（野生项目笔记40）

    现场！只有现场才会让我有无限的力量，最近几天埋头项目上线前的准备工作，效率不高，好多次有一种“卡壳”的感觉。赶紧恢复早先的习惯--在车间里面转圈。今天傍晚转了两个小时，居然又有新的发现。这就是“无流程”的流程的实践思维活动。

    对于快速流转的一种产品（从客户下单到送达客户的时间不超过20小时），如何在各个作业工序与管理工序上进行“快速通关”？和同事初步交流，还是有操作空间的，那些表面上很严谨的程序其实可以省略掉，比如检验记录，入库记录，等等。基于各种环节的衔接意义重大，事件或者说业务过程如果是可以连贯的，可以通过工序间的自律来实现交接，自然的信任也将发生重大作用。管理者可以把更多的精力用在对异常的处理之上。

     ......

     或许我们这样就可以进一步地接近业务的内在逻辑，我们的时间消耗也会越来越少。

      早几年，我一直搞不清楚，IBM到底是什么力量在推进它从实物产品制造到整体服务的转型。
    去年大概也是这样的时候，在上海参加了由供应链导讯主办的供应链管理短训课程，重点是学习了S&OP（销售与运营计划）的原理，它的核心在于如何通过有效的订单履行策略，利用有限的资源与能力保证供销的平衡。课程里面有一个重要的概念叫做“产品族”，是基于相似工艺与材料的产品群组，这自然是从供方的角度提出的。但是对于供方的工作秩序保障是非常重要的，也恰是这些保障，才能按照承诺满足客户的需求。

    2006年有一个和前华为副总裁当面交流的机会，所了解的华为的产品集成开发的系列方法，它来自于IBM的咨询实践成果。涉及到产品的技术研发，市场研发，生产制造资源研发，产品物流、资金流路径研发，产品全生命周期的管理这几个方面。IBM和华为做得好，除了在技术方面的超行业的能力之外，最重要的还是对产品的超精细管理。这个精细已经超过了一般的技术参数、BOM以及外观设计等等，包含了产品的整个生命周期内关联的一切。
    基于这样的一个产品管理机理，可以全方位的进行资源统筹，是100%基于客户需求的同时又有可靠供应资源保证的，这个产品管理象我们中国传统的全息理论一样，已经内置了很多的细致的关联信息，一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等等都有规则可循，日常的所谓管理，其实就是对于异常的管理。

    这些东西串联起来。不难理解IBM从实物产品到基于解决方案的服务转型的内涵所在。当客户的需求不能通过单一的产品甚至是多个产品满足的时候，它就开始设计一个新的“产品”，这个产品，就是解决方案，是一个活的产品。由多个供方联合提供！甚至这些供方之间的关系也成为其中的一个产品。这就是IBM首先提出商业化的解决方案的价值所在。产品的矩阵按照一定的结构排列，这个结构就是解决方案这样“产品”的工艺路线，产品本身则成为“材料”了。结构要进行合适的关系预置。

    在CCTV的《中华文明》系列电视片面，讲述了明朝后期中国手工业的巨大规模，在丝绸与瓷器两个领域，登峰造极。江南的丝绸工场有上百名的工人，在严谨的工序分工与作业标准之下进行手工业生产，当然，在一些工序还有不可复制的艺术创造。那时候，中国人就为西方人提供了解决方案一样的产品，那是虽是丝绸，但是却凝聚了中国人各种各样的产品贡献。当一个工业产品象艺术品一样珍贵的时候，那么它就是解决方案这样的产品。
      

    这个管理单元是纯粹的以现场管理为主体的管理单元。一般来说它同一于能力单元，也就是通常情况下，一个能力单元就是一个管理单元。由于规模经济的原因，加上很多企业在推行单元化生产，会形成几个有关联的能力单元的聚合，虽然在输入与输出上，还是可以用能力单元来区分，但是管理的精度与力度已经发生了变化。
    这样的情形就需要组织一个管理单元，既保障了“能力单元组”的有效输出，同时也保障了单一能力单元的输出追溯与输出管理。精细化才有可能。

    管理单元的中心任务是一个作业班次内的过程驱动与记录。通过IT手段进行现场管理的，通常是一个管理单元内的能力单元共享一个管理界面。
   
    事实上，放大到SCM来考虑，一个管理单元，就是一个有经济意义的组织，可以接受与输出“订单”而不是工作任务的组织。这对于我们在更大范围内整合资源，有相当大的帮助。
    当然，一个企业可能是一个管理单元（温州的中小企业非常多，相当大的一部分是这样的情形），也有多个管理单元所组成。这个角度看，“企业”还是一个虚的，是一种特定关系的结合，管理单元是一个具体的，是价值实现的管家，能力单元自然在基层来实现其价值。一个企业能够做的事情，决定于对能力单元的组织方式，这其实就是管理单元要做的事情。所以企业的基层组织，必须从业务逻辑和业务载体（能力单元）来考虑如何设计，而不是其他。

（野生项目笔记28）

    他们希望可以看到这个品牌企业各种鞋款式的实际销售/订货与库存情况，以及当前的计划投产量，上市的周期等等。“变卖为买”的趋势已经越来越具体了。

     经销商将基本站在消费者角度进行B2C的集中群预操作。他们希望不只在订货会上实现这样的功能，在平常也一样。不希望在与品牌商的联系上，只是一个交钱和收货的关系，同时也希望与一样的同行取得交流，共同帮助着做生意。

     就SAAS而言，是不是又是有了新的点？

    管理报表是什么呢？

    而前一个“路”则不管是战壕，还是河面、丘陵，都没有关系，这样就为客户（轮子）提供了一种贴合型的依赖性质的服务，具体表现上则为客户在复杂环境中提供了一个专设的成本最低的需求满足通道。

    只有基于这样的一个确定性关系才会有精细交付的可能。具体在一个企业里面，我们的精细交付是建立在客户需求与内部供给能力的充分耦合基础上的。这个耦合必须以前面我们说的“构造”为媒介，也就是将需求进行产品化的过程。

    就一个我们通常能理解的业务控制域来说，它包含这些方面：工艺活动/能力单元/工序组合/产品类别/客户需求/时间计划/执行反馈/订单成本/运输任务/结算分析。企业的内部能力与外部能力构成满足客户需求的角色体系，这些角色被分配到具体岗位之上，进行业务管理与作业活动。这样接近客户的那一端就形成了前台，接近供方的那一端就成为后台，它们围绕订单展开必要的活动。

    大乱必然大治。这些暗含的关系在平常情况下不容易被发现，一旦遇到大面积的交付问题的时候，就容易被发现了。然而我们通常会用经验的方式进行处置，而不善于在规律面上去明确处置的规则。

    企业一旦遇到严重的交付问题，事实上就有了感知“履带式”服务的机会了。精细交付自然不再是一个神话。

    核算与结算在财务软件中是一个标准化程度比较高的功能模块，已经得到普遍的应用。然而在以时间为管理重点的通过平台软件开发的信息系统，应该如何处理呢？这点是值得思考的，虽然在最后的结果中似乎是等效的。

    在这样的软件设计思想里面，有一个特点，就是业务必须是能够闭环的，财务是附生于业务的。所以财务所需要的动作，需要在业务的基础属性里面体现，事实上就是对资源、活动价值量的货币化测量。包括向供应商支付的，向员工（具化来说，在网络经济逻辑下，员工也是一种类型的供应商）支付的，以及从客户那里收取的。向社会与股东支付的属于财富再分配环节，这里不讨论。

    所以成本核算与供需两边结算的重点就集中在业务基本属性中货币化测量的精度了，具体的计算方法则是一个口径诉求，在另外一个面里面给予关注，就是关系面，后面（野生项目笔记的其他篇章）将对这个关系面进行分析，其实也就是核算与结算的层级问题，涉及到核算组织的确定与数据输出的方式等等。在业务面上，具体的操作方式主要关注一下几个点：

   （1）内部定价

    包括对资源、活动的定价，一般通过能力单元与工艺活动两个维度来锁定。包括但是不限于这几个情况---通过一个能力单元完成的闭环动作价值，也就是工艺活动的工价，这个闭环动作将输入物按照特定的工艺要求转化为合格的输出物，它可以分为多种类型，每种类型又根据不同的负荷水平进行区分，这样就能够很好地对该能力单元所承载的工艺活动进行结构化，比如一台印刷机，可以做5种类型的印刷活动（双色套印/叠印，单色一次，单色二次，单色三次），每种活动又可以按照输出物的规格进行劳动负荷分档。这样结构化下来的结果就是相对客观的，能够反应真实成本的（甚至会优于作业成本法的计算方法）；资源包括设备占用费用和材料（输入物）两种，设备占用费用，在财务上通过折旧来体现，在具体业务中其实类似于租赁费，与时间以及活动的价值量有关；材料则是一个可以通过统一的计算方法进行测量与定价的，通常以内部计划价来表达（在基于时间链的信息系统中，最终是完全可以按照实际的购买价格来进行成本核算，而不需要通过加权平均的方式计算出周期性的计划价）；管理费用分摊其实也是一种资源占用，问题是未来的能力单元将会干预到管理费用到底需要多少，它是应当评估外在的服务对本能力单元的贡献到底多大，比如计划人员、生产管理人员以及高层管理的工资，办公费用等等，是否值得付出那个分摊的额度？另外一个方面就客户而言，是否愿意在这个方面买单？这些在时间链里面都是非常重要的价值挖掘点，也是降本的所在，在后面我们将会分析到。

    以上是内部定价，内部定价在业务基础里面将作为一个属性提出。活动与资源是构成产品的要件，这些属性的集中为产品对外报价提供了基础。内部定价是一个不定期的调整过程，最终将完全通过市场所形成的商务价格“导入”到属性中解决问题。在相当长的时间里面，将通过专门人员的维护来解决，这个维护工作需要与时俱进，也有许多问题值得考虑。

   （2）对外报价

    报价不可能直接采用内部定价的那个结构化的资源与活动价格体系进行，它会采用相对粗的工序分档价格加上材料价格产生一个报价基础。报价是对凝聚了活动与资源的产品进行的，对外报价的目的是在商务价格和实际成本之间有个盘算，这实际成本自然包括机会成本。

    所以在产品管理中，报价所采集的价格数据是一个结构化但是有一定“概括性”的。一般的操作过程是在系统中将客户的需求进行产品化的配制，然后加上商务因素提供给客户。以缩短询盘和还盘的时间，快速达成交易基础。

   （3）结算过程

    结算本质上是一个付款方式的规则约束。

    ......（待续）

    他们的具体做法是：在基层（县级管理机构）选拔精通业务有计算机基础的人员到市里面统一进行“地图作业”，业务也是分好多块的，有财务开票，有加油作业，有物资管理等等。地图作业由软件实施公司的顾问主持，教授学员操作新的系统功能，非常细致，基本上是一个PPT，对应一套习题，然后在演示系统中进行练习。布置的作业有两种，一是同样的业务，目前处理与新系统处理的方法有什么不同？如何改进？有没有更好的方法？二是该业务所需要的基础数据收集，比如产品型号，职工资料等等。老师批改作业，同时启动下一轮的课堂教学。安排得非常紧凑。基本上几轮下来，具体业务模块的基础数据准备工作已经顺利完成，新的系统环境也熟悉到位，具体应用中可能遇到什么样的问题也比较清楚。最根本的是基于新业务立即的业务种子已经形成，他们由学员成为师资，可以为县属机构的同类业务的岗位人员展开培训了。

    据说，后面的实施工作比较顺利，因为由熟悉两边情况的人员主导。

    平台软件与商业软件不一样的是，应用功能设计中存在的问题经过评估和批准后，可以迅速得到修改。虽然一个单体企业从实施工作量上似乎不需要这个过程，但是从实施质量来看，还是非常值得引入这个过程的。其核心是“内部人”具有不一样的实施准备价值，实施方与应用方有了很好的合作管道，可以进行“就事论事”般的沟通，可以跳出一般的利益圈子，潜在的问题容易透明。当然，这个前提是业务功能已经根据需求做出来了，至少超过原型的精细程度。事实上等于有了一个共同雕琢的对象。

    当然我们清楚，这个过程中还有许多东西需要明确的，比如，需求必须进行结构性的变更，应该如何处理？