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| | | | | 董胜利(第56帖) |  发表于2008-7-15 15:40:53 | |
应该支持人力资源总监的意见，毕竟系统是业务部门使用，如果支持IT经理的意见，自行开发。没有业务部好的需求，根本开发不出好的系统，即便是开发完成，人力资源也不会使用。
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| | 冯卫(第55帖) | | 发表于2008-7-15 11:18:02 | |
支持IT经理苏鹏的主张。 李楠主张的“个性化”要求，可以由软件商在首次购买时尽量满足.
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| | 王文明(第54帖) | | 发表于2008-7-15 11:06:45 | |
我的态度是：购买成熟产品。一方面，成熟商用产品经过市场检验，软件本身可以促进启亚公司的人力资源管理，减少工作中的弯路；另一方面，人力资源总监李楠与项目负责人苏鹏意见不统一，说明他们在eHR的认识存在分岐。贸然自行开发，最终也是无疾而终。我觉得解决的办法，可以让李楠拿出项目需求建议书，再对照造型，让人力资源部门人员参与到厂商软件的选型中来，统一认识，达成统一意见。
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| | 陈郁中(第53帖) | | 发表于2008-7-15 11:02:56 | |
如果自身的IT力量够强，可以自主开发，否则应该引入其它实力强大的IT公司协助开发。购买现有的产品只是权宜之计，后续维护或升级的费用，不可预知。
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| | 李正明(第52帖) | | 发表于2008-7-15 10:41:03 | |
我认为还是购买成熟产品较好。社会化大分工决定了这一点。我认为苏鹏说的很有道理。我的单位财务软件都是购买的成熟产品，感觉很好用。如果单位对软件有新的要求，可以向软件公司提出要求，我想他们会全力以赴地去完成的。因为在买方市场的情况下，软件公司就是为了满足用户的需求。
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| | 衡埸(第51帖) | | 发表于2008-7-15 10:23:15 | |
根据IT部门的实力，由IT主管提交实力报告，进行市场调研，如果能够以IT部门为主，集策划、实施监督为一体，由有能力的外方具体实施，效果可能会更好。
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| | 李垚(第50帖) | | 发表于2008-7-15 10:15:26 | |
个人认为: 首先了解各厂商的产品的特色,其次选择实力较强的厂商进行合作开发.
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| | 侯永立(第49帖) | | 发表于2008-7-15 9:13:26 | |
| | 陈志坚(第48帖) | | 发表于2008-7-15 9:11:11 | |
我觉得购买成熟的软件可能更好。自己开发会有太多的问题。
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| | 沈尔唯(第47帖) | | 发表于2008-7-15 9:00:20 | |
从本案例中可见,启亚公司的技术能力还是有局限的.故此,若采取自行开发,很难会有圆满的结果.即使能够完成,也仅是针对目前的需求,而缺乏对变动的适应性和对今后发展的前瞻性.而启亚公司人力资源管理的现状是,还未形成稳定成熟的模式,这就要求该管理软件必须对各类管理方式均有良好的包容性.而这一点若是自行开发将要必要的时间周期和较大的投入成本.采用购买成熟的软件对启亚公司而言不失为上策,但必须进行二次开发,以增强针对性.
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| 曾梅艳(第46帖) | | 发表于2008-7-14 23:42:50 | |
eHR系统不是一个简单的买来就用的软件产品，其部署过程是一个包含了系统规划、系统实施、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂过程，其中任何一个环节出问题，都可能导致eHR系统在企业中实施或应用的失败。这也决定了客户在选择eHR解决方案时不能只关注产品本身的特性与价格等因素，还应该深入了解产品技术框架、产品的成熟度、产品的客户数量、供应商的服务能力、供应商eHR业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。很多时候，客户在支付了可观的费用后却得不到相应的服务；甚至有些供应商因为各种原因退出eHR业务领域，导致其过去的客户无法得到后续的服务。对于拥有自己IT部门的企业而言，很多时候，它在建立企业的eHR系统时，总是在“自行开发”还是“外包开发”两者间艰难选择。很多时候，企业领导与IT部门因为没有深入参与到eHR管理活动中，不能很好理解HR管理的复杂程度，所以会认为HR系统的设计与开发并不是太困难的事情;同时，考虑到开发成本的问题他们往往主张HR系统应自行开发;而对HR部门而言，他们会很清楚企业IT部门自行开发eHR系统将面临的诸多问题：首先，因为IT部门对HR业务的陌生使得eHR管理人员必须花很多的精力让IT人员去理解业务;其次，由于没有过去积累的经验，IT部门从系统分析——设计——开发完成——稳定运行的周期，可能会远远超出想象，这一方面会影响HR部门的工作，另一方面企业实际投入的成本恐怕比外包还要高。因此，根据专业化分工的原则，无论企业IT力量如何强大，自行开发e-HR系统的代价都会比外包给专业e-HR系统供应商更大。
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| | 朱兆武(第45帖) | | 发表于2008-7-14 21:29:50 | |
对于eHR项目的管理软件,一般就是1.购买成熟软件,2.定制开发,3.企业自己开发这三种方式,最关键的是要适合自己企业的管理要求.对苏鹏来说,首选是购买成熟软件,但在考察软件时要对自己企业的人力资源管理需求和模式作详细的调研和了解,使购买成熟软件能本企业的需要,在选型时要充分听取老板和人力资源总监的意见,因为最后毕竟是人事部门在用;如果老板是喜新厌旧富有创新精神的人,还要考虑软件的灵活性和可二次开发性.如果成熟软件不能满足要求,则可以向专业公司外包或合作定制开发eHR项目的管理软件,但要向老板说明开发周期相应较长,企业需配合工作量较大,并要联合人力资源部成立eHR项目开发组.自行开发软件对苏鹏是一个挑战,苏鹏的组织能力,IT部门的技术力量,老板的投入和支持力度都是开发成败的因素.
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| | 贺以乐(第44帖) | | 发表于2008-7-14 17:58:17 | |
应该购买成熟的软件，因为软件的开发实施需要一个漫长过程，没有经过相当长时间的验证，很难保证它的可靠性，自己开发软件就是在重复别人做过的工作，对于软件用户来说只要有现成的产品能够应用，还是 购买为好。
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| | 赵东辉(第43帖) | | 发表于2008-7-14 16:46:32 | |
支持IT经理苏鹏！商业软件集百家之长，尤其是大型软件厂商，其推出的软件都是经大量客户使用、反馈后相对成熟的，远比闭门造车式的自行开发考虑的多、完善的多，选用成熟HR软件，只需根据实际情况定制或二次开发一下，而自行开发，可能会将不合理的、落后的管理方式带入其中，个性是有了，但先进性、稳定性却不一定有。另外，选用软件不要迷信“物美价廉”，贵有贵的道理，看上去功能一样的软件，只有使用过程中、维护过程中、二次开发过程中才能体会出来！
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| | 朱承忠(第42帖) | | 发表于2008-7-14 16:05:42 | |
买当然最省事，但决不是长久之计，只有自己开发，才能使信息部门真正融入企业的发展当中。至于苏鹏提出”现在正处于传统人事管理向人力资源管理过渡的转型时期，人力资源管理从思想到行动都发生着巨大的变化，今天采用的是360度考核，明天可能就改为了KPI考核。处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。而这一点，对于自行开发的软件是很难做到的“。我不同意，为什么自己开发就做不到呢？在信息部门日益被边缘化的今天，信息技术部门就应为企业的信息化挺身而出，这不是水平或管理的问题，而是信息技术部门当然的使命。即使外包开发，也应以自己为主。
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| | 王治权(第41帖) | | 发表于2008-7-14 15:29:33 | |
苏鹏和李楠坐下来，针对公司人力资源管理软件的各项需求，相互沟通，了解公司的IT部门能做哪些事，不能做哪些事，再权衡利弊，决定是外购还是自己开发？
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| | 黄金国(第40帖) | | 发表于2008-7-14 14:35:16 | |
对于人力资源管理软件，自行开发或购买商业软件均可，只是各有利弊，应根据业务和功能的要求决定。就本案例，本人觉得已超出技术和业务的问题，李楠居然拿一个类似演示版的试用软件到老板那儿说事，不论李楠是不懂还是别有用心，作为IT经理的苏鹏都万万不能进行自行开发，否则，后患无穷！当然，苏鹏作为IT经理和eHR项目的负责人，要本着对企业、对老板、对自己负责任的态度，选择一个符合项目要求的、经济实用的软件，同时，应在项目全过程安排相关人员配合，以利于日后的应用服务，除非选择外包服务。
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| | 丰保胜(第39帖) | | 发表于2008-7-14 13:41:19 | |
对于人力资源管理软件，自身的技术力量还是很有限的，赞同购买成熟产品，因为自行开发，对于规模比较小的单位，成本并不低，需要组建一支软件开发队伍。当然，网上也有比较便宜的，就不知有没有实际使用的单位，效果如何？
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| | 丁承伦(第38帖) | | 发表于2008-7-14 12:44:37 | |
支持苏鹏！做为人力资源总监只看到了问题表面，免费的东西只是暂时让企业受益，并且有条件的：人数不能超过100。市场经济的产品生命周期说明，免费的产品不是永远的。当你的使用到了一定的规模，比如数据管理维护出现了重大的需要调整时，还得请软件提供商来解决，届时软件开发商会给企业提供两种选择：要么用他们的新产品，软件开发商“免费”完成原来软件系统的数据，要么把目前的这个问题解决了，索价很高，并且条件是：以后有问题还是这样的解决。以前受了利益的企业，现在是”吃了别人的嘴软“，此刻问题严峻，处于被动局面，只能照着软件开发商的提议解决，否则不解决现用”免费“软件系统的问题，换用其他收费软件或”免费“软件的代价很大，企业只能自己吃这个苦果。从案例看到这家企业不是规模小的企业，并且应该是有长远发展的企业，不是用上几年免费软件就不再发展了。这样的情况我遇到过。 是自已开发，还是购买？依案例情况，还是购买。原因是：目前公司的人力资源管理系统还没有使用过，自己开发存在风险过高：自己的开发技术与管理实力不高，管理水平灵活，不够规范，不知道同行及其他企业的人力管理情况，闭门造车在管理水平不是很有把握的情况尽量不要去尝试，自己开发并不一定能够节约资金：自己没有技术开发实力、不够规范的业务流程，需要长时间的去调研，这需要资金去支持，自己的IT人员开发过程如果与沟通不够融洽，相关人士的协调如果不到位，时间越长，双方的信心越低，这实对企业不利。。正如苏鹏所说，软件开发商的竟争大，他们一直在不断学习先进企业科学的管理知识，随着管理系统开发经验的不断完善提高，相信他们能够快速在企业的调研中整理出规范的业务管理流程，通过这次管理流程的规范管理与规划，可以让自己的IT部门与相关业务部门的人员看到信息化的管理业务流程该走那些过程，这也是企业自己花钱学习的一个过程。在这样的购买过程中，就如苏鹏所提的定制开发，自己的IT人员与业务人员全程参与开发过程，这对企业很有利！ 人力资源总监看待问题太偏面，意气用事，不讲企业的实际与长远发展。作为老板，必须要协调他与IT经理的工作意识，加强沟通，减少分歧，共同为企业的管理做自己的贡献。
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| | 张炜(第37帖) | | 发表于2008-7-14 10:47:57 | |
应该由专业公司做，但是本公司也应该参与进去，毕竟自己的需求还是自己熟悉。应该注意对软件公司开发过程中的控制，避免产品与本公司需要的偏离。
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| 黄金国(第36帖) | | 发表于2008-7-14 10:40:42 | |
对于人力资源管理软件，自行开发或购买商业软件均可，只是各有利弊，应根据业务和功能的要求决定。就本案例，本人觉得已超出技术和业务的问题，李楠居然拿一个类似演示版的试用软件到老板那儿说事，不论李楠是不懂还是别有用心，作为IT经理苏鹏都万万不能进行自行开发，否则，后患无穷！当然，苏鹏作为IT经理和eHR项目的负责人，要本着对企业、对老板、对自己负责任的态度，选择一个符合项目要求的、经济实用的软件，同时，应在项目全过程安排相关人员配合，以利于日后的应用服务，除非选择外包服务。
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| | 李满(第35帖) | | 发表于2008-7-13 18:13:37 | |
| | 张伟明(第34帖) | | 发表于2008-7-13 15:24:27 | |
我觉得在没有自行开发能力的前提下，必须购买成熟产品!
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| | 王朝华(第33帖) | | 发表于2008-7-12 23:15:20 | |
根据实际情况进行综合分析，如果公司的技术人员和经验有限，自己开发出来的软件产品成本又高，技术不过关，那么就应该购买成熟软件产品，这样就更合适本公司的实际应用。
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| 王大兴(第32帖) | | 发表于2008-7-12 17:08:34 | |
我认为：像eHR软件还是购买由专业公司开发出来的适合本公司要求的比较好，但是一定要其提供二次开发接口。因为：1、专业软件比较好，经过考验成熟度高； 2、需要提供二次开发接口，每个公司、单位的需求均会不同，需要进行定制或二次开发； 3、选择技术力量比较强的公司，特别是要选择能派驻服务的公司，这样可很快培训出自己的开发团队，便于日常维护； 4、选择性价比高的产品。
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| | 王春(第31帖) | | 发表于2008-7-12 16:54:34 | |
其实正如各种管理软件一样，自行开发与成熟产品都存在一种不可调和的矛盾，其实这也是对软件企业提出了一定的改善的要求，可以像QS认证与咨询公司学习，找一些公司的业务骨干做老师，也许可以对管理软件的开发起到推进的作用
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| | 高峰(第30帖) | | 发表于2008-7-12 15:13:40 | |
这是企业在发展过程必然要遇到的。我认为自身的技术力量还是很有限的。就好比我们要用到操作系统，当然最好能自己开发一个出来，可是这能成吗？量身定制虽然有很多优点。可是难度与风险是非常大的。我认为，最好是购买成熟的产品。
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| | 樊云(第29帖) | | 发表于2008-7-12 11:09:44 | |
我也赞同购买成熟产品，因为自行开发，对于规模比较小的单位，成本并不低，需要组建一支软件开发队伍，对队伍的管理也属于eHR项目中一项，加剧了项目的复杂性不说，效果还未必理想。其实人力资源管理在相同的行业中具有共性，同行业可借鉴的经验也比较多，公司在做调研时，除了软件公司以外，也应该参考本行业类似企业的eHR项目案例，是再根据本企业的特点，软件公司合作的可靠程度，决定取舍。
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| | 吴昱(第28帖) | | 发表于2008-7-12 11:01:53 | |
案例中的IT经理和人力资源总监的想法都是对的．但到底该支持谁，需要结合自身公司的实际情况而定．成熟产品毕竟是一个基于满足大部分行业要求的通用产品，无论哪个公司都要进行“本土化”改造；自行开发是针对公司实际情况而进行的“量体裁衣”，但需要相当的开发人员和开发技术作为支撑，对企业的ＩＴ部门要求高。我觉得启亚公司可以考虑实现这两种模式的结合：（１）首先选定一款在很大程度上与公司实际状况（包括当前现状、未来发展趋势等方面的情况）相符的成熟产品；（２）与该软件开发商进行沟通、洽谈，要求它们针对公司的实际状况修改它们的软件，让它完善，成为一款符合公司现状的产品；（３）可以和该软件开发商签订售后支持合同，让它们能够提供软件的升级、改造的技术支持服务。启亚公司还可要求ＩＴ部门就自行开发做出一个计划和预算草案，做为对比选择用，这样既能满足公司需求，又能最大程度的节约费用。
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| | 张成虎(第27帖) | | 发表于2008-7-11 20:22:15 | |
当然是购买现成的产品好，即使没有现成的也应该选择招标，这样不仅能降低成本而且能保证质量。随着社会的发展社会分工会越分越细，选择购买也是主动去适应社会发展的表现。
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| | 殷龙生(第26帖) | | 发表于2008-7-11 19:54:42 | |
我认为选用任何软件，首要条件是适合自己公司的要求，最好允许用户能进行二次开发；价格适中，服务到位，技术先进，名气响否的公司比较好，知名的软件公司，价格与价值有时不能成比例，与其受教育，不如当上帝。自主开发的不足之处：1、因为企业的开发人员往往只有业务基础，缺乏系统开发技术水平和IT实际经验欠缺，很难完全领会系统提出的需求； 2、企业开发人员技术不专业，开发出的软件常常运用不稳定。能否由IT技术人员和相关业务人员一起研究、对比各种软件的优缺点，在试用软件的基础上提升企业的技术要求。可以采取购买好的平台软件，在平台软件的基础上进行二次开发，让开发人员不用花费太多的时间在技术架构上，抽出精力在深度上、实际上等方面的开发上。二次开发不一定省钱，而是为了在软件中能真正体现、固化自己企业的核心管理理念，在以后的发展、壮大时技术上不再受牵于别人。所以在人才投入上、财力投入上要舍得，也可以适当考虑将部分项目对外承包。如果企业管理要求能象财务管理那样标准化，我看还是买成品软件好，毕竟维护起来容易些。
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| | 金鑫(第25帖) | | 发表于2008-7-11 19:44:22 | |
我觉得还是买现成的软件比较好。选择最适合自己公司的、由专业公司开发出来的软件，比自己公司用一些非专业的人员开发出来的软件绝对要好。自己开发软件，需要技术人员，需要时间，开发出来，还需要升级、完善，这样下来，花费的资金也不一定会比买现成软件的少。
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| | 蔡镇荣(第24帖) | | 发表于2008-7-11 17:24:36 | |
根据我的经验，如果公司的成品无须二次开发，买来即可使用，那么倾向于购买。如果还须根据自己情况进行二次开发，那还不如自己开发。因为，公司对通用性的产品，做得比较完善。但是，如果需要修改，那是非常痛苦的事情，公司的人也不一定会做得很好，到时问题更多，与其如此，还不如自己开发。eHR也不是什么特别复杂的系统，公司投入一定的人力、财力，相信也会做得出来，而且也锻炼了员工。
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| | 王春树(第23帖) | | 发表于2008-7-11 16:59:57 | |
就看你这个公司是不是软件开发公司了，若不是的话，就不要去开发了，那是需要人力和财力的，关键是真的不一定成功，那样的话就得不偿失了！所以还是选一个已使用的软件，购买时提出自己的想法，进行升级改造，这是聪明的！
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| 安宇(第22帖) | | 发表于2008-7-11 16:56:19 | |
市场相对成熟的话，个人觉得还是购买市场上占有率比较高、比较成熟的软件为佳。选择时不能一味以价格论短长。软件供应商要考虑本体信誉和长远发展的话，其提供的软件就必然会考虑到了业内成熟、通用的流程，同时还会集成较为先进的管理理念，也必然会预留未来的功能扩展空间，因为这是市场竞争的必然要求。自主开发乍看上去可能会更适合自身，但是公司内部IT人员对系统建设往往缺乏行业性的把握，先天地有过于迁就本组织内部现有流程的倾向，哪怕它不尽合理。这样形成的系统往往是现有工作流程的电子化，从而丧失了一次借助信息系统建设梳理组织管理，使管理上台阶的机会。这就有些可惜了！再者，自主开发恐怕未必会节省开支，您到市场上去买套成衣，再去买块同样的衣料定做一套试试看！
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| | 陈辉(第21帖) | | 发表于2008-7-11 16:28:35 | |
其实这个问题很普遍，两个人说得都有道理，但对于企业来说，如果正如案例中的企业一样，没有经验的开发人员的话，最好还是采用采购市场上较为符合企业情况的产品，再在这个基础上要求厂商给予二次开发，一般来说，这样做效率及效果都不错．
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| | 吴朝晖(第20帖) | | 发表于2008-7-11 16:04:17 | |
如果公司的业务不是很特殊，用一般的产品就能胜任那自然 就不用自己开发，当然如自己开发也要有人员技术和资金的大量投入，这确实是一个头痛的问题 ，我们公司就是采取两种形式相结合 自己编写一些适合自己公司专用的模块再加一些外包。
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| | 王甲佳(第19帖) | | 发表于2008-7-11 16:02:37 | |
来自温州的黄旭的发言--- 反对自主开发一般有两个理由： 1、因为企业内部的开发人员往往经验欠缺，没有业务基础，很难完全领会eHR系统提出的需求要点； 2、企业内部开发人员技术不专业，开发出的软件不稳定；对于第一点，可以多渠道搜集试用软件，由IT人员和相关业务人员一起研究对比其它软件的优缺点，在试用软件的基础上提炼企业自己需求。第二点可以采取购买好的平台软件，在平台软件的基础上进行自主开发，让开发人员主要精力集中在实现业务表单及逻辑上，不用花太多时间在底层技术实现上。再提一点，自主开发不是为了省钱，而是为了在软件中能真正体现、固化自己企业的核心管理理念，所以在人才投入上要舍得，也要考虑适当借助外脑（部分项目外包）。不过不太清楚HR系统里面个性化的要求多不多，如果象财务那样绝大部分可以被标准化，还是买成品软件好。
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| | 崔帆(第18帖) | | 发表于2008-7-11 15:22:26 | |
表面看不外乎两种选择：第一选择是选择成型的HR产品软件,厂商协助公司实施；第二就是自行开发维护。其实争论的核心还是成本（软件产品&服务费用/人力投入长期or短期）及软件的生命周期（可扩展/可扩容/需求满足）。作为新的项目进行实施或投资,这两点是选择的主要矛盾。基于公司的规模和发展方向或经营状态的不同，这些矛盾都不应该成为公司IT经营管理的障碍。 1.如果公司财力雄厚,规模较大，经营状况和盈利模式明朗，IT信息化管理模式基础良好，且生产规模或产能都有增大的趋势，那不妨与知名的管理软件公司协作，引入先进的管理模式，用优质的外包进行公司管理的优化。或者根据现有的IT组织，调整企业IT管理内容，自主开发或自创品牌，利用公司内部资源整合，根据公司具体需求，开发出使用便捷的系统，远胜于购买臃肿的商务软件。（前提是公司条件：自主研发或投入都有财力人力支持） 2.如果公司规模中等，效益一般，但有IT信息化管理需求，不妨买入普通公司的HR管理软件,只要需求管理满足即可，自行开发或导入产品/服务都很昂贵的都不可选。
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| | 侯永立(第17帖) | | 发表于2008-7-11 13:52:34 | |
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资料见：http://blog.vsharing.com/seca/A702882.html ◆ 前一段时间，启亚公司进行人力资源管理软件选型，任命IT经理苏鹏负责eHR项目。人力资源部总监李楠催着IT部门就到处询价，为了和国际接轨，他们将知道的公司都了解了一遍。Oracle, SAP不用说了， 国内的主流厂商一个也没有少，用友、金蝶、明基、科特杰、铂金。厂商的销售到都特别勤快，人都来了。 ◆从功能上看都差不多，铂金的业务人员讲得最好，科特杰的系统界面最友好，明基的产品最复杂，可能功能强大我不习惯。 ◆经过选型，苏鹏觉得用友和科特杰的产品最适合，毕竟财务系统他们用的就是用友的产品，但是用友的的定制费用太高大约50多万元，老板很快就否决了。 ◆科特杰的界面的确不错，苏鹏觉得公司用最合适，关键是他们的报价也不贵，启亚的无数要求提出来，他们的报价还不到30万元。 ◆苏鹏本来认为不管怎样，选哪家的产品都由老板和总监定，反正花的是公司的钱，他干事就行了。 ◆人力资源部总监李楠，知道科特杰有免费版的产品，并告诉了老板，言外之意，送的产品苏鹏居然要花费接近30万元买。可是，送的是单机版，使用对象不能超过100个员工。这很明显是厂商为了卖产品，启亚的工厂3000多人，用这种产品根本不可能。 ◆为了此事，苏鹏当即和李楠在老板面前吵了起来。李楠坚持自行组织开发HR软件，在他看来，不同性质的企业之间存在的业务差异性，这必然导致人力资源管理的侧重点与管理方式有所不同，亦即具有一定的"个性化特征".因此，企业所想象的像采购财务软件一样，HR软件也应该"即买即用"的想法都是不现实的。而且自行开发软件成本低，公司一次开发，分公司可以多次利用，还可以满足公司的个性化需求。 ◆苏鹏坚决反对，他说:“实践证明，自行开发的软件一般难以成功。一方面，是因为企业内部的开发人员往往经验欠缺，没有业务基础，很难完全领会eHR系统提出的需求要点；商业软件由于面临市场竞争中的生存问题，往往追求尽善尽美，而项目开发由于缺乏这种动力，有可能只是敷衍了事。 ◆苏鹏提出现在正处于传统人事管理向人力资源管理过渡的转型时期，人力资源管理从思想到行动都发生着巨大的变化，今天采用的是360度考核，明天可能就改为了KPI考核。处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。而这一点，对于自行开发的软件是很难做到的。 ◆总经理看着眼前的IT经理和人力资源总监各持己见，不知该支持谁？到底该怎么办呢？◆欢迎感兴趣的朋友参加讨论！◆ --------- 原始位置：
《中国计算机用户》杂志 读者俱乐部。
http://www.ccu.com.cn/newclub/topic_reply_list.asp?flag=1&topicid=120 -------------------- | 郭翎翔(第16帖) | | 发表于2008-7-11 10:47:11 | |
我认为软件要适合公司的要求，最好能自己进行二次开发，价格要适中，选相对名气不是很响的公司比较好，大公司都是很牛的，合作比较被动！
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| | 魏刚(第15帖) | | 发表于2008-7-11 9:40:36 | |
如果是买产品，很有可能和贵公司的业务需求出入较大，整个实施过程会较痛苦，个人建议：找一个对企业信息化架构比较了解的人，充当顾问角色，去市场上了解现有的产品。如果合用，就买产品，一般情况下，如果找得到现成的产品，企业投入会小些。就算找不到，这个过程也可以帮助企业了解它的内在，理清自身的需求。接下来可以尝试找有实施经验的外包公司，开发适合自身的系统。 当然，如果企业自身有较成熟的开发团队也可以自主开发。
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| | 孙宏志(第14帖) | | 发表于2008-7-11 9:27:55 | |
eHR购买成型产品和自主开发主要还是根据实际情况综合分析，权衡利弊，自主开发的优势在什么地方，资金方面有没有支持，开发周期多长，测试周期多长，最终交付需要多长时间，如果购买成型产品，实施周期需要多长，最终解决那些问题，通用产品的缺陷在什么地方，应该需要综合分析最好是找一家咨询公司做一下项目调研。
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| | 曾健(第13帖) | | 发表于2008-7-11 9:11:02 | |
一个三千人左右的企业,要说大也是很大了,但比起上万人的大企业来说,应该购买成熟产品更合适,毕竟参考自身企业的实际情况,自己开发软件系统要动用的人员力量和资金相比三千人的规模,是不合适的。
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| | 郑西振(第12帖) | | 发表于2008-7-11 8:57:41 | |
同意购买成熟的产品，因为要自己开发一个需要专业软件人员，也要花费时间长，经费也不一定少花，所以还是购买好。但是，要购买时，一定要买符合企业的需求，同时要经过论证，确保产品质量性能和适用。
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| | 徐魁(第11帖) | | 发表于2008-7-10 21:59:13 | |
专业的产品要由专业的人员来做,应该买专业公司出品的成熟产品.我支持苏鹏的意见.
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| | 刘战杰(第10帖) | | 发表于2008-7-10 21:25:13 | |
购买成熟产品。我在工作中就遇到过类似情况，因为自行研制的软件不成熟，常常出现这样或那样的问题，而能解决问题的只是研制此软件的员工，而恰巧这位员工工作调离，软件再出现问题就解决不了，造成了更大的损失，最终公司还是购买了成熟产品，造成了浪费。
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| | 赵玉文(第9帖) | | 发表于2008-7-10 19:50:06 | |
支持苏鹏:选择正确的eHR供应商，是eHR项目能否成功的重要保障；而eHR系统选型的失策，不仅会造成企业投资的失败，还会严重影响企业对HR部门未来投资的信心，甚至影响到相关人员在企业中的职业发展生涯。要寻找到合适的eHR解决方案，就需要客户制定正确的选型策略、遵循规范的选型流程以及设计完善的供应商评价指标体系。这不仅能帮助客户避免各种选型陷阱，有效规避投资风险，还能大大缩短用户的选型周期，降低选型成本。
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★咸宁纸业有限公司是一家纸板生产企业，为地区的300多家纸箱厂提供纸板产品。产品100%按单生产，每天交易客户大约130户。300多家客户里面，40%的客户隔1-3天下一次订单。现有运输车辆26辆，容积有从2000平方米到6000平方米6档。每天运输大约150车次，由于订单量不稳定，在日产量接近40万平方时候，生产运转、仓储等方面就会捉襟见肘，在运输方面还要临时高价请外部车辆来满足运输需求。 ★这种情况公司已经好多年了，直到新来了一位总经理陈曲，陈曲先后在广东和浙江工作，他说如果在广东，这样的企业资源可以再增加20%的产量，而且场地与运输不会紧张，当然，区域经济条件不一样，比如广东单一订单规模的比较大，咸宁的订单规模比较小等等。 ★陈曲新官上任两周内召开了5次会议，基本都拖到晚上10点多，大家苦不堪言。最后提出要改造信息系统，早先的信息系统就是生产线数控系统的延伸，加上记账的功能，不停地改，众口难调，一直不能符合要求，成为大家推卸责任的最后防线。 ★这点也是公司IT部门的经理张松江最为苦恼的地方，这次陈曲说服董事会，把系统改造的任务交给张松江。两周会议的结论是陈曲任项目组长，张松江具体负责，但是张松江怀疑老大难的问题是否真能解决。 ★项目组最后确定，项目范围为理顺内部物流，在计划环节做好控制。通过调研，项目组对当前的业务特点与流程确定如下： ★1. 客户白天通过传真下达订单，8名订单处理人员将订单信息逐条录入系统，并负责审校。工作时间为8：00-18：30，正常延时到20：00； ★2. 计划人员根据打印出的订单数据进行拼料编排，这项工作一般从11：00开始，那时已经接到近10万平方的订单，有一定的规模来进行规格互拼（套裁），17：00第一批订单的数据根据编排的结果可以发给生产线生产，22：00全部编排结束，19：00开始正式生产（2条生产线）。次日7：00-13：00生产线任务依次完成。生产出来的产品按照为各个运输区域设定的仓位入库。 ★3. 客户订单正常是次日开始送货，10%左右的订单按照约定在第三天交货。运输计划人员根据产品入库情况安排装车计划，当天夜里开始装车，保证全部车辆可以在6：30出发，在客户8：00上班前赶到。以早晨、中午、下午为时间边界，客户需求的交付时间比例分别为40%，30%，30%，但是客户最需要的早晨收货能满足的只有30%，有10%的缺口。 ★需要解决的问题是： ★1. 在35万平方以上的时候，由于仓库周转空间变小，已经安排装车的订单经常找不到货（确定的仓位容积饱和后，占用过道或者其他仓位）； ★2. 订单的状况难以准确查询，配货装车效率低下（一辆车可装载的数量越多越好，送货地址越少越好，一天往返趟数越多越好） ★如何通过内部流程的改善来提高储运管理水平？以更低的成本满足客户对送货准时性的需求？这些变革措施在系统中如何实现，是重新建设一个系统，还是在老的生产数控系统上做扩展？后续的需求应该如何界定？ ★欢迎感兴趣的朋友参加点评！★ ★毛伟生是一个即将成为 cio的信息主管，为什么说是即将呢？因为蒋春宇总裁在前不久公司的一个高管会议上已经发话：“只要这次能按照我的意图将信息系统从基于物料逻辑转向基于时间逻辑，我们组织的发展才有可能完全跳出当前单一加工制造的空间。当前我们的信息系统确实是在行业里面很优秀了，但是还是面向单体企业的，我要的是面向一个平台企业的，准确说应该是平台组织的。这些话以前说的够多了，我不想重复。不过基于物料逻辑和基于时间逻辑我还是要说两句的。当前全国都在谈节能减排，这点我们一刻不能懈怠，而且更要励精图治，但是我们同时也看到，另外一个巨大的浪费，也就是时间的浪费，当然在我们单体企业里面已经注意到了。我作为河北地区其中最大的一个皮革行业协会领导，深刻感受到这些浪费需要我们龙头企业联合上下游企业要求来解决，否则在资源的浪费上将更加严重。也就是说，物料逻辑关注物料在本企业里面的最大效用与最小灭失，而时间逻辑则是通过关注劳动时间的最大效用与最小灭失，就是马克思说的那“惊险的一跃”，不要“跃”了，要在生产与消费之间达成和谐，这不是一家企业能做到的。我们不仅要实现本地上下游之间的衔接，还要在最终用户华南、华东的客户那里得到协同！” ★毛伟生压力相当地大！CIO的位置自然是诱人的！3%的股权，高额的年薪，加上其他福利待遇，在河北这个地面上不算差的了，这是一个诱惑。另外，他一直被老板的这个理念所吸引，愿意投入相当的精力来运筹。事实上老板也相信他的能力，毕竟这个信息主管在大学毕业后在公司里面做了5年多，是看着他指导他成长的。 ★毛伟生感到最大的压力在于将过去在ERP领域做成功的东西要放弃，要构建一个新的逻辑的东西。要知道在ERP成功率很低的时候，公司能取得成功，上上下下少不了折腾啊。现在要通过时间来控制客户和供应商，也就是在产业链上将皮革最终用户的需求用项目的方式在产业的各个环节上进行分解，谈何容易！ ★公司的同事都为他捏了一把汗，虽然这不是他一个人的事情，甚至不是一个企业的事情，最起码是一个行业协会的事情，但是系统的总体架构工作需要他来做，这个时间还比较紧！总裁也是本地协会的会长。蒋春宇要求在2009年春节后要看到系统原型！他说，我们已经没有任何机会了！只有在行业上有所作为才能保证本地支柱工业的可持续发展，皮革行业的产业集群优势才能在我们这样的原皮原产地最大程度的发挥出来。 ★毛伟生受命之后，通过网络搜索了许多资料，他注意到南方一些企业已经有这些萌芽，一些民间的管理学学者甚至提出了“和谐生产方式”的概念，描绘了未来基于互联网的从最终消费者到最前端供应商以时间节拍为核心的图景。他觉得这和总裁的直觉与愿望是一致的。当他和这位张姓学者联系之后，更是深受鼓舞，因为他已经指导浙江一个企业进行这个方面的实践了，势头还不错。 ★毛伟生认为，做这件事还需要一个能大局观、有历史感的人来掌舵。他觉得自己的功力还不够，另外还要构建一个基于软件开发平台的技术队伍，实在不是容易的事情，最难一点的就是，公司如果主持这个项目，需要放弃已经有的加工制造业务，最低限度要把这些业务与其他同行的同样看待，这样才能做到业务平台的公平与公正。 ★张姓学者还列举了当年美国银行与国际维萨卡组织的关系，当年美国银行很痛苦地逐步放弃对维萨卡的控制权，才使得国际维萨卡才有今天这样的规模，成为商业生态系统的典范。 ★说起来，这事情对毛伟生是个严峻的考验，他到底应该怎么办？通过什么手段和方法来构建这个基于时间逻辑的信息系统？ ★欢迎感兴趣的朋友参加点评！★ 流程是什么？自哈默以来，没有人怀疑。我们将一切对看上去或者分析起来不顺畅的环节改善，都可以称呼为流程管理/流程再造。 一段时间以来，我对此深信不移！ 现在开始怀疑了。有机体会通过直觉来调节系统能力，没有见过什么流程的存在，虽然我们可以分解地看到动作。无机体需要模仿机械运动来获得一种运动形态，并借此创造价值，这样就产生了许多流程。在企业这样的组织里面非常丰富，而且这工作被流程管理专家们做得越来越专业，越来越神气。 好玩。 流程为个性化服务，又与个性化相悖。其实在本质上是对无机体企图有机化的一种生硬处理。本质上不属于系统能力，系统能力是一种通过基因生长的能力。这个话题比较大，稍后的时间里面我再与大伙汇报。 在张老师提出“分离”与“调用”在管理实践中重要的应用价值的时候，其实是懵懂的，现在却有实际的感受了！大概是开悟/证悟和顿悟的区别。 能力是对资源的调用，这个不必说，能力单元其实就是资源的关系，管理关系覆盖了业务的关系，关系成为更“抽象”的东西。然而，关系本身也是可以被调用的，它的“上一层”，暂时还只能用关系两字来表达。在项目的推进过程中强烈感受到这一点，自然包括时间链的“关系绳”作用。 越复杂的调用将是越简单的调用，因为关系之脉络是非常清晰的。组分之间的耦合也会因为关系的和谐而和谐，好比人的消化系统与血液循环系统之关系。 我们只有对关系的调用模式进行分析研究和优化，那样才能真的进入管理科学的世界。 （野生项目笔记40） 最近几年与金蝶的朋友交流甚多，有一个词语耳熟能详，早先并不以为然，现在却是感受到它的妙处，印象最深刻的是在一个两张G级的知识管理专题的光盘里面出现的。 这个词语叫做“最佳实践”。 今天晚上的新闻联播有一则新闻是谈李长春主持关于真理讨论30周年纪念活动的。我们都清楚，30年前的那场讨论的高境界是光明日报上的《实践是检验真理的唯一标准》那篇文章。 然而我们在信息化项目中我们谈“最佳实践”，其根本是很多项目是创造性的项目，许多地方甚至和我现在主持的项目一样，只能属于“野生”，无规律可循，那感觉就象造杭州湾跨海大桥，谁都知道桥是越水之器，然具体到实际的环境中，这器应该如何呈现，却是仁智枚举了！很多问题不实践遇不到，遇到了，没有现成的答案，甚至在一个更放大的范围里面，也找不到现成的。就需要我们“在运动中消灭敌人”，克服了别人难以克服的困难，解决了别人难以解决的问题，离成功不再是一步之遥，而是日益超越传统的成功，这大概就是“最佳实践”。 这最佳实践通常不是依靠成熟的理论指导，不是依靠一个经过考验的经验的复制，而是一种缘于坚强信念的亮剑精神。 野生项目的好处是经常会遇到难以表达的问题，也会经常冒起精灵一样的思维之丝来。今天报告的“转序”或许就是其中之一。 “转序”亦为杜撰之词，我把这个意思介绍完了之后，或许有更合适的词语替代，或者本来就有一个很正宗的词语在那里，不过现在不管它了。 业务之所以有逻辑，是因为业务在其价值的转化各个阶段有不同的规律，为了让这些规律协同，我们只能再向上抽象一步，把它们“化了我，化了你，再变成一个我，一个你”，然后得到一个统一。这个统一在结构上又是必须和商业模式思索决定的战略是完全一致的。 业务之所以有过程，是因为业务“不可能一口吃成一个胖子”，需要许多“锚点”，做实体上的转换，最终实现由供方的资源演化为需方的高效输入。我们在加工制造企业里面经常遇到的工步、工序和工艺就是它们的集中代表。业务过程与业务逻辑不同的是业务过程无法省略，而业务逻辑可以通过抽象获得某些意义上的“省略”。业务过程是非常实际的，可以缩短，但是无法省略，除非是基于一个新的业务逻辑所“包裹”的商业模式。比如HP有一款叫做“赛天使”的设备，它可以通过CAD实现水墨打印与CAM切割，最终用非常短的时间做成精美的展示包装来，将传统的制版、印刷、模切等工序省略掉。然而就其本质意义上来说，还属于“缩短”，不算是省略，工艺上替代，还不能替代逻辑上的替代。 业务过程里面我们被动认识到的规律，可以主动的用起来，从而在实践中利用“转序”来获得更合适的效率。比如在生产环节，我们通常是按照单件数来计量，在运输环节，可能是体积单位，而在财务结算上可能是长度单位。这些其实就是业务逻辑在业务过程中的一种投射，我们把这些计量单位视同不同业务过程的秩序标准，有意识地用这些标准进行互相之间的耦合，将创造出无穷的效率来。 小时侯，跟大人到集市上买肉，那时候，只能几两几两的买（当然，相比之下，价格并不贵，大概是六毛钱左右一斤啊），跟卖肉的说，买八两肋条，或者，干脆说，来五毛钱的，手起刀落，眼也不眨，草绳将肉一系，道“拿去！”你要是有三秒钟迟疑，简直是对他的挑衅！大人也只管是付钱。悄悄的到公平称那一试，分毫不差。这个单位换算得让你似乎只能用“通觉”来表述。文字，图片，视频，音频甚至是味道都不是一回事情，但是都可以用比特来表达。：） 还有个应该不是笑话的笑话，一个地下赌场，钞币没有办法数的，后来只有通过尺来量高度，或许那个语言就是“我跟一寸”，“我跟1寸五”。在一些**的场合，甚至以扎钱的橡皮筋根数为计量单位...... 这些情况说明了一个问题，就是大家的业务都比较熟，甚至比“庖丁解牛”的庖丁还厉害。同时长期的交往，信任关系可以将麻烦的计量单位简单化，实现一种更有效率的“转序”。 如果“转序”只有这样的水平，那也太没有技术含量了，它至少还包含另外一种情况，依然是举个例子。同样的产品，仓位的逻辑可能不一样，批发性质的可能是按照运输区域划定的仓位存放，VIP的可能就是客户的专用仓位了，最多的就是同类同系列的放一起。 这些仓位的安排，就象经典的营销故事里面说的，超市可以把啤酒和尿布放在一起卖。这里确实有许多讲究，自然也有许多可以利用的。 如果我们在上一道工序能够按照下一道工序的“转序”需求，进行预置，那么组织内部会有哪些变化呢？ 这些变化聚焦到一点,就是我们可以将大量貌似增值的看上去很必要很严谨的“手续”可以简化到没有，至少会象欧盟成员国居民互相往来一样。比如，不必进行工序间的签收，按照下道工序（这里“工序”的含义不只是指那些实物加工过程中的工序，还包括业务不同阶段与性质的操作）最合适的输入方式，或者后续其他工序更需要的输入方式进行过程与输出物的组织。此即为和谐生产方式的内部结构。   这是昨天（4月27日）中午在上海地铁拍的，这个情景我想大家都比较熟悉。列车自然是按照线路循环的，乘客在这个运输系统中相当于是一个订单。 订单体现的需求可能是跨几条线所达到的从甲地到乙地的目的。 这个列车抵达时间提示牌可以从几个方面进行解读： （1）如果把该线（应该是1号线吧）上所有的站点当作工序的节点，那么订单在徐家汇与衡山路之间的这个工序上将被批处理，“生产 线”将达到规模化生产的效果。 能力单元到来的时间间隔，意味着订单批次处理时间的间隔； （2）如果该列车是在几条线上都可以用的列车，那么2分20秒之后要抵达的则是处理这批订单的专用能力单元，在另外一个时刻，它可以 作为另外的一个能力单元出现，也就是“贴上了时间标签”，虽然是同一列车，但是可以当做两列使用，则是在一天的时间上，它只能是24 小时，不会是48小时，无法分身的。 （3）如果6分之后到达的那一列是去另外一个方向的，那么正在等待的订单在履行策略上就有了新的选择，是通过2分20秒之后到的那一列 在另外一站再转车，还是等待6分钟后到的？ 自然还有许多可以再假设的。 我们可以继续地研究。自然生产现场的工艺路线结构一般比运输逻辑的要复杂一些。 现场！ 现场！只有现场才会让我有无限的力量，最近几天埋头项目上线前的准备工作，效率不高，好多次有一种“卡壳”的感觉。赶紧恢复早先的习惯--在车间里面转圈。今天傍晚转了两个小时，居然又有新的发现。这就是“无流程”的流程的实践思维活动。 对于快速流转的一种产品（从客户下单到送达客户的时间不超过20小时），如何在各个作业工序与管理工序上进行“快速通关”？和同事初步交流，还是有操作空间的，那些表面上很严谨的程序其实可以省略掉，比如检验记录，入库记录，等等。基于各种环节的衔接意义重大，事件或者说业务过程如果是可以连贯的，可以通过工序间的自律来实现交接，自然的信任也将发生重大作用。管理者可以把更多的精力用在对异常的处理之上。 ...... 或许我们这样就可以进一步地接近业务的内在逻辑，我们的时间消耗也会越来越少。 早几年，我一直搞不清楚，IBM到底是什么力量在推进它从实物产品制造到整体服务的转型 |
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