[转帖]解决问题的办法--一位老国企的老干部的经验之谈

 

   为适应市场竞争的需要，为适应企业发展的需要，企业总是要不断的进行创新、进行改革。而改革必然要改变企业过去的一些习惯做法，但改变习惯是很困难的事情，特别是改革涉及到员工的切身利益时，员工将会非常敏感，甚至引起员工的抵制。各项改革成功与否，起决定作用的还是人的因素。关于如何推行改革，在管理学中有很多讲法，不同的企业也有不同的做法。但大部分企业，尤其是大部分民营企业，还是只靠部分管理人员拟定改革方案，利用目标管理，绩效考核等办法来推行。在此本人不想对其他管理办法进行妄论，只就作者多年摸索的经验，讲述个人处理此类问题的一些做法，供相关人士参考。

对于推行新的举措，作者认为，可按“吹风、讨论、初案、模拟、试行、执行”过程进行。

1.吹风

选中要解决的问题，做初步调查，拿出初步想法，在提出想法前要考虑到风险、资源支持来源，是否符合企业、个人、客户三赢的原则。

初步想法形成后，可在管理人员会议上提出，并通过管理人员向员工透露。可利用班前会、壁报等宣传媒介向员工宣传。在宣传的过程中一定要讲清推行新方法，对企业、个人、客户都有任种好处，目的是三赢。通过以上吹风，使员工了解了部门有推行新方法的想法，并明确了是要对哪些事情进行改革，员工有了心理准备。员工也一定会在下面进行议论。这时就要收集一些员工想法，取精去粕，进一步完善方案框架。

2.讨论

以上工作完成后，就可拿出框架方案，召集相关人员（特别是与方案有直接利益的人员）进行讨论。在讨论中有一点是非常重要的，员工如果讨论时不认真、不激烈，此事项一定不会被员工重视，此问题也一定不是“瓶颈”问题，提出的方案一定会流于形式而最终失败。

3.初案

根据员工提出的意见，完善方案。

在完善方案时，要对员工提出的意见，特别是员工与方案的基本原则或目的相悖的意见，要认真分析基本合理性。如果员工提出的意见正确，并有大部分员工所赞同，那么就要重新考虑方案的基本原则和目的。如果员工反对的只是其中的某个具体做法，或计较某个绩效考核数据的高低，说明员工已基本认同了方案。做为方案设计者只要重新调阅数据，再进行分析，使制定的指标尽量合理即可。改善方案在一般情况下，除要改善一般人的习惯外，还会影响到一部分人的劳动量及收入。因员工的素质、社会环境、同行业对比、同岗位对比、员工考虑问题的角度不同等原因，员工的意见就不一定都是正确的，这就需要新方案设计者进行有理有据的说服。最后如还是有部分员工反对，就要执行少数服从多数的组织原则，将方案及执行标准硬性的确定下来。

4.模拟

方案初步确定后，要制定详细的运作计划，在执行计划时只要记录、统计。统计的数据，可暂时定为绩效考核的趋势来激励员工执行的热情。在模拟过程时，做为主管要非常关注，要严格执行计划，发现问题，及时做研究分析，找出更合适的办法，但不要轻易改变模拟方案及计划。方案一定要公布出去，让每个与方案有关的人员都清楚明确。

5.试行

收集模拟一个周期后的数据或结果，要与预先设定的标准进行比较，根据模拟过程中发现的问题及制定的改善办法将方案进一步完善，并将试行方案公布，进入试行阶段。试行阶段的考核同样可以以经济形式在员工或部门上体现。

6.执行

试行一周期后，如无原则问题，一般不做改动，而进入执行阶段。

执行后，要每月（或每周、视何类方案而定）进行一次效果评估，一般三个月或半年才进行一次修改，使方案更加完善。

下面用一个实际案例来讲述一下，上述方法的推行过程：

某企业生产为包装产品，在生产的过程中有一印刷工序。

由于各机台性能的不同，在机台上生产的产品精度、规格、质量要求都不相同。更主要的是各机台每班的生产数量和完成的订单数量不同。有的机台每天只有几张订单，但产量却是个别机台的近十倍。由于此企业实行计件制计算员工的薪资，员工工资只能按定的岗位系数发工资，而无法按每个人的实际工作来计算工资，而形成了干多干少都一样，而挫伤了员工的积极性，并影响了生产进度，造成了经常加班，但产量依然上不去的局面。

（1）根据以上情况，部门进行了摸底，搞清楚了生产效率上不去的根本问题所在。不是机台能力不够，而是大锅饭影响了员工情况，影响了生产效率。部门经研究、并作出决定，在印刷工序执行工时定额法。用工作时间来权衡每个机台的工作效率，体现按劳取酬的分配原则。首先，部门采用召开管理干部会议、员工班前会、公示板书面宣传等形式，向员工吹风，告之员工，部门将要按工时对每部机台和个人进行效率考核，并宣传基本方案的框架，欢迎员工参预，提建议和意见。

（2）吹风结束后，部门到班组、机台听取员工并收集员工意见，召开讨论会。要特别注意员工是否很计较每项规定及标准。

（3）将员工提出的意见进行分析，有代表性且合理的，补充至基本方案中，形成初步方案，再召开相关人员会议进行讲解宣贯，与方案有直接利益的人员一定要全部参加。此时，主管重点要解释说明；执行本方案后，对企业，对个人、对客户、对部门的好处，尤其是绝对不会损害员工与员工的合理利益，使员工获得受益的情况说明要详细。

因方案事先已进行过讨论，大部分员工会赞同，但也可能会有个别员工反对，此时就应要求个别员工保留意见，而执行少数服从多数的组织原则。

（4）方案获通过以后，要制定执行细则，可先做模拟运行，模拟运行一定要认真细致，并将运行情况公布。

（5）将经运行、略做修改的方案进行试行，试行期间，有考核经济指标的可先不做细考核，而只先做趋势性考核，以观察员工的反应。

（6）试行无反弹，正式执行，并严格执行经济考核细则。

上述方法从吹风至试行，历经三个月，第四个月开始正式执行，获得了员工的认同和拥护，取得了明显的效果。从下表中可看出此方案推行前后的变化。

根据作者的经验，此种工作方法是一种形之有效的办法，对于时间要求不是很紧迫的问题处理比较适宜。

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   作者是我的好朋友，这些做法行之有效,值得隆重推荐，我把它理解为中药方法。

 

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