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| | | | - 创建：2006-7-5
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| | | | 你会每天思考总结吗？
你每天总结的是工作，还是生活？
对于，工作，学会每天总结，对自己的能力提升很有益，有些是曾经做的事，但现在又重新遇到，可能会走完全相同的路；或思考的结果完全相同，结果感觉自己绕了个圈又回来了，所以对于工作，我们要养成一种每天分析总结，每周回顾，每年有个计划，但是直到现在，我也没做到，这也许就是我继续平庸的原因之一。
对于，生活，学会每天和内心对话，我现在生活的快乐吗？怎样会让自己生活更快乐；我现在没有自己的房子和车，没有名贵的服饰，没有的太多太多，我想拥有更多的物质条件来提高生活质量；但是我又是好静不喜欢各种交际，我喜欢真话直说，也就不会所谓的八面玲珑，我喜欢在各种心情的音乐中沉浸，但酒吧的环境让我混身不自在、无地自容，或许还有很多的成长环境造成了我与世无争的心态，所以即使在繁华的城市生活多年，却依然幼稚。
我经常会想象自己的生活和工作，但是我还没有实现，于是…… 流程管理不是某个部门,某个人的事,是需要全体公司成员共同参与的过程,也是伴随企业成长壮大的过程.
目前,各公司的流程管理主要有两种方式开展.
1\引进咨询公司,开展流程项目,公司上上下下,全员参与流程梳理和流程优化,这个过程是短期\激进的过程,所有项目成员不仅掌握流程管理工具和方式,更重要是得到一种思维的洗练,有了一个全面的铺垫,流程工作开展也就顺畅多了.
2\部分公司,设置一个流程岗位.让这一个流程管理人员,去开展流程梳理工作,他可以以项目小组的形式梳理流程,当一个总教练,指各成员如何画流程图,编写流程文件,但项目成员只是利用工作空闲时间来做,对他们来说是个痛苦的学习过程,对整个公司来说,单单就流程梳理就是一个慢长的渐近的过程.
而且,这个流程管理人员是要想法设法项目成员关注流程,让各部门经理关注流程,但是在流程梳理过程不是优化的过程,公司看不到成…… 我现在是从部门工作事项来梳理部门流程,各部门的流程清单容易出来,但是各部门的清单整合到公司集团的清单,这个过程目前没有找到什么好的方式实现,虽然先有一个基本框架,但是如何把各部门的流程放入各个模块当中,而且有些流程同时与几个模块相关,这就要定义各模块的属性问题,但又不能绝对化;
还有一个重要的,是公司分为集团层和分公司层,两者的流程有些是平级的,有些是串连的,但可能各自的命名的流程范围\大小\细度不样,这样,并行\串连都有问题,不能清晰的理顺之间的关系;而且两个层面的流程放入相同的几个模块,如何界定其中的关联也很重要的.. 最近工作比较累，不仅是体力，有时心更累，再加上各种压力，让人感觉非常非常的累，这种感觉相信大部分人都有过。
当工作让你过度劳累时，你通常是以什么方式放松与解压，让自己回归自然状态，攀越这种高墙，从此不再太累，抛弃压力，拥有自我的生活方式和宁静的内心。
也许到达到这种境界，是个长期的过程，或许需要放弃什么，或许只能扛下去，或许是一种年轮积累，但总会找到一些方式，让自己可以歇息一下，不要让自己过度劳累，而没享受到付出的果实。
不知您愿意和我分享什么？ 流程图绘制问题
一、低层:部门级的流程图需要具体到哪种程度?
个人观点:1、本部门的具体岗位的关键动作；
2、相关部门的关键动作(以明确到具体岗位最好).
问题:1、什么样的动作是属于关键动作，其中有什么判断原则？
2、某个岗位的关键动作如果很多，如何简化？
3、有些动作不定是由某一特定岗位来操作的,可能其它岗位也可以操作,则又如何表示，及如何在流程图中表示？
4、如果某一岗位可以几个人替代操作，这是否说明此操作存在问题？是否要考虑确定由某一个岗位操作，而不是随机性的。
5、哪类相关部门需要体现在流程图中？有些流程涉及太多的部门了，放不了，怎么办？
6、如果某一动作需要从别的部门或岗位收集信息，则此类部门是否需要体现在流程图中？
请大家多指教, 这几年都做流程相关的工作,虽然在流程技术上有了一个质的飞跃,但还谈不上真正的流程管理.
现在的感觉就象刚刚学会走路的懵懂小孩子，工作中常有苦闷＼害怕＼退缩的心境，我相信自己对于已经掌握的知识会操作的很好，但对于需要自己创新或无借鉴的工作，感觉能力有限，内心好大压力．
所以我非常期望能和流程管理工作者或管理界人员沟通和探讨问题，走在流程管理之弯曲的路上，虽漫漫长无边际．．却有风声雨声笑声．．这也许是工作生活的最大乐趣了．．
仅列出标题 | | |
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