IT管理洗剑池

最近，在台湾、新加坡的青年人中流传着一封取名为终极期望的信，它是美国头号员工激励专家鲍伯·尼尔森在《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书中虚拟的一封信，该书被许多公司作为员工培训的核心读本。

　　信的全文如下：

亲爱的员工：

　　我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务，团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智。

　　然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但你在任职期间要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望 永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做。

　　是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是聘你来为了公司的最大利益，而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。

　　如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误以为这是因为它不再重要了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复一日的工作实践，或许会让你觉得这个原则已不再适用了。但是，不要被这表象所蒙蔽。

　　一刻都不要忘记企业对你的终极期望。在你和我们的雇佣关系存续期间，让它始终伴随你左右，成为你积极主动工作的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策着你思考和行动。

　　只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。

　　在任何时候，如果你感觉到我们没有做对事情 没有做对我们大家都有益的事情 请明白地说出来。你拥有我们的许可：有权在必要的时候直言不讳陈述己见，提出你的建议，或是质疑某项行动或决定。

　　这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但是，我们将始终乐于倾听，在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效和目标，并在这一过程中创造一种自助助人的成功经验。

　　如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是如何运作的（及其原因）。先努力尝试着在既有的体系下开展工作，但如果你觉得这些体系需要改变，那就毫不犹豫地告诉我们。

　　对于这封信所表达的主题，欢迎你随时和我以及公司中的其他成员展开讨论，或许我们都将因此更好地实现企业的终极期望。

你的真诚的经理

　　又及：像其他许多很好的建议一样，终极期望也是简单不过的常识。但是，不要把听起来简单，等同于做起来简单。请将这一原则铭记在心，并有效，地贯彻到你的工作情境中。一旦你明白了终极期望，你就必须在每日的工作中加以实践。再也没有比接受这个挑战，对你获得工作、事业以及人生的成功更至关重要的了。

2005年2月<哈佛商业评论>提供给了我们很好的一个关于跨文化冲突的案例：一家25年厉害的英国饼干公司收购了具有近百年历史的一家德国食品企业，新公司的CEO要求两家企业的人力资源主管4个月内拿出一个新公司组织架构的方案出来，可是他失望了。原来两家公司的人力资源主管在用人方面有很多分歧：

1。 用人原则分歧

     英国公司的用人是去招背景好的人才放到实际工作中去锻炼管理能力，而德国公司是利用自己成熟的企业大学体系来培养人才，等到人才成熟后再放到管理岗位上去。大家都坚持自己的用人原则

2。利益分配分歧

     英国公司认为，是我们收购了你们，当然得以我们的管理人员进入新公司为主；德国公司认为，我们在业界有很好的口碑，我们有深厚扎实的管理功底和管理队伍，应该以我们为主。 其实这无疑是一个权力结果和利益关系的分配协调问题

3。双方员工都担心对方抢了自己的饭碗

4。双方都讥讽对方的文化

     英国公司讲求气派，德国公司朴实。。德国公司指责英国公司虚华，根基不牢；英国公司指责德国公司古板，僵化，没有创新能力和冒险精神。

其实，最近的联想并购IBM个人电脑事业部的情形有些类似，一个具有浓厚东方文化传统的24岁的企业收购了一个具有强烈美国文化特色的百年企业，不可避免的他们也将面临剧烈的文化冲突。而据报道，40％的并购失败案例是由于文化的差异造成的。 不知，各位bloger对此有何良方呢？

最近看网上新闻，留意到深圳第四次党代会对所谓“和谐深圳”“效益深圳”进行了系统而又全面的阐释。一向喜欢在这种时候跟风的本地媒体施展浑身解数连篇累赘地对有关情况进行报道。我找了其中一篇，仔细阅读了好几遍。但是难免有些失望，整个所谓阐释中却没有提到改进深圳市政府的整体服务水平质量的有关指标。而这个问题却可能是制约深圳发展的瓶颈之一。

附: 深圳热线新闻网的报道节选

在昨日的报告中，李鸿忠首次对“和谐深圳”“效益深圳”的具体内涵进行了系统而全面的阐释。他说，建设效益深圳，就是要转变经济增长方式，实现由粗放型增长向集约型增长转变，克服经济增长对物质资本积累和自然资源的过分依赖：一要继续保持较快的经济增长速度。在珍惜自然资源、保护生态环境的前提下，继续坚持能快则快的方针，主要通过技术创新深化物质资源和增加人力资本贡献率来推动经济较快增长，争取今后五年GDP年均增长率保持在13%左右；二要坚持“产业第一”的方针；三要大力发展循环经济，建设“绿色经济”的深圳；四要建设知识经济的深圳；五要完善城市功能，不断提高深圳的辐射力。

对建设“和谐深圳”，李鸿忠提出，就是要建设充满活力的深圳，建设公平正义的深圳，建设诚信友爱的深圳，建设安定有序的深圳，建设民主法治的深圳，建设人与自然和谐的深圳。

报告明确提出：深圳要努力建设和谐深圳效益深圳，力争2010年基本实现社会主义现代化，经济总量翻一番，人均GDP达到12000美元左右。值得注意的是，报告首次没有提出具体的GDP总量指标。

我去过的地方不多，但是每到一个地方都喜欢睁大眼睛，竖起耳朵，深深呼吸，细细体会这个地方的特色。以下是我去过的国内城市的一点个人印象：

1。成都

   我的大学生活是在成都度过的，是除了家和目前工作的城市之外我停留时间最长的城市。浓郁悠久的蓉城文化，幽默的成都人和婉转的成都方言都深深吸引着我。曾经我觉得成都值得遗憾的是站在展览馆那里，总是感觉不到一个大都市中心的感觉，而天府广场的建立弥补了这个遗憾，我似乎觉得整个成都因此而胸襟开阔了起来。还有整治以后的府南河，象一幅铺开的画卷缓缓述说着 记录着这座城市的历史。电视广告上说成都是一个‘来了就不想离开的城市’，而我却最终选择了离开这座城市，南下开始了自己的漂泊，为了生计。但是每次回家，我总是要选择在成都小住几日，如今的成都，更具有现代气息，而于我又生一丝遗憾，因为改造后的春熙路上没有了那些沿街摆卖的成都特色小吃的踪影。。。。

2。东莞/佛山

     来深圳之前，我在广东省的东莞市待了近两年半，也许是初去咋到就经历了一场洗劫的缘故，我所到过的地方唯一没有什么情感上的牵盼的城市就是东莞，那时的东莞治安状况非常差，而且城市缺乏一种整体规划，就像一个暴发户，到处凸现着一种与经济发展水平的极度不协调

    佛山，满打满算，我在那里待的时间不过48小时，然而印象深刻。我曾经以为，整个珠江三角洲，该都是一片忙碌景象，而98年的一次佛山之行，却改变了我的想法。我甚至怀疑自己是不是回到了成都。佛山距离广州大约45分钟车程，然而全然没有广州的浮躁，一派岭南特色的悠闲景象。所以我个人认为，佛山应该是岭南特色的代表城市。佛山以陶瓷 灯饰而闻名，只是当时这些于我还有些遥远，所以没来得及仔细体会，倒是陶瓷 灯饰的店铺在整个城区随处可见。

3。深圳

   有人说， 深圳是个创业者的天堂。的确如此，或心酸 或甜蜜，或成功，或失败，每一个来深圳的人都有一个属于自己的 可以让你感动得潸然泪下的故事。 每天早上起来，站到科技园/华强北的任何一个地方，你都可以看到许许多多的年轻人从你身边掠过，行色匆匆。那川流不息的人群，汇聚的是一种气息，一种青春的活力，一种倔强和自信，还有一种快节奏生活下的压抑。这种气息你甚至可以从深圳特色的雕塑那里感觉得到。 深圳是美丽动人的，初来深圳的人总会被深南大道和滨海大道的大面积的绿色植被所折服，华侨城，大小梅沙也让很多游客流连忘返；深圳是包容的，无论你来自哪里，无论你是什么学历，这座城市都以一种包容的心态欢迎你，深圳大概也是国内说普通话比例最高的城市吧；深圳曾经是高效的，相信你也曾经被许许多多关于深圳速度的故事所折服；而我最喜欢深圳的一点是，高质量的服务水准，这体现在除现在政府之外的各行各业里，客户至上，深圳大概也是国内唯一一个阵阵得到体现的城市。。政府的不思进取，不知道会把这座充满活力的都市带向何方

4。厦门

     喜欢厦门是因为太向往传说中美丽的鼓浪屿，2002年的五一我终于圆了自己的厦门梦：鼓浪屿果然名不虚传，万国建筑博物馆，钢琴之岛，喜欢人文的朋友一定不要错过这座迷人的城市。深圳和厦门都是海滨城市，但是深圳的海滨气息，只有驱车去距离市区30公里之遥的小梅沙 或者南澳才会感觉得到，而厦门，你只需走出房间，走上大街，随处你都可以感觉到大海的胸怀。 去厦门之前，我以为厦门也就一个鼓浪屿是个可去之处，然而去了以后，我同样也迷恋那条从厦门大学后门白云一直延伸到机场的环岛路，干净的沙滩和环岛路之间是大约十米左右的绿化带，你可以租一辆自行车，顺着环岛路往前骑，走走停停，自由自在的把自己的大海梦向前延伸。。。。

5。北京

     小时候就开始向往北京，而我的第一次北京之行却是在快年届而立的时候----去北京参加一个研讨会。这次行程留给我的大多是对北京的负面印象，下榻得友谊宾馆和中关村那个当代商场服务质量差的无法忍受是我好长时间都耿耿于怀的，我甚至当时在想，就这水平啊，怎么有能力承办2008的奥运会。。当然也许啊，是我们在深圳被人伺候周到，被宠惯了的缘故吧。  对于北京人的能侃，我算是长见识了。我也曾经被认为是一侃客，但是比较那些北京的出租车师傅而言，我算是小小巫了，他们的能侃给我的感受不是嘴贫，而是透着一股热诚。这是我去北京唯一的欣慰。因为时间关系，没来得及去什么故宫 长城。 希望下次吧。

6。上海

     大上海自上个世纪90年代以来，又开始精神焕发，逐步恢复了东方明珠该有的气派。 高楼林立的浦东，灯火辉煌的黄浦江两岸。 在上海我强烈地感受到了现代西方文明和悠久的东方文化和谐的交汇着，相互促进着。听朋友说，上海政府的口碑也是不错，而我从那些出租车司机的工作态度和交警那里也算是小有体会。 看看上海，我更加为自己所生活的城市的政府担忧。 深圳该何去何从的讨论持续了不短的时间了，深圳市政府的信誓旦旦我们也已经听了不少，然而实际的效用却还鲜有所闻 鲜有所见啊

7。苏州/杭州

     苏州园林是中学时从叶圣陶先生的文章中知道的，今年初趁公司年度经理会议之机，得以观仰其详。身在拙政园中，不仅感叹古人的胸襟，被黜免后居然还可以自得其乐，以‘拙之政’享田园这乐。而作为现代人，我们生活在重压之下，似乎有些束手无策，任凭生活折磨，却丝毫没有想过如何释放这种压力来更轻松地面对人生。对于园林，其实我没有太多的留恋，倒是苏绣给我的印象深刻，虽然价格不菲，还是毫不犹豫地买了些丝织品给妻并且买了一幅苏绣的画带回来作为留念。

    忆江南，最忆是杭州。又听说西湖是‘晴湖不如雨湖，雨湖不如月湖，月湖不如雪湖’所以在一个天气预报说杭州会下雪的日子里，我携妻前往这个名满天下的西湖度假。老天作美，当飞机到达杭州上空时，一片银妆素裹的景象即刻呈现在我们面前。顺着朋友提前为我们设计好的路线，老十景 新十景，能去的我和妻都去了，尽管天气比较冷，但是我和妻还是兴致勃勃地租了条小船，泛舟湖上，还去品尝了著名的西湖醋鱼，不过很抱歉，那醋鱼的味道我是怎么都喜欢不起来，而且价格不菲。但是走的那天，去知味观吃的叫化鸡感觉不错，嘿嘿。杭州的美，我以为不仅仅是西湖和沿岸的垂柳的功劳，清河坊街那些精美的工艺品，食街和步行商业街那些仿宋复古的装修风格无不在彰显着城市的魅力。去杭州我和妻创了一个最近几年我们俩的记录，沿着西湖，也许是太沉醉，我们竟然在一天内步行超过10公里！！ 代价是回来后，脚酸痛了近一周才消停。 因为季节原因，我们去的时候柳树才开始吐芽，无法细细领略柔风扶柳的丰姿； 而荷花也没开，所以曲院风荷也只有留待下次欣赏了。 对于杭州，我另外的一个感慨是，顺着主干道(突然忘了名字)，可以看到很多奢侈品专卖店，这甚至在好称‘来了才发现挣钱太少’的深圳也是没有见过的，我以为这显示着杭州或浙江的富庶程度！！

也许勉强算个曾经从业者的缘故，得以有机会常和一些ERP的客户或者所谓的咨询人员交流。 但是很遗憾，从客户角度讲，一个公司的上上下下对于为什么要上ERP，怎么上ERP几乎是一片茫然，ERP似乎成了真正的一把手工程-----老板一个人或几个人的事儿，其他人都不大关心！！从实施咨询服务提供商的角度，似乎也是打单时说得天花乱坠，无所不能，能骗一个是一个，最终却大多把至关重要的实施过程，当作软件操作用户培训！！

当然我们可以找到一些客观理由来为这种现象找到说辞，最常听到的是所谓中国国情，客户缺乏正确认识的确可以算得上一个实际情况，但做为有责任推动ERP有效实施的咨询服务商，似乎更多的国情是欺骗客户吧。 这其中媒体也有该咎之责，对于一些成功或失败的案例，道听途说，妄加评述混淆视听，甚至不乏拿了软件公司的好处于是大肆为之吹捧者。

唉，不知道这样的情形何时是一个尽头？

邹洪复
　　
　　往往受宠的上去了，能干的下来了，这就是“改革”。因为全部换成领导自己的人，腐败才更有保障，排挤不同意见的同志，没有了牵制力量——就是腐败的开始和深入。再这样下去，也许针都插不进去了，还谈什么防腐反腐了呢。在事业单位，只有挖空心思搞建设，才会有人给领导送钱，而且这样的钱比直接贪污要安全的多，因为只有“你知、我知”，另外还没有办法查账。在腐败的环境下搞的一切改革，其结果只能是更加腐败。腐败遇上改革，真是如鱼得水啊。难怪现在单位的一把手都像旧社会作威作福的黑社会老大。
　　有个朋友说，他们单位的聘任制刚刚搞完，看看那些坐在重要位置上的人，基本上都是不学无术但很会溜须拍马的人，有一位什么长居然是初中学历，美其名曰破格提拔,一些敢于仗义直言的人都滚到一边去了。
　　聘任制，十多年的实践证明是任人唯亲的代名词。虽然改革给中国带来生活、观念、收入的变化，人民的生活质量的确提高了。但是现在各个单位借改革之名，进行整人、收受贿赂、搞政绩、组小帮派，已经成为社会的公害，也成为社会反响很大的问题。
　　其实很多东西都有法律了，就是存在执法不严的问题，什么时候司法独立了那就要好多了。其实在司法界里有很多人有正义感，严格按照法律办事的，只不过是他们的直接领导他们挡不过罢了。
　　但是司法并不能解决单位的一切问题，比如一把手随便挑你一个小毛病让你下岗,你能找到什么法来保护自己,替自己申辩?单位内部的事情为什么无法可依?单位内部的规则为什么只能是领导定下来的?我们为什么只有遵守的份,领导却可以逍遥于这些规则之外?所以国家应该立即建立完善的投诉和复议机制，解决改革中遇到的问题。
　　可以说没有基层民主，只凭官僚说了算，一切都是瞎搞。试问：事业单位的领导从产生到离任有科学的、民主的、可操作的规则吗？在许多事业单位里，那些兢兢业业工作的反而吃不开，而那些擅长于溜须拍马、上串下跳的却往往成了领导！在这种背景下的所谓“聘任制”会是什么结果呢？在这样的情况下，谁能被聘任，靠什么？一句话，靠关系！靠金钱！甚至靠性贿赂！
　　顺我者昌，逆我者亡的改革显然是官员满心欢喜的改革，而一听到改革，那些没背景，没钱没势的人，两脚就哆嗦！
　　就如有朋友说他们单位的处级干部竞聘，本来只有本科以上的才有资格，但领导为了照顾一个人（中专学历），把他想当的那个处级岗位专门写了一条：放宽到中专学历以上。果然，这个人就当上了，这不是很滑稽和悲哀吗？改革，只认人唯亲了，就活生生地剥夺非帮派化之人的权利，人民群众的正当权利就完全被轻而易举搞掉。现在的改革，就是一把手想怎样搞就怎样搞，一把手的每一句话，就是真理和改革的标准！
　　也有单位进行改革的结果是：职工工资没变化，领导们的工资翻翻地往上涨。改革的结果是领导们的工资、奖金、津贴是普通员工的几倍，员工只有敢怒不敢言。改革，已经成为了小官们整治百姓的残酷手段了。全部改革成一把手当土皇帝了，人民群众真正地当起奴隶来了，可谓是小改小腐败大改大腐败。越改革越心中无数，一个单位一个改法，全随一把手的意境。改革的直接结果是：人心毁了，人心散了。
　　比如华中某城市某医院的院长，当了10多年了，还当，改革的结果是领导权利越来越大，当“兵”的大气都不敢出！现在不少事业单位的官员实质就是在“自残”国家事业，只为自己捞取钱色，最终钱色捞足够了，把单位搞掉就是了。事业单位内部其实有约定俗成、只可意会不可言传的规则：领导腐败主要从搞建设、大宗采购、进人、任命部门负责人等途径来捞钱，在这样的体制下，再详细、再具体、再健全的所谓“自律”和“他律”制度，其实都是做样子的。因此，事业单位改革必须从体制入手。目前进行的所谓改革（聘任制），只会使腐败更加严重，对社会的危害更大！
　　大领导聘任小领导，小领导聘任工作人员。在一个单位中，首先解决好了大领导的聘任问题，聘任制就可以得以完善。这就要问，单位中的大领导怎么产生，产生后对谁负责（不要给我说对国家负责这样的大话），一旦工作不称职怎么解除聘任且由谁来解除？聘任制是为了解决事业单位的活力问题。但是，如果上级机关对大领导聘任过程中的这几个问题回答不了，或者回答错误，那么以后的所有聘任环节就没有意义了。就是说，对于聘任制，要有个完善的制度约束机制。首先应该改的是领导的产生方式和任期，其次才是聘任制。
　　当今，改革一词使用频率很高，早已成为大小单位的头头随心所欲用来整人的工具啦！改革是双刃剑，这把剑好人来拿，就会做好事；掌握在坏人的手里就用来干坏事。把当官的改革好了，一切都改革好了，不要全是改革老百姓，把老百姓全部搞成奴隶了，别只改革群众，不改革官！所以我们说，改革首先要改革领导，首先，由群众来聘任领导！
　　体制扭曲人性，帮派扭曲体制，权色交易扭曲法度，权色交易扭曲人性等等的恶性循环，循环恶性，何时休也？政府还是先把官员改革好了，再改革老百姓吧。单位“一把手”是那样地大权独揽，那样地为所欲为；看到那些远不如自己的人不知通过何种途径得以升迁，看到一些实权单位有关人员的收入是那样地高，有些人是那样地花天酒地，宝马香车、佳人阔院，就很窝心！
　　现在改革的是老百姓，吃亏是老百姓、被鱼肉的是老百姓，悲惨的是老百姓，搞地方、单位一把手之集权而已，再这样劣胜优汰下去，国将不国！不民主就没有平等,不民主是腐败的温床。实施全员聘用制，还应该逐步改变一把手委任制度，将一把手委任改变为群众直接选举，组织部门只能监督，不能强行干涉或者硬性安排。群众有权力选举自己的领导，也有权力罢免不合格的负责人，完全按照民意来办事，这样才会真正体现全员聘用制的意义。
　　只有奴才才不喜欢民主，因为只有在不民主的环境中奴才才有特长发挥。民主的最大坏处是：领导难当了。民主最大的坏处是，领导没法说了算，要办点私事很不方便！
　　中国近现代革命史都是建立在“民主”（“旧民主主义革命”和“新民主主义革命”）之上的。建立民主法制社会也是我们党追求的目标。不管是社会主义还是资本主义都需要民主 ，不喜欢西方民主不能成为我们搞自己民主的理由，个人认为，社会主义更需要民主。
　　当年清朝皇帝认为西方的科技是奇技淫巧,上不得堂,现在呢,全世界在用,那些说民主不适合中国的人,怎么不说西方的科技不适合中国？怎么不说西医不适合中国？互联网也是西方发明的,怎么不说互联网不适合中国？我们正用着西方的很多东西,现在却说西方的民主要不得,不知道是什么心态,难道我们现在的政治体制就很好了吗？难道马克思主义是反民主的吗？民主是人类社会永远追求的精神理想，是文明的标志，纵观古今中外多少政，成由民主败由专制。可以说，有不成功的民主，但没有成功的专制。民主的第一步：先让人民开口说自己的心里话，即使是素质低，也应该知道是什么地方素质低。
　　民主就是由人民当家作主，就是干部不能实行终身制,任命制,而是由人民选举出来的！
　　
　　 2005年1月28

挪威两名10岁小孩将自己的玩具卖掉，捐钱给亚洲海啸受害者。”
　　
　　当我们“返观四周，我们对日常生活的苦难的反应又是如此冷漠”，我不能不说，这是“一条让人倍觉温暖的消息”。但是，我们“如此冷漠”的中国人果真缺乏同情心吗？答曰：唯唯，否否。我们无法否认国人对人世间种种苦难的麻木与冷漠，从这个意义上来说，同情心确实已离我们而去了；可从另一方面而言，中国人比起任何别一国家的公民来说，却并不少一个“同情心”的分子：人性是相通的，在人与人之间未异化的状态下，一个人的痛苦确能够引发另一个人的痛苦。阿尔诺.格鲁恩认为：“我们失去了同情心，其原因是我们失去了同我们自己内心痛苦的联系。”就好像“一只苍蝇，它在好的，美的，干净的东西上拉了蝇矢之后，却欣欣然反过来嘲笑这东西的不洁。”我们所要做的，不是如同这只苍蝇一般，“嘲笑这东西的不洁”，而是要找出这只可恶的苍蝇来，消灭它，让它再也不能破坏人性中好的，美的一切。
　　
　　古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。同情心的有无，也需要某种“足”与“实”为后盾，我们都不是圣人，很难想象，一个自己饿得快要死的人，会把自己少得可怜的一点救命的食物分给另外一个和他同样饥饿的同胞吃。“君子远庖厨”——不忍见牛的临死的觳觫，于是走开。可这也要是有“庖厨”可远，有牛可杀的人，才能有机会表现他的“同情心”。据说古代有一个皇帝看到百姓的普遍饥饿，“同情心”受到了刺激，大发感慨曰：“无粥,何不食肉麋？”他并不知道，他之所以拥有“同情心”，恰恰是因为他剥夺了无权无势的普通老百姓拥有“同情心”的权力。
　　
　　所谓“兔死狐悲，物伤其类”，作为万物之灵长的人类，难道独独对自己同类的苦难视若无睹么？鲁迅先生曾经沉痛地说过：“群众，——尤其是中国的，——永远是戏剧的看客。” 天灾人祸于我们只是新闻，他人的悲苦也只是茶余饭后的谈资——借助他人的苦难，我们忘记了自身的悲苦，于是欣然且泰然地承受着不公正社会加在我们自己身上的痛苦。遭受苦难的他人，在我们善良而驯服的国人看来，并不是“其类”，而是灾民、罪犯、乞丐、禽兽、乱臣贼子等等，唯独不是“人”（正如鲁迅先生所说，中国人向来就没有争到过“人”的价格）。他们之所以遭遇不好，是因为前世造了孽，或者今世做了亏心事，总之，是报应。同情心于是在这种对现实苦难的合理化中消解了，我们自身的痛苦似乎也被隔离开来，不再被我们感受到了。
　　
　　由此，我们可以看出，中国人的冷漠，其实是一种制度性的冷漠，是遭受隐秘的精神暴政的产物。在几千年的封建专制的统治下，中国人从未争到过做“人”的权力，在现实中无法为自己建构一个“人”的自我。对于一个自己还不是“人”的生物，你要求他以“人”的同情心去看待他周围与他一样的生物，恐怕只能是缘木求鱼。他们并非缺乏同情心，但专制的统治阶级为了维护自身的利益，在人世间造成了太多的苦难，太多的罪恶。一方面是过多的刺激使他们的神经对自身与他人的痛苦变得麻木了；另一方面，统治阶级也为他们创造了很多精神的麻醉剂（为了忘却痛苦，他们自己也有麻醉自己的需要），使他们将自己与他人的痛苦合理化且变得可以忍受了。 “因为古代传来而至今还在的许多差别，使人们各各分离，遂不能再感到别人的痛苦” 。“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”是统治者们强加给他们的痛苦的“生存智慧”，意思是要他们规规矩矩地做顺民，眼见你的邻人受着“朕”的压迫，只能做一个无聊的“看客”，不要联合起来进行反抗，否则，“枪打出头鸟”，没好果子给你吃。
　　
　　久而久之，在吃过很多亏以后，这种“生存智慧”便被“看客”们内化成了自身的处世哲学，于是，“看客文化”也就大功告成了并在代代相似的社会现实中得到不断地强化。
　　
　　而造成这一切的罪魁祸首便是“人”类的敌人——“专制”。

PEOPLE TEND TO think of a leader as someone who can set the agenda. But the real value of leadership lies in execution. The key difference between a great consultant and a great leader is in the ability to turn ideas into reality. What’s more, while ideas can be generated by an individual, execution can be accomplished only by a team that works together.

In my previous column, I talked about the key competencies for cios to be able to create a compelling business-technology proposition: Great pattern recognition, street smarts and technical savvy. An additional set of competencies is required to build a great team that is skilled and loves to get up in the morning and go to work. These competencies are more like qualities than intellectual or managerial traits. They include character, leadership development, passion and influencing skills. Although these qualities are seldom emphasized in executive performance objectives, I have found them to be the "secret sauce" of great leaders with whom I have worked over the years.

Character: Doing the Right Thing
Character has been described as ethical behavior, intellectual integrity, openness and honesty. These terms have come to the forefront over the past few years-the attention spawned by corporate excesses. Although Sarbanes-Oxley, corporate governance and ethical guidelines are top-of-mind these days, they are simply table stakes.
My definition of character is much more fundamental. It is what you do, not what you say. I’ve worked for and with many terrific leaders over the years in various corporate cultures. Some of these leaders were collaborative, others were directive; some were relaxed, others intense; some had "command presence," while others were quiet and calm.

As a young man, I found it very curious that I was attracted to so many diverse leadership styles. As the years went by, though, it beCAMe clear to me that style had little to do with it. The common ingredient all these leaders possessed was the substance of their character. No matter what the issue or the struggle or the possible personal gain or loss, they always-not just occasionally-did the right thing. Not only the right thing from a business or economic aspect, but the right thing including social and philosophical dimensions.

This consistency of character is hard to describe but easy to recognize. People will rally around leaders who do the right things consistently. They know they can count on their leaders to be open and honest at every fork in the road and to take a stand regardless of the personal risk. When people feel their leaders are erratic, political or detached from them, they will become cynical. They will generally do their work but won’t be committed. Their trust can only be built over time, so don’t become discouraged if people take a "show me" attitude.

Leadership Development: The Most Important Task
The second competency required for great execution is developing the leadership skills of your team. Organizations are seldom led by a single person, no matter how charismatic. The team at the top determines the environment and the culture. The team decides what gets rewarded, punished, recognized and ignored. Although they don’t run all of the plays, they call the plays.

For CIOs, it’s important to remember that the team at the top represents and reflects your character and agenda. Regardless of what you say you believe, who you choose for your IT leadership team speaks more loudly. So choosing and developing your leadership team is the single most important competency of a leader. This is a time-consuming task. Many great leaders talk about spending up to one-third of their time on leadership development. Since no one is perfect, everyone needs help and coaching.

Developing leaders means that you can articulate the requirements in a clear and thoughtful way. Without a basic framework of leadership skills, it’s hard to evaluate and give people feedback-and without constructive feedback, most people will not change and grow. When I was at PepsiCo, developing others’ skills was a major part of the life of an executive. The role models were plentiful, leadership competencies were well-known, feedback was continuous and growth was expected.

Unfortunately, most people deliver feedback only once a year in a performance evaluation, rather than conducting an ongoing structured development effort. I encourage you, as a leader, to make the investment in sustained leadership development. It will pay tremendous dividends and help give you and your IT organization leverage and continuity.

Passion: The Organizational Energy Level
Passion for the job is hard to manufacture, but when present, it is contagious. Enthusiasm from a leader enables people to sustain themselves through demanding times. The energy level of an organization is set at the top.

It’s hard to be great at something you don’t enjoy, and very few great things are accomplished without great passion. We see it in sports, communities, businesses and individuals. Don’t underestimate the value of passion.

Influence and Persuasion: Better than Power
CEOs, cfo target=_blank class=link_tag>CFOs, CIOs and other CXOs have inherent positional power. When I had just become CIO at Frito-Lay, I would sometimes say something without much thought. The next thing I knew, people were actually beginning to execute on one of those remarks-or worse, I had hurt someone with an offhand comment. I began to realize how much weight my positional power carried.

Executives tend to think it is much easier and less time-consuming to just tell their direct reports what to do. Part of leadership, however, lies in spending time to explain a directive, in giving employees perspective and in helping them understand the "why" behind the direction. This is influence-the flip side of positional power. It is easy to rely on positional power and forget the usefulness of influencing skills.

One caution on the use of influence: There’s a presumption that you have all the answers-and you will set out to persuade everyone else of that. But a great leader will create an involvement with his staff and a dialogue on decision making because the door swings both ways. It’s possible that you are wrong and your managers have a better idea. Understand, however, that an open dialogue doesn’t relieve you of the leadership responsibility to make a decision and move the team forward.

This group of competencies is what it takes to build a great team. As important as team-building skills are, though, they only help set up the game. In my next column, I will describe the competencies required to actually play the game.

Source: www.ITTOOLBOX.com

如果您和我一样，也喜欢IT管理类的话题，那么下面这几个网站可能会对您学习 提高有所帮助：

1. www.ittoolbox.com ;  2. www.cio.com;    3. www.techtarget.com.cn;   4. www.informationweek.com.cn;  5.  www.businessweek.com; 6. www.vsharing.com; 7. www.ceocio.com.cn; 8. www.computerworld.com;