信息。其次，你放松或者清理你的大脑——他称之为“思维沉淀”。然后，不同的信息有选择地在你大脑中汇聚在一起，形成突然闪过的洞察力。第四，行动的决心驱使你前进。

达根教授表示，该过程中最难的部分是做到“思维沉淀”，不过，东方的宗教经常使用这种技术，比如打坐或者瑜珈。

他表示，该理论意味着没有什么创意是新的。他列举了几家想出新战略的公司——例如星巴克(Starbucks)。这家咖啡连锁店的创始人承认，其创意来自意大利众多的浓咖啡店。星巴克将这一概念应用到美国市场，剩下的，正如他们所说，大家都知道了。

达根教授表示，没有什么创意是新的，这种观点既令人灰心丧气，也让人如释重负。而将该理论应用于企业界的方法很简单。

举例来说，如果一家公司有问题要解决，那么，考察这个问题的一个方法是先提问：世界上有没有其它公司解决了这个问题的一部分？他表示，这种策略在通用电气(GE)发挥了极大作用。“它推翻了传统的战略概念。”

他还提倡“反向头脑风暴”的概念——开会的人找出问题，然后离开一段时间，让战略直觉发挥作用（通常是在人们最预料不到的时候）。“当头脑风暴发挥作用的时候，就是有人在会上提出想法的时候，”他表示。这种想法并非像人们通常认为的那样产生在会议之中。

在个人层面，他指出，最消极的情绪是由未能达到一项目标的挫折感导致的。“你必须放弃自己的目标，来看清你必须做什么，”达根教授表示。“这是一种思维纪律。”他认为，通过遵循做到战略直觉的步骤，你可以将消极情绪转变成为你的个人以及职业生活制定一种策略。

他表示，在美国这样的国家，情况尤其如此，这里的学生经常被告知，如果他们学习足够努力，就能得到任何他们想要的。他指出，这显然是不正确的。他将他的路径描述为“务实的成就理论”。

由于对学术诚实有着真正的理解，杜根教授主动承认，他的“战略直觉”概念并不是新事物。“我没有创造这个概念；我是窃取了它。”事实上，他承认自己是从法国著名军事领袖拿破仑•波拿巴(Napoleon Bonaparte)和作家卡尔•冯•克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)那里窃取了这个概念。后者曾撰写了一本关于拿破仑的经典军事战略著作：《战争论》(On War)。

杜根教授表示，拿破仑具有灵感的火花（战略直觉），他称之为拿破仑的洞察力。他甚至扯到很远的话题，指出，“战略”一词是1810年被收入英语的，当时，拿破仑将军在战场上的成就使他成为欧洲大陆的皇帝。

杜根教授称，事实上，从古至今的伟大军事战略家和商界及社会领袖，都表现出这种战略直觉。他在2002年出版的著作《拿破仑的洞察力：战略秘诀》(Napoleon's Glance: The Secret of Strategy) 中开篇写道：“如果仔细研究历史上那些伟大的英雄，你会发现，他们都非常与众不同，但有一点例外：他们都是伟大的战略家。”

一年后，杜根教授出版了《直觉：超越三大主流战略学派的决策智慧》(The Art of What Works: How Success Really Happens)，而今年，他将推出他的第三本著作《战略直觉：人类成就中的创造性火花》(Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement)。该书将于11月份出版。此书对哥伦比亚大学商学院来说是一次尝试，因为它是该商学院自己的出版社出版的第一本图书。

事实证明，杜根教授的理论肯定受欢迎。2007年春季，在哥伦比亚商学院学生对该学期所有218门课程的评分中，他的课程得分最高。

德国教育家雅斯贝斯在《大学的理念》一书里特别强调独立精神的重要性，并认为独立和自由是大学生命的首要原则。这个观点一直以来得到很多人的认同，但真正敢于对政府的行政干预说不的却不多，尤其在我们这个高等教育被长期病诟的国度。因为我们的高校还是计划经济体制，靠政府的给养过日子，同时还得受党的关怀，以免失去了方向和目标。

刚刚看到一篇文章，说的是印度管理学院院长对政府说不，挺有意思，分享出来以飨各位。

作者：英国《金融时报》德拉•布拉德肖(Della Bradshaw)

果哪位有抱负的商学院教授希望撰写一个有关政府干预适得其反的案例研究，印度精英商学院——印度管理学院(Indian Institutes of Management)恐怕就是最好的案例了。

最近，有一个很好的例子。巴库尔•多拉基亚(Bakul Dholakia)在位于古加拉特邦的印度管理学院艾哈迈德巴德分校担任了5年校长，尽管学院里许多人都希望这位有远见的人物可以服务第二个5年任期，但他还是不得不从这个最高职位上退了下来。

如果他能连任，这将是一次希望对经验的胜利。因为在印度学校的人事任命体系中，是由印度总理来决定下任校长的人选，而在政界有争议的多拉基亚教授在任时，曾花费大量时间带领印度管理学院对抗政府的指令。

在政治层面上，印度学校的人事任命体系相当于由美国总统决定伯克利(Berkeley)或加州大学洛杉矶分校(UCLA)下任商学院院长，抑或由英国首相决定谁来领导伦敦商学院(London Business School)。

实际上，这妨碍了印度管理学院成为世界级商学院。

争论的核心问题是这些商学院享有的自主程度。印度管理学院艾哈迈德巴德分校及其班加罗尔分校等学院不再需要国家拨款，在财政方面自给自足。因此，多拉基亚教授表示：“我们需要充分的自主权。”

多拉基亚教授在该问题上的态度非常强硬，在2004年，他就如何实现自主发起了一场内部演练，并于2005年4月向印度政府提交了相关报告。

“过去两年半，这个问题一直在磋商讨论之中，”他表示。“我任期一半的时间都花在跟踪这些问题上了。”

在南部城市班加罗尔，自主问题得到了印度管理学院班加罗尔分校企业战略教授兼研究主席里希凯沙•克里希南(Rishikesha Krishnan)同样有力的支持。印度管理学院付给教员的薪资水平由政府决定，他对这一问题特别关切。

“我们一直主张，既然我们不靠政府拨款，那我们应该可以决定薪资，不过我们没有取得什么进展，”他表示。“我们希望在决定薪资水平时有更大的自主权，但这似乎不太可能。”

吸引新师资，是影响印度管理学院6所分校最大的问题之一。印度管理学院的6所分校分别位于艾哈迈德巴德、加尔各答、班加罗尔、勒克瑙、印多尔和科泽科德。（第七所分校已在靠近中缅边境的西隆建成。）招聘师资的最大问题在于薪资。例如，克里希南教授表示，从印度管理学院班加罗尔分校两年制王牌研究生课程毕业的学员，起薪中值比教授的薪资都高，而其中许多毕业生只有23岁或24岁。

多拉基亚教授表示，美欧企业的薪资是教授薪资的两倍。他表示：“如果比例是2比1，你做的就是职业选择。”

但在印度，这一差距是10比1，全职教授的年薪约为1.25万美元。尽管印度管理学院艾哈迈德巴德分校和班加罗尔分校用顾问和高管教育工作来增加教授的薪资（多拉基亚教授估计，最高级教员的薪资是政府津贴的7到8倍），但仍然很难招到人来填补职位空缺。克里希南教授表示：“吸引国际师资？想都别想。”

多拉基亚教授称，随着印度顶级商学院迫切希望将自己打造成领先的全球品牌，政府控制带来了巨大的限制。“目前政府对教育领域的控制，与上世纪80年代政府对工业的控制性质是相同的。只要这种氛围还在印度优秀的学院中盛行，就会阻碍这些学院的全球化。”

在这些印度精英商学院的全球化过程中，印度管理学院艾哈迈德巴德分校和班加罗尔分校一马当先。

班加罗尔与美国斯坦福大学(Stanford)、法国和新加坡的欧洲工商管理学院(Insead)及加拿大麦吉尔大学(McGill)等商学院建立了密切的工作关系，开设联合课程，并进行学生交流。

艾哈迈德巴德分校与法国巴黎高等经济商业学院(Essec)、意大利Bocconi商学院和美国杜克大学富科商学院(Fuqua school at Duke University)建立了十分牢固的关系。去年，该校与杜克企业教育(Duke Corporate Education)创建了一家合资公司，提供量身定制的高管教育。

尽管海外学生的访问交流在印度学校中十分流行，但吸引海外学生全职就读这些研究生课程几乎是不可能的。由于对印度管理学院入学名额的竞争十分激烈（6个分校只有大约1500个名额，却有将近20万份申请），因此学校可能要求GMAT分数高于700分。而能达到这个分数的学生完全可能选择上斯坦福大学、芝加哥大学(Chicago)或哥伦比亚大学(Columbia)。

但印度管理学院在吸引海外学生之前，可能需要先解决另外3个问题。首先是学位名称。因为印度管理学院不是综合性大学，它们不能授予MBA学位或理学硕士学位。它们的王牌课程是研究生课程(post-graduate programmes)或研究生文凭(post-graduate diplomas)。

因此，虽然这些学位在印度业内享有很高的声望，而且吸引了一些多数美欧商学院都想竭力争取的优秀学生，但这些分校不能把它们正式称作MBA学位。这种特权落到了遍布在全印度的1000余所获得授权的商学院手中。

具有讽刺意味的是，印度管理学院得到学位授予权的唯一方法是接受更多的政府控制，而这正是它们极力避免的。

第二个问题是校址。印度管理学院多数坐落在一些不太出名的印度城市。孟买和新德里等城市没有印度管理学院。印度政府最近宣布，将新建三所印度管理学院分校，不过它们的选址取决于地方游说的结果。

第三个问题是招生政策，这是印度高等教育中普遍存在的一个问题，在印度管理学院表现得尤其突出。

目前，在印度法院系统中引起激烈争论的问题是，是否应当要求各大学将部分招生名额——27%——留给来自贫困家庭的学生。（目前已有大约25%的名额留给了贫困生）。印度管理学院担心，如果这一规定得以实施，将降低入学学生的质量。

多拉基亚教授表示：“在探讨研究生学位之前，他们应当首先在高中推行（保留）比例，然后是本科院校。”

在班加罗尔，教授们也持谨慎态度。他们尤其担心，为了容纳额外的学生，招生人数将不得不增加，教员数量也要随之增加。所有这一切最终又回到了工资问题上。

这将是下一任印度管理学院艾哈迈德巴德分校校长面临的难题之一。下一任校长将于今年年底任命。

不知道为什么我会特别讨厌抽烟，尤其对于在办公或者公共场所肆无忌惮的抽烟行为更是深恶痛绝。昨天在车上，还在想是否可以以非常夸张的手法来宣传抽烟的害处，哪怕夸张到让拿到香烟的人感觉到恶心。没想到今天就在FTchinese上面看到一篇文章，原来全世界很多地方都已经开始这么做了，中国也将这样的做法放到了日程表上来。

为自己的这个想法窃喜一下：－）

中国烟民最后的狂欢
 
英国《金融时报》中文网特约撰稿人桃红

10月27日，如果你在香港买香烟，我要提醒你对烟盒上新增的一些恐怖宣传画有点心理准备。与穿衣骷髅、腐烂的肢体和溃疡坏疽相比，满脸皱纹的老脸已经算是轻量级的警示图了。

从这一天起，这些惊悚图片不仅仅将出现在香港出售的香烟盒上，加拿大、澳大利亚、巴西、泰国、新加坡等国也将采取同样的措施，以响应于2005年生效的世界卫生组织《烟草控制框架公约》对烟盒包装的规定，即自公约生效3年内，这些缔约国必须在烟草制品的单位包装以及外部包装上印有至少覆盖表面三分之一的警语及图片。

世界烟民好日子到头的信号，其实早在今年元旦和7月1日香港、英国分别在公共场合禁烟起就已露端倪，日本甚至禁止人们抽游烟（一面走一面抽烟）。相比之下，一些发达国家如瑞士等国的烟民，还沐浴在自由的气息中，虽然公共室内不能抽烟，但是在街道上，叼根香烟的男男女女多得是，路边烟灰缸更是随处可见。
于禁烟的问题，就绝对不能不说烟民大国的中国。那么中国内地的烟盒什么时候变脸呢？时间是——2009年1月。

中国政府对于公共场合禁烟的措施，采取的是循序渐进的方式。从最初的公共汽车、绿皮车之外的火车上禁烟之外，最近，上海开始全面禁止司机在出租车内吸烟；而餐厅分设吸烟专区的做法也基本被大家接受。

只是，中国对于未成年人吸烟限制的无能为力一直为人所诟病，这当然与“中国特色”的零售业销售方式有关。没有任何一个国家，有中国这样大规模的、密如蛛网的零售小店，如果我们可以在大型零售商场做到出示ID才能购买香烟的话，控制路边小店也能守法售烟，则几乎不可能。

所以，禁烟的问题，只能从摧毁烟民心理底线入手——将“吸烟有害健康”这句耳熟能详但是又熟视无睹的口号，来个崭新的阐释。身边很多戒烟的烟民，大多数是在亲人因为肺癌去世的强烈震撼下，才金盆洗手的。一个被尼古丁折磨得千疮百孔的肺，胜过百句古训教条。所谓“不见棺材不落泪”，是真有道理。

与日本“吸烟是导致肺癌的原因之一”、“吸烟过量将损害您的健康”这类相对温和的禁烟宣言不同，香港这次可是下了猛药，“吸烟导致肺癌”、“吸烟足以致命”——跟你简直没商量；如果你觉得反正活那么多年也值了，那么，“吸烟可导致阳萎”这种具体的提醒，倒更直接地敲打着男人那根脆弱的神经。

不过鉴于中国内地的国情，2009年的烟盒上估计不会出现赤裸裸的恐怖图像，甚至会不会出现此类图像现在还未为可知。只是，在一个对口号、标语类东西已经见怪不怪、麻木不仁的国家，仅仅加大烟盒上的警示语，一样还是隔靴搔痒。

不管怎样，烟民的日子肯定是一天不如一天了。不管是抱着及时行乐还是眼不见心为净的心态，至少现在，还被烟盒上雄伟的风光和和谐的气氛迷惑着，然后，等待着人人喊打这一天的到来。

早上看到一则新闻称，富士康斥资10亿建立企业大学，该校将由富士康和国内多所高校联合办学，设有工业工程、电子工程、自动化、机械工程、模具、软件、材料、物流、机电一体化等多个专业，而且有专科、本科、硕士等普通高校具备的学位教育体系。学生入校即就业，所有学生都在富士康就业，公司还将提供丰厚奖学金，对优秀贫困大学生提供助学金。

我觉得对于解决大多数劳动密集型中国制造企业来说，这是一个非常好的做法，而且是一种双赢做法。因为一来企业解决了用人问题，可以通过这个企业大学平台培养企业自己想要的各层次实用型技能和管理人才，学位教育升级序列也可以为企业留住一部分人才；二来，可以解决一部分社会就业问题，学生一进入这个学校就有了理论与实践紧密结合的学习环境，可以成为企业真正需要的人才。

当然反对者也许会以富士康的企业文化、管理风格为低薪酬为由对我的这个观点不屑一顾。而我想说的是，这是非常值得借鉴的模式，我们完全可以结合企业实际，参考富士康的这种人才培养战略同时避免富士康的一些不足，把这个事情做好。

新闻链接：http://tech.sina.com.cn/it/2007-10-13/07461790642.shtml

一边是美国传统的科技实力，一边是亚洲不断增长的活力，面对腹背受敌的困境，欧盟(EU)已经宣布把创新作为一项优先政策。于是，创业行动受到了前所未有的鼓励，而研发和提高教育水平的作用也得到了强调。

想谈谈这个问题，是因为公司在目前的IT项目中出现了很多问题，而问题的处理比较难以令人满意。以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题”。

那么当在为内部、外部客户实施IT项目时，应该如何规避问题、遇到问题时又究竟应该以什么态度来对待才合适呢？就此我抛几块土砖头，以引大家的金玉：

1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论

有些客户自己不懂该如何实施项目，也谈不上方法论，那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法，而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求，那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下，客户可能对实施有哪些要求，我们自己是否熟悉这套东西，应该提早准备哪些应对措施。前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。。。”之类的承诺。

2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西

一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调，这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图，琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。

3、出了问题要及时回应

是人都害怕不确定的东西，客户也一样。如果出了问题，实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来，导购人员置之不理是同类的问题。及时做出反应不是要求马上拿出解决方案，而是让客户知道我们已经在采取措施，并且明确给出客户提出解决方案的时间。尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应，一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道，既然知会了高层想必会有客户的道理，比如问题升级了或者遇到了严重的问题。

4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞

作为客户，项目出现了问题还心情超好的可能性不大。所以，实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重：首先仔细分析问题是否真正存在，是否超出了项目的范围，如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么，现实情况下能否有解决方案，解决方案所需要耗费的成本是否可以承受（是否存在客户承担部分成本的可能？），是否会给客户方带来任何风险，解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户，征求客户意见。如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力，那么也建议诚恳地和客户沟通，看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。提供解决方案时有五个大忌：1)、忌含糊其辞，没有多少人喜欢这些看不明白的东西，可千万别在客户的坏心情上面火上加油；2)、忌托辞，没有给出象样的方案，给自己找一大堆理由说明为什么不能接受这些问题存在，或者以项目本身利润、时间等为由不愿意解决问题；3)、忌没有解决问题的时间表；4)、忌为自己方辩护；5)、忌信口开河似的承诺

5、出现问题后要及时展开沟通，丰富沟通的渠道和层次

上面谈到了及时回应，算是及时沟通的一种，但还不全面，那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中，建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。如果问题的确比较严重，对项目有较大影响，项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次，以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层，及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。

我觉得做到了以上五点，再配合以专业技术层面的努力，大部分客户应该都会满意，而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。

其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业，但我们一定要有一个专业的态度和精神，这是我看待项目合作的一个基本态度。 

刚才看到一篇文章称，IBM对于自己的“IT”身份进行了全新注解：“I”是innovation; “T”是transformation。结合IBM在自新CEO上台以来的一连串高调推广行为以及媒体广告我们可以看得出来，innovation和transformation已经成为IBM 咨询服务战略中最核心的部分。我相信，这也是企业IT部门发展的必然趋势，从关注信息技术向关注企业商业流程、企业创新、企业变革转变。

因此cio们在自己的发展定位、IT战略、团队技能培养方面都应该基于这个方向来展开。

北京德鲁克管理学院会同国内某著名商业管理杂志前几天在北京举办了一个以“创新与企业家精神”为主题的高层管理论坛，在下有幸被邀请参加，出于对主题的兴趣我和同事欣然前往。但是，一天下来收获非常少，除了从大洋彼岸远道而来的美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院院长的演讲和他所参与的一个对话给我和同事不少启发以外，其他都乏善可陈，顶着著名企业光环的多位嘉宾的对话节目听得让人想睡觉，不是怀疑他们的水平，而是很明显嘉宾们在上台前几乎都没有做任何准备，上台后都是信口开河之词。而且一个话题要真的出一些真知灼见，一个小时明显是不够的，加上互动调动气氛，怎么地也得2.5到3小时吧，而本次论坛几乎都是1小时左右。嘉宾的选择、主题的选择、论坛的形式和议程安排无处不暴露着主办方的策划能力。

翻开国内的商业杂志一看，打着高峰论坛旗号的随处可见，这般水准的不知道占了几成。

百度在中国互联网界早已经如日中天，可是于我却一直特别陌生，直到几个月前公司把企划部门划归我管辖，而对外推广我又是个门外汉。于是乎，一直使用google的我开始琢磨起网络营销、SEO这些以前特别陌生的东西，从而开始比较百度、google在搜索方面的特色以及缺陷并开始尝试着使用百度搜索。

原来百度这名字来源于“众里寻他千百度。。。”这一句，知道这个消息是从昨天百度在深圳搞的“2007企业营销峰会”上。既然是峰会，场面当然不能小，共邀请了据说超过600家企业的相关负责人参加并诱以限量发行的精美礼品。架不住百度市场部小姑娘的软磨硬泡，我打了辆车去瞧个究竟。在好日子酒店的二楼会议厅人头攒动，热闹倒是挺热闹，而且邀请到了百度华南区总经理、市场总监以及百度首席培训师。

从噱头上看隆重倒是够了。可惜整个活动的组织显得非常业余：其一，整个宣传片的剪辑水准显然不像百度所宣称的那样，伟大的企业；其二，华南区总经理居然想显示一下自己即兴发挥的演讲能力，可惜逻辑思维、语言组织能力乏善可陈，而且整个过程有显摆自己之嫌；其三，顶着百度首席培训师头衔的那位胖哥的培训技巧简直不敢恭维，从形式到内容都毫不亮点可言，实在听不下去了，我于是选择悄悄离开。

百度号称一家以技术为基础的新媒体公司，既然是媒体公司，营销和公关能力是基本要素，也只有在这方面具备了极强的实力并展示给客户和准客户，百度所宣称的网络营销能力也才能给客户和准客户们以信心，但昨天的这场推广秀给我的感觉有点象国内的中小企业的味道，喧闹中显着业余。