[原创]业务变革才是薪酬绩效变革的基础，但是这个运输队的变革应该怎么做呢？

         许多企业都在讲究用合适的薪酬来兑现合适的绩效，并且期望通过这些机制来对业务进行保障，让业务能够顺利的进行下去。

        在技术层面上是非常正确的，在实际操作中，却通常会有相反的结果。

        最近了解到一个HR朋友的烦恼，他们为一个企业做咨询，整体的HR方案推进异常顺利，尤其是定岗定编和级差工资的

设计上有非常的科学性。然而在运输车队的变革上却正在翻船。司机们所考虑的是我是不是比以前拿了更多的钱，是不是更有确定性。这个企业正在计划扩大运输外包业务，也就是要承揽外部的运输订单，基于这样的期望就简单地将编制按照业务量来处理，将现在的35人变成28人，在这个基础上，以后增加一定的业务量，再增加一定的人。现在的问题是，自己的运输任务是波动的，早先35人，虽然有时候用不足，但是一旦任务增加后，还是有足够的缓冲，现在一个萝卜一个坑的，无法面对这个缓冲了。运输队长是个牛脾气，早先在确认方案的时候，片面理解了，也认同人少了 人均工资就高了，对大家更有利。最近业务量增加了，编制却无法同步增加，招人也不是买菜。外包业务在这样的情况下，也一下子无法确定下来。

       那应该怎么办呢？

     我自己觉得是应该将业务变革的路数搞清楚，再去整HR方面的事情。他也认同，但是这个方面我完全外行，到底应该怎么办呢？朋友也常来畅享网。今天请大家支招，他也能看到。

       这事情看上去不复杂，但是实际操作到底应该怎么样呢？特向大家求教！