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| | | | - 创建：2006-7-5
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| | | | 专职的流程管理，转到另一项工作，回想半年来，杂事一堆，却未修成正果，原本清晰的思路，却被各种事、人给阻碍了，倒是花了点心思优化系统功能，现在是万事初具，只欠春风了。 期间，也体会了有苦不想、也不愿说的感觉，原本坚信用流程的思维来思考，凡事都能找到切入口，问题可以解决的，但有了人为、利益因素，简单的事也无故复杂了，复杂的事也越来越复杂了，原本由你来开展，却由别人接手了，只因自己公正的责任心，仍然保持了清晰的思路，当初真恨不得能够冲上前去，涮涮搞定一切，可是，如果这样，后果会很可怕，况且自己也没职权，就只好先闲不闲的干。 虽然，暂时没有机会做专职的流程管理，但无论什么条件，什么工作，我都会用流程的思维来思考，这也是做流程管理几年来最珍贵的收获，前期的项目也验证了我的思维是完全正确的，也让我想起来 王玉荣老师曾经提到过，任何新的项目，由她来开头会做得很好，也许，流程管理专家也是原因之一。 &…… 近日，与某 房地产公司的同行贾先生聊了一下，发觉与贾先生的流程管理理念有些偏差，对方认为BPM即为流程管理软件，本人也在相关网络上了解，最新的观点与文章均把BPM定义为IT工具。 而本人一直理解为：BPM为 业务流程管理，是企业一种以规范化的构造端到端的卓越流程为中心，以持续提高业务绩效和组织目标为目的系统化方法，是管理理论与方法的结合，将业务流程进行梳理、设计、分析、优化、持续改进的PDCA的循环过程，也是个曲线上升的过程。 如果将BPM定义为单纯的IT工具，则在某种程度上与企业现有的ERP等业务系统具有等同的概念，只是将流程管理思维更加显性化，但这样很可能误导流程管理者。 据贾生先介绍，公司从2000年开始流程梳理工作，到今还未看到显性的成果，今年，花巨资引近了世界最近的流程管理软件，目前，只梳理了4个板块的一块。 我想，流程管理的核心是流程，偏向软性的管理思维，而不是硬性的IT工具，…… 毕业工作没几年,偶然接触了流程,就一直朝这个方向发展,深感流程管理是一种博大的管理思维,大到整个公司的运作,小到个人生活,都可以运用这种思维来分析解决问题, 当然.企业成功不一定需要它,但如果整个组织成员都拥有流程管理思维,则会走的更健康,更快速. 但,最近突然很想回归到实践当中,很想在实践中运用流程管理思维,,是什么原因让我有这种冲动想法?总结起来,大概有以下几点: 1、流程管理工作是个很漫长的过程，涉及到企业的方方面面，如公司高层的重视并亲自执行，流程文化的融入与建设等等，并不是一个人或一个部门短时间所能完成的，而我现在所遇到的挫折是：在公司高层没有任何关注，没有任何引导或要求的，也没有任何职位权力的前提下，如何以单人平民的身份来推动整个企业的流程管理工作，至少目前我是很孤立的，所以，产生回到实践当中的想法，让自己处于对立的角色，来重新审视流程管理工作。 2、各种理论…… 公司的各种操作系统越来越多,目前,除了行政部,其它部门几乎都有自己的操作系统,而且是相互独立的,如工程系统\HR系统,是一种纵向的工作沟通平台,主要是将日常的沟通及涉及的表单电子化,通过系统来操作,是各部门自行把工作信息化,按照目前的业务操作去建立系统,几乎没有从流程的角度去考虑问题或优化. 当然，他们或许认为目前的流程很好，或者根本没有流程的概念， 但是，为什么要将日常工作电子化？这里本身就存在问题，不是什么工作都通过系统来操作才是好的，有些反而会导致恶性循环，流程分析的优化方法之一，是将简单\枯燥\量大的工作IT化,但前提是流程操作本身没有问题,如果某个表单根本就没有必要,你却要把它升级为电子表单,让涉及的每个人登录系统操作这个表单,这样,虽然减少了原来的纸张成本,却增加了系统维护费用.想象一下,如果每个部门各业务都这样,将是个很可怕的潜在风险. 做为流程管理人员,却是个局外人,…… 流程分析有哪些方法/工具，如何着陆？ 部门低阶流程梳理出来了，接下来是去整理、分析这些看起零散却又千丝万缕的流程，如何把这千条丝一一理清，并分析一个所以然，有哪些具体的分析方法和思考可以参考，又如何运用到具体的流程分析中，又应当得出哪些结果？可否理解为流程分析本身也是个流程，而这个流程的输入和输出又是怎样的？ 我想主要有三个阶段，请大家指正。 第一：流程体系的分析 1、部门之间的流程是否互相吻合，有无矛盾、重复、遗漏。 2、各部门流程之间的关系网站图，也就是企业流程总视图，这个过程比较慢长，也非常重要；有些流程不好界定其所属模块，放哪都可以，可能会通过多次论证分析，觉得放在哪个模块相对合适，所以流程体系也是持续完善的过程。 第二：低阶流程的分析 1、分析单个流程部门内部的流程，这里涉及单个流程的分析方法、工具，目前，感觉有些分析方法说起来简单，但真正分析……
面对如此零散的流程（从各部门开始梳理的低阶流程），如何从下而上，分解组合成一个真正意义上的端到端的流程？怎样的流程才算是这个范围？ 还有以下三点疑问？1.各模块的流程（部门级），如何形成端到端的流程？从哪一端到哪一端，从哪里开始到客户？到哪里结束？有哪些方法可借鉴，理出更适合企业的端到端的流程， 2. 端到端的流程如何界定范围？从集团总部到分公司的所有流程都列入？如何保证所涉及的流程都在这个端到端内，但又不会太杂乱？3.中间跨跃多个模块（如采购、市场、订单）？那么这个端到端的流程如何定义？什么样的命名原则？请大家赐教!! 上周末有幸参加王玉荣老师的“流程管道、知识活水”深圳培训课，王老师给我的印象是：平易近人，但又令人敬佩，讲解生动有力，分析透彻。
整个培训以案例分析为主导，通过案例分析总结问题点引入正题，并逐步深入，学员分几个小组，各小组在案例中发表讨论，王老师总结、点评，培训过程中还应用了多种方法激励学员。
感触最深的小游戏是“自我变化”，在十几秒内自己做3个、5个。。变化，变化要求不限，主要是你自身的仪表、姿势等，然后让你的同伴识别。当我做5个变化时，就感觉比较困难了，而且变化方式都没有发散，思维受限制；就如此简单的自我变化，都这么困难，而况改变别人习惯，甚至于改变整个企业的文化，将是多困难，而创新正是需要不断改变，在变化中寻找最佳方式，不断循环上升。 当遇到困难时,我会苦闷地思考问题点,面对流程管理工作,企业领导一般是口头说说而已,没有落实到实处,仅把流程文件视为新员工的指导工具,没有与企业信息系统\人力资源管理等相关联,到不干系,而这样的流程管理工作的我来说又有什么意义呢?难道只是一种技术活?帮公司理出一套文件?然后,根据业务变化而修订文件??
或许是我的水平还没达到让别人认识到这个必要,或许企业还没有发展到那个阶段,
流程管理只是管理的工具之一,虽然永远不会过时,但是又有多少人员在企业真正从事这项工作????
据了解,做流程的人员一般是IT背景的,也就是理科出班,并且流程最早也是来源于信息系统提出来的.但我是文科出身,也许,这些从业人员并不重要,
但是,目前有多少中国企业有专门的流程管理人员呢?大部企业是请外部咨询公司做ERP,前期要做流程,这样或许有个好的开端,但是项目结束后呢?由项目小组人员继续管理?能真正落实吗?还是目…… 别人画流程图，你来审核，你可能会发现很多问题，挖掘可能遗漏的动作和信息，找出逻辑错误点等等，最后需要说服别人如何思考、去修订流程图…
对于刚接触流程的人，流程图是件比较费心的事，动手的过程也是大脑思考的过程，将无形的画成有形的，表示关键动作、信息，尽量条理、清晰，还要套用一些规范的图示符号，甚是难以接受这种方式；
他觉得工作就那么简单，要用流程图体现就比较复杂，对于他来说，工作就一两项，但却要分成几个流程，而各流程还可能再细分成几个子流程，特别是，当几项工作相关联交错在一起，却要一条一条地抽，梳理成几个流程，或者本来一件事，由于存在多种情况，也要分子流程，这个思考过程，对他们来说是苦的。。
但无论如何，我们要与他沟通为什么要这样,而不是按他自己原有的工作习惯。 流程管理不是某个部门,某个人的事,是需要全体公司成员共同参与的过程,也是伴随企业成长壮大的过程.
目前,各公司的流程管理主要有两种方式开展.
1\引进咨询公司,开展流程项目,公司上上下下,全员参与流程梳理和流程优化,这个过程是短期\激进的过程,所有项目成员不仅掌握流程管理工具和方式,更重要是得到一种思维的洗练,有了一个全面的铺垫,流程工作开展也就顺畅多了.
2\部分公司,设置一个流程岗位.让这一个流程管理人员,去开展流程梳理工作,他可以以项目小组的形式梳理流程,当一个总教练,指各成员如何画流程图,编写流程文件,但项目成员只是利用工作空闲时间来做,对他们来说是个痛苦的学习过程,对整个公司来说,单单就流程梳理就是一个慢长的渐近的过程.
而且,这个流程管理人员是要想法设法项目成员关注流程,让各部门经理关注流程,但是在流程梳理过程不是优化的过程,公司看不到成…… 流程图绘制问题
一、低层:部门级的流程图需要具体到哪种程度?
个人观点:1、本部门的具体岗位的关键动作；
2、相关部门的关键动作(以明确到具体岗位最好).
问题:1、什么样的动作是属于关键动作，其中有什么判断原则？
2、某个岗位的关键动作如果很多，如何简化？
3、有些动作不定是由某一特定岗位来操作的,可能其它岗位也可以操作,则又如何表示，及如何在流程图中表示？
4、如果某一岗位可以几个人替代操作，这是否说明此操作存在问题？是否要考虑确定由某一个岗位操作，而不是随机性的。
5、哪类相关部门需要体现在流程图中？有些流程涉及太多的部门了，放不了，怎么办？
6、如果某一动作需要从别的部门或岗位收集信息，则此类部门是否需要体现在流程图中？
请大家多指教, 这几年都做流程相关的工作,虽然在流程技术上有了一个质的飞跃,但还谈不上真正的流程管理.
现在的感觉就象刚刚学会走路的懵懂小孩子，工作中常有苦闷＼害怕＼退缩的心境，我相信自己对于已经掌握的知识会操作的很好，但对于需要自己创新或无借鉴的工作，感觉能力有限，内心好大压力．
所以我非常期望能和流程管理工作者或管理界人员沟通和探讨问题，走在流程管理之弯曲的路上，虽漫漫长无边际．．却有风声雨声笑声．．这也许是工作生活的最大乐趣了．．
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流程管理的最佳实践
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