2007-10-21 10:08:10
[原创]CCU案例及点评：请来“第三者”？-信息化监理只是一个局部外包
对于监理，我们通常是把它作为在供方和需方之间的第三方，他们拥有专业知识，按照行业通则是为甲方把关和服务的。在一些基础工程建设、建筑行业产业链里面，监理是很成熟的一环，甚至是政府强制的一环，在信息化领域中又如何呢？
在业内有这么一句话广为流传，那就是“成功的信息化项目取决于成熟的软件产品、成熟的软件公司和成熟的用户”，按照这个条件来看我们的项目，能够符合标准的是很少很少的。难道我们就因此不要信息化了吗？恰恰相反，现在的形势下，信息化事业按照它自己的轨迹一直是如火如荼。企业不可能在迫切的市场竞争压力和内部挖潜动力的情况下，从容不迫地等待内外部都成熟了，再做信息化的（事实上很多企业已经有了一定的信息化基础了，“再做信息化”大部分情况是把企业的信息化应用从部门以及岗位之间扩展到企业内部全系统和外部）那样必将失去很多机会，也肯定是让企业竞争力“贬值”的。世纪集团的情况具有很强的普遍性，工作有一定基础，也有一定资源，迫切期望企业通过比较全面的信息化来提升竞争力。同时由于信息化项目一定的技术含量和强烈的系统特性，单一依靠自己的力量是难以完成的，寻求外援是当然之选，信息中心主任肖林提出两条“可靠”的路子--一是外包，一是请专业的IT监理公司为自己保驾护航。这还是比较务实的，对企业领导来说，对第一条的否决是有当前的时代阶段的局限但是也是很现实的。对于监理选择犹豫特性除了操作性的原因之外，领导人心理安全感的问题也是很具体的。
今天我们讨论如何帮世纪集团做监理的决策，从我现在的体验来看，对这样的企业考虑引入监理机制有一些保留，先说说一些理由。
我们要问信息化项目的监理到底是不是一份保险？信息化监理是否已经成熟了？
肖林劝老总：“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢？多花点钱，落个心里塌实。”推荐用监理的方式来规避项目的风险，确实有他的智慧。我们非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。前两年有个机构牵头做了《ERP标准》的草案，引起了很大的争议，应该说如果有那样一个企业也好、软件公司也好都认可的标准来，引进监理机制还是有一定现实意义的，事实上，那个标准是永远不可能出台的，它不能规定到企业运营中的细节，而恰恰是许多细节才代表了企业的资源与市场的匹配水平，构成了企业的竞争力的重要部分。那些“共性”的东西在企业中实现对他们的控制并不是特别困难的事情，而且一般的软件都能满足，而恰恰是10-30%“个性”的东西才是信息化工作的重点，但是它却不是标准能体现的，也是广大咨询公司有饭吃的地方。管理信息化项目监理难的地方是标准不好建立，是技术路线？还是业务流程？还是二次开发？是项目效果的考核？还是其他什么？
这显然不是一般的监理公司所能操作的。监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能是做联络员以及“和稀泥”。话又说回来，信息化项目中硬件与网络的项目可能还有监理的工作空间，这些工作都有非常丰富的标准可以参照，结果也很直观，容易表达。
上面的意思是说，在信息化项目中，大部分情况下企业引进监理机制是不合适的，具体到世纪集团来说更不合适。除了上面分析的原因外，目前的监理资源稀缺也是很严重的问题，且不说在企业与软件公司、监理公司非常大的信息不对称情况下可能存在的道德风险，单是长期依赖他人，不停的向外求援和输出服务费就是很让企业头疼了。
所以我认为对于世纪集团，除了软件公司之外的外援，最需要的是咨询顾问，而不是监理。我们看许多大型ERP项目的操作，就发现有这样的一个情况：往往是咨询公司在项目的前台，帮助企业梳理流程和培养实施人员，软件公司倒在后台专注于技术，这点值得我们好好考虑。
目前很多企业的信息化工作在经历过初期的积累之后，要再升级再突破，将面临着很复杂的系统重构任务。对于大的企业来说，在内外部人力资源的协同下，应该可以形成一个项目格局，在企业、软件公司和监理之间形成一个分工体系。
现在的情况下，世纪集团必须在考虑企业信息化的主动权在自己手里的前提下，再考虑与软件公司、咨询公司甚至是监理公司的合作问题，离开这个前提考虑项目是很危险的。
务实的选择是世纪集团需要进一步的了解自己的目标和需求，把ERP分为几个阶段来进行。配合信息化基础设施的建设来确保自己的主动权，对整个项目能有绝对的控制，再这个前提下再配置资源。
如果一定要引进监理，那只能是把咨询公司的一部分功能分出来外包给它。最后说个我身边的一个监理参与的项目的情况，那是我的一个朋友在的公司，监理在项目方案起草阶段派了5、6个人蹲在企业里面1个多月，企业基本上是委托他们与软件公司谈，项目实施的时候，监理公司派了1人负责联络，结果是企业的人听不明白监理公司和软件公司的人说什么，也不很清楚做了什么。结果项目拖了两年多还没有结束，监理公司的人早就撤了。
自己的事情，还得自己办。（2005年8月4日）
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评论
2005年5月，北京某著名酒店的雅间。满屋子的人正在一起唱“祝你生日快乐”，“寿星”肖林被大家围在中间，满面春风、笑意盈盈。
这天是肖林35岁生日，也是他升职的大喜之日。肖林在世纪集团的信息中心已经工作三年了，一直勤勤恳恳，工作成绩可圈可点。这次被提拔为信息中心的主任是大家意料之中的事。“双喜临门”让肖林乐得合不拢嘴……
突如其来的挑战
肖林的好心情仅仅保持了一天。第二天，他一上班就被老总召见。“咱们公司的信息化一直搞得不错，这和信息中心的努力工作是分不开的……”老总上来先是一通表扬，这让肖林“丈二和尚摸不着头脑”。老总接着往下说：“但是那些老对头们进步更快!好多都用上了ERP、CRM。我问了问，效果都还不错。咱们也不能落后啊！”肖林这才明白了老总的意思。
集团要上大型信息化项目，肖林兴奋又忐忑——兴奋的是，信息中心终于要干“大事”了，忐忑则是因为肖林心里没底。在同行里，世纪集团是名副其实的老资历，成立最早、盘子最大、腰板最硬，虽然近几年受到晚辈后生的冲击，业绩有所下降，但“老大”的地位并没动摇。不过，世纪集团的信息化工作一直搞得不好，信息中心就像“勤杂工”一样，每天的工作无非是修电脑、装软件。零零碎碎的事情干了一箩筐，根本谈不上什么“信息化规划”。
上ERP、CRM应该算是好事，只是信息中心的人能胜任吗？这就像让一群没拉过枪栓的人上阵打仗一样，能行吗？肖林越想越觉得不妥，兴奋的感觉在一点点减退，心里只剩下忐忑。
备战细致入微
没过几天，老总做了明确指示：世纪集团ERP项目由肖林负责。肖林尽管心里直打鼓，但他还是暗暗给自己下了命令：“无论如何，一定要成功。”
肖林是个谨慎的人，他申请要用几个月的时间来搞调研，老总同意了。从那天开始，肖林就撒开网搜罗与企业信息化有关的资料、案例。几个与此相关的BBS也成了他经常去的地方。不仅如此，他还走访了很多已经上了ERP的企业（包括世纪集团的几个竞争对手），结果却是越来越心慌：ERP的成功率太低，项目延期、费用超标、漏洞百出甚至成为“半截项目”，这些现象比比皆是；有些软件开发商在签定合同之后，实施时百般搪塞，以至于项目完全变形；被老总竖为榜样的几个同行也各有各的问题，难以称得上成功。
肖林不由得感慨：“我纵有三头六臂、火眼金睛，估计也很难把项目中的所有细节都顾及到。而一旦漏掉，肯定就给了软件商偷奸耍滑的机会。项目最后还不知道会变成什么样子。”思来想去，肖林觉得只有两条路，自己的把握还大一些：一是外包；一是请专业的IT监理公司为自己保驾护航。
买保险
肖林向老总汇报了自己的“成果”，老总立刻把第一条路堵死了，原因很简单：老总有两个当老板的朋友，他们的公司在进行信息化时，都选择了外包，因为种种原因，效果都不理想。对于肖林指出的第二条路，老板也很怀疑：“我只听说过，电子政务有用IT监理的，企业信息化有这个必要吗？”肖林把自己的担心讲了一遍，然后劝老总：“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢？多花点钱，落个心里塌实。”老总想了想，将信将疑地点了点头。
肖林回去开始琢磨IT监理的事。是把项目分阶段，进行“里程碑式”监理，还是全程式监理？肖林认为公司底子薄，最好能全程式监理，但这样费用又太高了，老总不一定能同意。如果必须选择“里程碑式”监理，那么对于世纪来说，哪个阶段最需要监理呢？是规划、实施还是评测？这些问题，肖林根本找不到可以咨询的人——周围实施过IT监理的企业实在是太少了！
如何对待“第三者”？
肖林先后接触了几个专门做IT监理的公司，感觉这个行业水平良莠不齐，他暗自提醒自己：“一定要睁大眼睛，挑个负责任、有能力的‘第三者’！”
最近，肖林已经习惯了把IT监理公司简称为“第三者”——夹在用户方和软件商之间的“丙方”。对于找到一个合格的“第三者”，肖林还是有信心的。但是，在以后的相处中，能否达到初衷、合作愉快，他就有点吃不准了。几个IT监理公司都说，他们是独立的第三方，虽然拿的是用户方的钱，但如果用户提出不合理的要求，他们会“胳膊肘往外拐”。这一点，恐怕老总很难接受。如何协调这种矛盾？世纪集团ERP项目组应该如何对待与IT监理公司的关系？
自从老总点头同意请IT监理之后，肖林肩上的担子更重了。他一遍遍地发誓：“只许成功，不能失败！”IT监理被肖林当作手中最重要的法宝。但是，肖林押宝押对了吗？这份保险买得到底值不值呢？
发布者 王甲佳
2007-10-21 10:08:58