《“平台”之惑》点评：

《仅有“平台”是不够的》
东经控股集团有限公司管理顾问 张西振



智博公司的老总真是命苦，他面对的是一个几乎无解的两难问题。
一方面，他懂得一个组织的信息系统必须是其核心能力的重要载体，是基于自己的独特业务模式的独特的系统，这样一个系统，正如张维营教授讲所的那样，是“分不开、买不来、偷不去、带不走”的。买一套标准化的CRM，花钱多一些还不是大问题，令人苦恼的是，这很像是割一块牛肉贴在自己的胳膊上冒充肌肉一样，是不可能增强自己的竞争力的。牛肉虽好，还是要吃到自己的胃里，消化吸收，然后长成自己的肌肉才管用。
今年4月底，在苏州的一个信息化用户会议上，我列举了标准化管理软件“三大罪状”：
一是“模块组合”。将管理软件的各个组分“预制”成模块，根据企业支付能力进行“组装”，这实际上是将企业视为机器的“企业观”在作怪。持这种观点的人并不知道整体并不是部分的简单相加，整体含有部分所没有的特质。就像一栋砖砌的房子，并不是简单的一堆砖头。所以我认为把信息化当成一个机器去组装，是组装不出企业的特质的。
二是“百病一方”。对一个行业的用户都用一个方子吃药。与软件的“模组化”一样，软件的“行业化”也被当成通行的“新”思路被广泛接受的。实际上，这更可怕。当代企业竞争强调差异化，尽管表面上看来是同一个行业的企业，实际的核心竞争力会截然不同，实际上，企业在行业中的竞争力，就取决于那么一点点独到的差异。如果管理软件把“非正常”的因素给同化掉，势必带来同质化的企业。通用的行业性管理软件，有可能把“落后”的企业带到行业一般水平，也可能将具有独特竞争优势的企业消磨成平庸的企业。
三是“削足适履”。目前的管理软件实际上太“硬”了，几乎到了在实施中“削足适履”的地步。这可能是管理软件公司热衷于“流程再造”的根本原因。改造企业，使之适应已经编写好的软件。但是，管理学不可能像物理学一样可以用一个定理推导出一切，管理软件要承认这个现实，给经验的积累一个空间。而一次性“再造”，往往无法与企业实践活动相契合，达到“力场和谐”，而渐进式改革则成功几率高得多。正像德鲁克所说，管理是一种实践，而不是一种理论。我们的企业管理实践目前还只能遵循经验主义、历史主义的方式，要在实践中不断总结、积累。管理学还处在丛林之中，作为管理附生物的软件凭什么就敢让所有企业按照一套标准流程运行！并且，系统一旦建设起来，就永远没有变化，不能在活生生的企业经营管理活动中“学习”。这种基于“标准化”的管理软件，其指导思想实际上是工业化早期的管理思想。在工业化初期，在泰勒时代，环境是非常稳定的，但是现在的时代不同了，试图重复昨天的故事根本不可能。我们不要指望再做一次福特，不可能像生产T型车那样去大批量、工业化的生产管理软件。我们进入的是信息化时代，进入的是知识经济时代，怎么可能用工业化早期的思路去作管理软件呢？在当代企业面对高度不确定性的环境情况下，标准化已完全不适用。
我对标准化管理软件“大放厥词”的结果自然是招来不少口水，不过至今还没有看到能够说服我放弃上述观点的有力证据。其实单就这个CRM而言，也是很值得置疑的。具美国《金融时报》报道，CRM是失败率最高的企业信息技术项目之一。2001年，某调查组织报告说，大约有55～75%的CRM项目最终失败。《支持型经济》一书的两位作者指出，“为建立关系所作的那些事情常常正是毁灭关系的事情”，当可顾客从与活生生的人打交道变成只能与冷冰冰的系统打交道的时候，感觉确实如此。我们经常收到哪些“个人”化的推销信函，但很明显是电脑系统制作出来的，而且信的内容与我们的个人生活、工作毫无关系，看这样的信函除了产生出被欺骗的感觉之外，不会比看到那些明显的垃圾信函更让人舒服一些。完全不顾个人感受的关系营销只能加剧消费者与企业的对立情绪。
作为“信息化基础比较薄弱”的智博公司，孤零零的上一套CRM，能够产生多大的效用就更值得怀疑，弄不好花一大笔钱之后，也就是给业务员们买了一个电子记事本而已。
从这一方面看，“平台软件”确实是智博公司的福音。据说这种软件可以实现“为企业信息系统提供了强大的、可扩展的业务运行环境”，实现信息系统的整体性、统一性、灵活性，更诱人的是平台软件厂家承诺的“技术无关”——基本实现了业务模型资源与系统实现技术的分离，从根本上提升了管理系统的技术无关性。这真是太有诱惑力了，就像当年Windows平台使我们每一个可以轻松的使用个人电脑一样，“平台软件”看来也能够将管理信息系统的“主动权”还给用户了。
可是，另一方面，智博公司老总的担心也不无道理：“最后能不能开发出适用的系统？”
在电脑上开发信息系统毕竟不同于在纸上规划管理系统，完全的“技术无关”恐怕一时还难以做到，更重要的是，没有外来的帮助支持，一个用户企业完全依靠自己的能力来规划、开发一个能够足以与应用软件厂商积累多年经验所开发的标准化软件相媲美的系统来确实不太现实。
假设我是智博公司的老总，我会问：为什么应用软件厂商不能在“平台”之上帮助用户开发应用软件？或者问：“平台软件”厂商为什么不在“平台”之上提供更多的应用软件，Windows之上不是还有Office吗？就像当代新人类渴望“个性”化消费，对大规模工业生产的消费品存有拒斥心理，却不想回到自然经济社会去什么事情都要自己来做一样，信息系统用户企业虽然渴望个性化、主动权，但也不希望事事都由自己来做。用户企业需要的是更加个性化的“深度支持”。
从这个角度看，应用软件厂商完全用不着痛恨“平台软件”，也完全不用害怕用户日益增长的对个性化、自主权的要求，相反，这里隐藏着一个巨大的商机。
我们可以设想一个能够为智博公司提供深度支持的全新产业——“管理支持产业”。这个产业以日益完善的“平台软件”为底层技术支持，在其上有众多应用软件厂商开发的通用型（并且可以方便的修改）的应用软件可供选择，在根据自己的特殊需求进行自主开发的时候，有专门的“教练”提供方法性指导，还有人提供大量的模式化的“半成品组件”供系统开发者借鉴、套用，一个基本适合智博公司自身实际的“初始”系统的开发成功也许就不再是多么困难的事情了。也许，这个系统根本就不是“设计”出来的，更多的是将智博公司在多年的成功经营活动中积累的“原生态”的管理系统“复制”到电脑中的。更为重要的是，这个系统是自适应、自学习、自成长的，通过一定的管理机制，可以将经营管理活动中的成功经验不断在系统中积累，成为集体智慧的承载。这样的系统将会随着应用而不断发展、变化，并且永远是智博公司“自己的”系统，是“分不开、买不来、偷不去、带不走”的核心能力所在。
这样的情景实在是太美妙了，人人都想拥有这样一个系统，可惜现在还没有人提供这样的“深度支持”——嗨！有了，智博公司的老总可能也想通了，这没有得到满足的需求不正是一个绝好的商业机会吗？智博公司来做这个“管理支持商”怎样？不怕做不到，就怕想不到，其实相应的资源都有了，就看谁来整合这些资源，用新的商业逻辑去为信息化用户去提供深度支持了！
爱因斯坦说过：“问题，不会在与产生它的同一个层面上得到解决。”的确是这样！一个聚集了管理培训、咨询、软件、网络、协会等等形式，为企业管理活动提供“深度支持”的管理支持产业——一个大支持平台，必将会顺应时代的要求而诞生。我们需要的不是要拭目以待，而是要投身其中，将其开创出来。

自主的路不好走也要走好
----兼谈信息化的总成本战略

对于这个案例的讨论，我有个预测，很可能成为中国管理软件业发展道路中的重大分水岭，目前还没有哪一个媒体如此开宗明义地展开讨论。管理软件是伴随着西方工业化成熟和信息技术兴起而产生的，放到我们的社会环境中应该有它新的空间和解释，然而更多的人在软件公司的鼓惑下认为，西方企业的昨天就是我们的今天和未来，只有认真做以SAP为代表的精细化信息化工作，才能获得信息化应该带来的效益。在这样的前提下，做信息化工作就形成了一套逻辑—必须是高投入的、长周期的、有技术门槛的、系统是相对固化的。以至于有人在搞信息化软件在管理活动中的标准化工作，企图再进一步固化它，实在让人困惑。
事实上我们在另外一个思维世界里面很清楚，中国本土的管理思想是以“模糊”为主要特征的，弹性而不单纯以精细的方式获得解决问题的方法更可以让企业适应未来多变的社会。自从平台软件进入商业领域后，屡屡看到和成熟商业软件成功对决的场面，虽然远远没有成为大气候，但是后发之势不容忽视！这恰是这场讨论的伟大意义所在！
关于平台软件的伟大意义我这里不想多论述，适当时候将做进一步分析，至少在财务的角度，我们会发现它是付出成本最低的解决方案！
这里我的意见其实已经很清楚，就是支持选用平台软件。现在的问题仅仅是怎么通过这个工具实现企业自己的信息化战略？当然战略是通过一个又一个项目的成功来实现的！从案例情况来看，不管以前的基础如何，智博公司的信息化采用平台软件之后CRM项目就是第一个项目，它的使命不仅是把CRM怎么做好，还有繁重的规划任务和基础准备任务。这里给智博公司提出几点建议：
一、 充分认识到平台软件不仅在生产力上大幅度改善了软件的生产方式，还将在软
件生产关系上发生本质的变化。平台软件所运作项目的流程、方式方法与传统的商业软件是有很大区别的。
传统商业软件面对企业的需求是做功能裁剪和补充（所谓“二次开发”），它调研的目
的是找现实需求与软件功能的差异。平台软件则没有这些限制，它是提供一种机制让你自己设计的（这就应该是生产关系方面的变化）。在传统商业软件下的调研过程、原型过程、二次开发过程、测试过程将统一在一个“共同设计”过程中，这是一个重大变化，这就要求王卓要和雷啸主动交朋友，让两支团队共同进入项目。事实上从案例介绍的情况看，雷啸的需求表达是无可厚非的，他希望一个安全的有说服力的系统来支持他的工作。如果产生一个基本是“量体定做”、“可持续发展”甚至容纳他的一些个人管理意志的软件来，自然是他最喜欢的，这就是他们两人主动沟通的重要基础。由于技术后台化，在平台软件中许多与技术相关的东西将非常简单，以至于许多专业程序员觉得自己参与项目“遭受冷遇”，项目组的成员可以用更多的精力集中处理业务本身的问题。这是一个重大变化，也是平台软件带来的重要“资源”，不可以小视之！我们很清楚由用户深度参与凝聚用户实际需求的软件，它的生命力是不用怀疑的，何况平台软件本身还有很强大的后续支持能力呢！
二、 企业用平台软件来构建自己的信息化事业，最需要向传统商业软件公司学习的
是两个方面：一是项目管理办法，二是商业软件中的管理智慧。
关于项目管理办法，在上面已经提到，平台软件下的项目管理和传统商业软件公司的项目管理是有很大差异的，但是就项目控制方法来说是有共同规律的，比较突出的就是要设置出几个“里程碑”来描述项目的进度，并进行过程的全面控制。一般来说第一个项目，如智博公司的CRM项目由一个熟悉平台软件的软件公司来操作是比较合适的，可以直接体验到项目管理的方法和技巧。平台软件并不提供实际的应用，所在商业软件中学习管理智慧就显得迫切。虽然许多商业软件的管理智慧来自于他们的客户实践或者需求，但是软件公司还很认真地把这些当作是他们的知识产权，并用代码来保护。事实上由于平台软件的特殊架构能力，商业软件的有效智慧可以不通过代码而直接“仿制”过来，当然也包括从其他途径来“汲取”，这样的参考学习对操作一个成功的CRM项目是很必要的，可以基本杜绝让系统停留在简单的“经验层次”。
三、 依然要清楚使用平台软件所存在的若干风险，最重要的风险依然是我们对系统
的控制能力，这里需要企业的一批“自己人”。
传统商业软件已经有一套静态的风险控制办法，企业用户所关注的不需要很多，平台软
件则不一样，它更多的是一种自主前提下的控制，是系统性的。需要王卓在这个方面多下工夫。在建设期过后整个系统有2-3个经常性的人员编制应该就可以了。这些人主要的工作也是系统维护方面的，不完全是技术层面的。
和任何信息化项目一样，细致的各方面的沟通、用户的全程深入参与是成功的基本保证。这个CRM项目也不例外，这是我所强烈建议的。

企业利用平台软件构建自己的信息化事业，从投入来看也是非常合算的，直接的投入一般不超过100万元，后续费用也很低，对于一个以1-2亿规模为起点的成长型企业来说是比较恰当的。就商业软件来看，要实现的多个方面的信息化部署直接投入至少需要300万元。这些还没有测算其中的间接成本和投入。这点恰恰是智博公司的领导层所需要考虑的。