"当时间、空间、物质、信息与能量在一定程度上得到统一的节拍的时候，企业是战无不胜的",如此企业,能有几何?
老葛

事实上，尤其在企业的内部已经产生了类似外部供应链那样的业务特性，如果跳出企业的边界，我们会越来越多地发现企业的业务过程已经摧毁了围墙，与社会上的供应链融合在一起。

这是一个大势，不容我们回避。可惜ERP公司们，总是企图用一个适应较慢节拍的管理软件，管理越来越快节拍的公司。在里面相出了各种各样的改良措施，甚至诞生出SCM这样的软件，最多只能实现一个在业务上远程链接的功能，在实践上根本无法改善企业间在业务上的耦合。

引用 匿名用户 发表于 2007-12-18 9:45:35 的话：
"当时间、空间、物质、信息与能量在一定程度上得到统一的节拍的时候，企业是战无不胜的",如此企业,能有几何?老葛

       葛总，这个目标是一个永远无法达到的 ，但是是可以无限接近的。物质生产与知识生产的统一已经有一定方式可以达到。我正在努力实践它。：）

看得太累！

谢谢kevinwong的批评,在表达方式上我一定注意改进!

看不懂

世界500强大多都采用ERP进行企业资源的计划和管理，它同物理的生产运作系统一样，企业已离不开它了，每天的物料需求计划，采购、人力资源计划和调配，成本管理，各种财务和成本报表和分析。。。。加之BW系统，PORTAL, EP,CRM,SCM 等等，这些都是现代企业管理的基本功能ERP都实现了。国际一流的ERP，还给国人带来先进的管理思想和理念，带来了最佳业务实践。。。。。。。企业
信息化的重要工作就应该建立ERP系统，当然国内有些“ERP”软件确实太差强人意，内功不够，还得大量投资研发。。。。。。
当否？

本土企业最需要能够支持不断成长的管理软件，传统的ERP难以效力啊。ERP的产品与项目见过多个，距离实在太大。

不管是ERP的逻辑还是实际的应用，似乎都不能与蓬勃发展的中国企业的需要相匹配。如果从实际的工作来看，不管是ERP公司还是企业自己需要重新认识的东西实在太多。

我只希望管理软件公司不要再弄那些概念，踏实下来做些工作就好，不要动不动就弄出来个什么英文的概念，鄙视，好些不弄出来就显现不出来他的水平似的。

ERP只是一个工具，就像我们每个人用电脑一样，不同的人用的效果、程度都不同。ERP是企业 信息化的一个必要工具，但信息化的效果需要每个企业要因地制宜、循序渐进，我感觉现在很多企业有些急功近利，没有很好的结合自身的实际情况，还有更大的一个问题就是当与目标有差距时，往往会把责任推给ERP，说这个功能没有，那个要求不能实现！在买药之前最好先看看医生！

有一个技术员，画结构图是非常牛，单位里面是一把好手，人也勤勉；然后被提拔为部门主管，自己多承担一点，部门总体成绩还过得去，毕竟设计部的主要工作还是画图；然后被提拔为总工程师，当然自己也是这个意愿，画图的工作就少了许多，勉强做工作计划，请示汇报之类......
最后打了报告，还是要去做画图的，自己说，我的特质决定就是不能超过那个范围，善于做具体事情，不善于做官场上人，比若盖茨做首席架构师一样。
倘若进化的起点还是订货点法，那就离不开那个圈了。

理论联系实际~才能成功！

资源管理、能力管理、节拍等关键词很熟悉，楼主功底很深那

说“世界500强大多都采用ERP进行企业资源的计划和管理”的“匿名用户”说的没有错，作为资源计划，企业的确离不开它。但这仅仅说明作为独立能力单元的企业的管理方式。而当今大势是纵向一体化的企业降解为一个个能力单元，然后再供应链中重组，成为“分离与调用”的新格局，这时候，仅仅有ERP就不够了。

愚以为，王甲佳的思路不是讲不要ERP，而是在这个基础上如何更进一步。再者，让ERP做它自己擅长做的事情，不是贬低了ERP，而是拯救ERP。

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张西振的评论

人与事要结合！

最重要的还是人，其他的都是工具。

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引用 berkeleyhill 发表于 2007-12-21 14:55:08 的话：
最重要的还是人，其他的都是工具。

确实如 berkeleyhill 所说，最重要的还是人。我觉得，人之所以重要，首先是他能认识到经济事物的基本规律，然后是规律支配下参与劳动，与其他生产力要素一起。

ERP只是信息化工作的一部分，确实不能认为实施了ERP就实现了信息化，何况不管是国内的ERP还是国外的ERP，在柔性方面总觉得不尽如人意。
老王是翻译的一段还是自己的感悟，用词太专业了点，通俗一点可能更好理解一点。

从目前企业的内外部环境来看，ERP的局限性越来越显现出来了，的确遇到了老王说的这些困惑，计划层与控制层的断层现象日益严重。
我感觉，ERP只能帮助企业从传统制造企业转型为信息化基础上的制造企业，对于企业而已，还远远不够，必须借助其他手段，来实现转型为供应链自适应型的制造企业，而这，我想正是老王所说的，以ERP为珠，用其他手段为线，把整个供应链价值流串起来，因为，目前企业面临的竞争，会是一个供应链与另一个供应链的竞争。
以上观点，不知是不是老王想要阐明的意思？见笑了。

实际软件公司内部非常务实和基于实际客户的应用不断进行产品的研发和信息化的推动。
事情要分两面来看。
一方面是非常实际的进行开发、研究和中国客户特质ERP研发；另一方面有需要进行有效的管理理念的支撑作为宣传和达到市场成功的要素。这两者在产品和理念上产生了差距所以也就形成那个外界看ERP，总是混沌一团，什么先进套什么。但实际应用效果似乎又存在问题，这实际应当可以理解。因为一切需要有效的时间和真正的成体系的中国式的管理理论环境建立之后，这一些自然会有有效的铺承。
作为一个实际的ERP产品设计。规划开发人以上说。

华焰先生非常敏锐！确实诸多人士在做这样的努力，期望为企业提供更实用更符合本土实际需要的管理软件产品，但是实际效果又存在问题。我思量这主要是因为经济环境与软件用户的客户的需求发生根本的变化，这个变化的特质就是消费者需求的个性化导致社会经济结构向更敏捷的方向变化。ERP曾经是非常优秀的IT与商业思想的结合，最近几年来，人们无法将商业和科技做恰当的分离，甚至误把技术当作商业，多少有在退潮之后缘木求鱼之嫌。
我们首先不是迫切需要优秀的方法，因为不知道到底是鲍鱼能真的解决问题，还是白菜能真的解决问题。而是要体察用户需求之逻辑，“预置”解决方案，也就是让用户“不自觉地用上规律”，软件即是提供应用规律的条件与环境。
不知道这样说是不是恰当。
我所了解，我们年轻的一代ERP人非常辛苦，是不是也到了解放自己的时候了。

把自己刚写的一篇blog贴过来，算是对这一篇的补充，解决方案之类，供各位兄台参考和批判。
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如何通过时间而不是空间来管理内部供应链（http://blog.vsharing.com/seca/A635373.html）

高德拉特在《目标》里面详细地解释了“鼓、绳子、缓冲”的细节，我们很容易把约束条件集中在物料的供给上，事实上如果再仔细研究他的另外三本书《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，就可以自然地想到，全部的约束条件其实就是集中在时间方面，在《关键链》里面，我们会看得更加具体，那是从项目角度所做的分析，聚焦于对关键资源的时间的争夺。

换句话说，如果我们从“时间”角度，而不是“空间”角度来看这四本书，收益将是最大，时间链的最初启发就是我在几年前阅读它们的缘故。

在企业内部到底如何管理内部供应链（一般我们称呼为内部物流，从物料在多种工序投料加工，形成在制品再到产品这样的产品实现过程）呢？最直接的操作方法是通过核定各个工序在制品的库存量，也就是库存定额，来确定各个能力单元的工作节拍。最典型的就是丰田生产方式中的看板生产，完全根据下道工序的需求来确定本工序的生产进度。所以高德拉特用了三个词来表达这个控制过程：“鼓、绳子、缓冲”。“鼓”其实就是一个大的节拍，“绳子”和“缓冲”其实就是两类的缓冲，“绳子”是柔性的时间缓冲，“缓冲”是硬性的时间缓冲，都是在控制能力单元的产出能力的。

这个启发的核心价值就是集中在对主体节拍的掌握基础之上，我们要非常细致地设计缓冲之机制，保持内部生产秩序的均衡性，同时还要保持外部供应链（供方货品与客户需求）的均匀呼吸。

这个内外协同的均匀呼吸，事实上就是系统的韧性，只有各个能力单元的时间链接才能保持系统的韧性。

主体的节拍如何确定呢？这需要我们考察核心工序所在能力单元的节拍，这一点在TOC里面已经阐述地非常透彻了。以它为中轴进行能力展开。具体的订单需求产生之后，将驱动能力单元的运转。能力单元的运转逻辑将“事先”按照产品进行设计，也就是将业务逻辑进行预置。这样就确定了“鼓”的东西。之后是应对异常的情形设置“绳”与“缓冲”的模式。

在实际的工作中，我们会发现物料在加工过程中流转是以“簇”的方式进行的，也就是一个批次一个批次地转，一般以过程管控用的容器来进行，可以是一个订单也可以是一个订单分散在几个容器里面。在过程推进的时候如果进行信息管理。将有非常巨大的工作量，会严重增加管理成本。很多企业希望在这个方面能实现精细化管理，但是都难以达到预期。

倘若对于内部供应链的管理建立在时间而非空间之上，将获得更多的便利，所谓时间，就是能力单元可以用于具体产品实现具体订单履行的时间，相对于输出的在制品来说，能力单元属于“鸡”这个面上的。我们在一个订单确定之后，立即对它所需要的能力单元的时间进行预定，包括绝对时间（多长时间）和相对时间（时间起讫点），当然要获得这样的数据需要过硬的基础定额管理，那不是朝夕的事情。在正式确定之前，还有许多协同性的测算，迅速检测该订单在各个能力单元上按照工艺路线（类似项目管理）进行可行性评估，这个工作类似“踩点”和侦察。当预定工作完成后，也就是能力单元的具体时间段确定之后，则进行能力锁定工作。

锁定的对能力单元的具体需求信息是以广播的方式发出的每个所关联的能力单元，不仅知晓自己“时间柱”上纵向的任务列表（当前时间之后的任务），也知晓上下道工序，以及重要支持工序（比如模具提供工序）关于该订单的横向状态图，这和看板管理的区别是，看板管理是单一的需求驱动，缺乏大局观。

信息广播之后，各个关联的能力单元都清楚了未来的任务，也就有了预备所需资源的提前期。我总结为“能力预定，系统广播，未来呈现，网状整合，对标执行”。

这样在内部管理中，工作重点就是对订单任务执行的确定性进行管理，也就是说，根据计划我们知道具体订单的具体工序的具体在制品将在什么时间抵达哪一个具体能力单元。这些信息通过生产现场的信息终端是事先都明确的，这样对于具体生产任务的执行就有了客观的标准。管理成本和管理工具将是异常简单。

这和“推”方式的内部供应链管理的巨大区别在于，不受制于现场临时变化因素的影响，不接受“我努力了”装的努力，完全统一了订单的执行意志！确定了具体的“里程碑”的对标，不确定性将得到最大程度地消除。

事情自然不是这么简单，生产设备临时发生重大故障了怎么办？订单受命终止、取消怎么办？能力单元负荷变化了怎么办？所有这些都通过设定的处理模式进行展开，处理的结果都同步地通过“系统广播”进行修订。同时对各种模式又有设计修订的任务，我把这个过程称为“决策型知识支持过程”，那是运营系统管理者的天职。另外一个方面我们比较清楚的，内部之能力单元在本质上就是供应商，对它的考评是非常细致的，目的就是确定正常订单任务下可信能力的承诺比例。比如同样的两台冲床所构成的能力单元，甲可能是8小时有7小时是可信的，已则只能当5个小时用。通过这些评价来促进它们能力稳定性的提高。

不可性的部分是为规避严谨计划之下的局部风险而准备，这些随着企业管理精细化程度的提高，将直接在系统维护的时候对参数进行修订。这些都属于缓冲模式范畴。

用空间来管理SCM，则以各类库存为重点，属于事后管理，用时间来管理SCM。则以能力单元为重点，属于事前管理。同时前者是线性的，后者是网状的。他们对微观经济体的要求也是不一样的。

“用空间来管理SCM，则以各类库存为重点，属于事后管理，用时间来管理SCM。则以能力单元为重点，属于事前管理”，看着整篇文章，这句话非常点睛。
目前整个业内也是在场这个方向努力，最主要的原因就是市场个性化和需求多样化导致的产品生命周期变短，企业供应时间变得苛刻，而且针对时间的挑战越来越苛刻。
针对昨天的需求，今天就要进行变更、改制的情况在东南沿海地区比比皆是，企业为此付出非常大的返工、改制、库存调换、紧急采购、缺料替换等等较大的成本。
所以基于时间的供应链竞争，是一个高度抽象的，切中肯綦的一个论调。
但如何实现他，却是一个系统工程，王先生估计有一定研究，这段时间要好好洗耳恭听。
我也对目前的modularity，模型化产生兴趣，应当是基于时间研究的一个子题。值得深入。

华焰客气了！
如何在第一次就做对，如何保证过程与需求合拍，确实是当前企业的普遍需求！我所在的企业是做纸包装的，比如纸箱这样的产品，一旦印刷内容或者规格与客户的需求有一点点差异，就必须报废，连改制的机会都没有！我们所清楚的是客户的需求是可以随时变化的，基于时间链的考虑，事实上也是逼出来的。如果不在能力单元上做这个考虑，将更多的因素“恰好”的组织起来，那企业根本无法维持正常的经营水平，甚至谈不上发展。
个人在这个方面是有一些觉悟，算是启动了探索工作，但是一个人，几个人做这个命题实在是太单薄了。
感谢华焰！

功力不浅！我们需要以更广的视野审视我们的活动。技术只是工具，思想和理念是首要的，三者结合才能产生力量。