“成功”是蒙汗药---- ERP上线≠ERP成功

erp上线≠ERP成功  《中国计算机用户》2005年杂志
 
 

◎ 点评人

　　江苏威特集团cio 王甲佳

　　中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理 李庄

　　东方策略科技公司首席研究员 陈

　　支点网CEO 李岩

　　◎ 案例背景

　　最近几天，一向寂寂无名的华创公司突然火了起来。不仅当地的报纸、杂志上，频频出现华创的名字，连千里之外的几家IT媒体也刊发了与华创有关的新闻。

　　这些报道内容大体相同，都是“XX助力华创ERP项目成功上线”之类的。XX公司是国内一家有名的软件厂商，华创这次就是用了他们的ERP。李默怀疑本次的媒体宣传攻势是由XX公司一手策划的。

　　李默是华创公司信息部主管，也是这次ERP项目的项目经理。华创公司在健身器材这个行当里，名头不小，但以整体规模而论，仍然是中小企业。加上华创一向低调，所以以前上报纸的次数屈指可数。这次，一夜之间，知名度提高好几倍，李默心里总有点儿忐忑不安:“项目才刚上线，效果到底如何还不知道，这么大肆宣传合适吗?”

　　华创老总却高兴得很，谁不希望自己的公司成为明星企业呢?看到李默忧心忡忡的样子，老总反而开导起他来:“项目组辛苦了大半年，终于有成果了，你不高兴?报纸给咱们做那么多正面宣传，华创的知名度提高了，这是好事啊。”李默点了点头，转过身来，两道眉毛仍然纠在一起，没有舒展开的意思。

　　李默的担心很快得到了印证。不过，他没想到会是公司内部的人来“唱反调”。一天，去食堂吃饭的时候，李默听见销售部的老王在嚷嚷:“这个ERP比原定的上线时间晚了一个多月，公司又白白搭进去五、六万块钱，这能叫成功吗?这些事儿外人不知情，项目组的人这下可风光了。”李默心里“咯噔”一下。

　　老王是销售部的一位“大拿”:资格老，在保健器材这个圈子里摸爬滚打了十几年，对行情一清二楚，闭着眼睛也能看个分明;和客户混得熟，交情深，很多老客户都买老王的账。在这次上ERP的过程中，老王成了“刺头”，原因很简单:他年纪大了，学东西比较慢，以前几乎没接触过电脑。培训的时候，老王抓耳挠腮，甚是难堪。后来，尽管勉强跟上趟了，老王对ERP仍然有点心不甘、情不愿，私下里几次发牢骚。这些李默都没往心里去。

　　这次，老王的牢骚却让李默格外别扭。因为，老王说到点子上了。项目上线确实往后拖了一个多月，也追加了几万块钱的投资。主要原因是在数据准备阶段，大家对困难估计不足，真干起来之后才发现在规定的时间内无法完成。另外，华创和XX公司一开始沟通不畅，开了很多次会，也耽误了不少时间。XX公司的咨询费用是很高的，一来而去，项目的成本自然“超标”了。

　　静下心来想一想，李默感到很委屈。这年头，大家都说ERP成功率低，“不上ERP是等死，上ERP是找死”，华创能做成这样已经算是不错了。起码，项目没半途而废，没成“烂尾楼”。至于，追加成本、项目周期延长，这种现象太普遍了。人们都笑ERP项目“说是有期，却无期”，华创ERP上线只推后了一个多月，应该算在能接受的范围之内吧。

　　老王的话只是点出了李默的部分心思。他更担心的事情是项目组即将要解散的事。当初，项目组是抽调各部门的骨干组成的，信息部担纲。现在ERP上线了，项目组的使命没有了，公司领导有意解散项目组。身为项目经理，李默很清楚这里面隐藏的危险:各部门经过培训，基本掌握了新的工作流程、操作方法，但几乎还没经过实践考验。真刀真枪地做起来之后，每个部门都会遇到很多意想不到的问题，项目组将肩负起“排除万难”和“二次开发”的重担。如果项目组解散，各部门遇到问题的时候找谁呢?一堆堆的问题得不到解决，ERP系统还能发挥作用吗?李默不敢想下去了。

　　每当李默心烦意乱的时候，他总要去自己喜欢的那几个专业网站转转。在一个CIO论坛上，李默的视线被一个题目吸引住了——“如何定义ERP的成与败?”霎时，李默有了一种“顿悟”的感觉，这就是他忧心忡忡的根源。老王的牢骚、项目组的解散究其根本都能归到这个问题上。另外，华创在ERP上投入了几十万，以后各部门的效率能提高多少?能为公司带来多少收益?这些账算不清楚，肯定会给老王们留下口实。

　　“ERP项目到底怎样才算成功?”看着桌子上那些报道“华创ERP成功上线”的报纸，李默一脸迷惘。

　　“成功”是蒙汗药

　　文/江苏威特集团CIO 王甲佳

　　项目是否成功，有好几个层次的指标。但归根结底，事实上指标只有一个，就是你的系统是否确实成为大家的依赖了。

　　笔者前不久在一个杂志上发表了一篇文章叫做《需求到底是谁说了算?》，有几个朋友后来发邮件给我说:需求，自然是用户的需求，但是许多时候用户自己不能有全面的判断，需要软件公司丰富的需求分析经验来帮助判断。言下之意似乎是需求还是软件公司说了算，这个自然和我的观点有许多不同的地方，我感到需求必须是用户说了算。用户有了主动权，企业信息化项目才有所保障。

　　如果说“需求由谁说了算”还可以商讨的话，“项目成功由谁说了算”该是最简单的了——用户自己说了算，冷暖自知嘛。今天我们见到的这个案例，事实上是目前业内具有鲜明“潜规则”意义的案例，是管理信息化在软件公司主导形势下的一种必然。

　　揭开“成功项目”的真相

　　从用户的角度看，本案例中的项目只能说是阶段性的工作已经结束，离成功还有很大距离。但是，为什么也有人说这个项目是成功的呢?我们可以看看到底是谁在宣布成功和承认成功。软件公司非常深刻地认识到“榜样的力量是无穷的”的道理，他们对项目成功的表达是非常专业的，或者犀利，或者煽情，或者实证，或者战略，你看他们的文章许多时候真有一种感觉—赶紧和他们合作，这个企业做得多好啊，我们再不做，就很落后了!

　　另外一个方面，企业领导对软件公司的卖力宣传也是很欢迎的。企业信息化虽然不算什么新鲜事物，但是能做成功的，的确实不多，不管怎么说也是个光鲜的事情，很为领导挣面子。

　　事实上，在这个案例中，信息部经理的担心是非常正确的:系统还没有实际跑过数据和流程，到这个程度只能说是基础建设已经竣工了，还不能明确说是成功了。只有那种不仅满足了现实需要，还为今后的需求变化提供可靠的软件描述方法的项目才能算是成功的(当然，项目成功的标准不仅仅是这样的要求)。只有达到业务改善的目标之后才能去谈成功的问题。

　　项目成功的真正标准

　　对于项目上线，我们往往有一个比较清晰的时间表。如果确实是达到了预期的目的，已经被项目覆盖的用户所掌握的话，那么这样的项目推迟一个月上线我也认为是成功的。

　　从这个项目前后的过程来看，操作还是比较规范的，不管是项目延期一个月，还是老王的牢骚都不算什么大事。各部门是否自觉自愿地接受了新的流程和操作方法，是不是有个机制帮助企业持续地走下去，那才是关键。

　　另外，李默很担心项目组解散后，会出现问题，这个担心是有道理的。项目建设期间，项目组成员基本上是专职工作的，项目完成之后，应该确立一种机制来保障软件在使用过程中的持续改进，确保大家在遇到问题时，能够及时沟通和解决。
 

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