| 早几年，我一直搞不清楚，IBM到底是什么力量在推进它从实物产品制造到整体服务的转型。
去年大概也是这样的时候，在上海参加了由供应链导讯主办的供应链管理短训课程，重点是学习了S&OP（销售与运营计划）的原理，它的核心在于如何通过有效的订单履行策略，利用有限的资源与能力保证供销的平衡。课程里面有一个重要的概念叫做“产品族”，是基于相似工艺与材料的产品群组，这自然是从供方的角度提出的。但是对于供方的工作秩序保障是非常重要的，也恰是这些保障，才能按照承诺满足客户的需求。
2006年有一个和前华为副总裁当面交流的机会，所了解的华为的产品集成开发的系列方法，它来自于IBM的咨询实践成果。涉及到产品的技术研发，市场研发，生产制造资源研发，产品物流、资金流路径研发，产品全生命周期的管理这几个方面。IBM和华为做得好，除了在技术方面的超行业的能力之外，最重要的还是对产品的超精细管理。这个精细已经超过了一般的技术参数、BOM以及外观设计等等，包含了产品的整个生命周期内关联的一切。
基于这样的一个产品管理机理，可以全方位的进行资源统筹，是100%基于客户需求的同时又有可靠供应资源保证的，这个产品管理象我们中国传统的全息理论一样，已经内置了很多的细致的关联信息，一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等等都有规则可循，日常的所谓管理，其实就是对于异常的管理。
这些东西串联起来。不难理解IBM从实物产品到基于解决方案的服务转型的内涵所在。当客户的需求不能通过单一的产品甚至是多个产品满足的时候，它就开始设计一个新的“产品”，这个产品，就是解决方案，是一个活的产品。由多个供方联合提供！甚至这些供方之间的关系也成为其中的一个产品。这就是IBM首先提出商业化的解决方案的价值所在。产品的矩阵按照一定的结构排列，这个结构就是解决方案这样“产品”的工艺路线，产品本身则成为“材料”了。结构要进行合适的关系预置。
在CCTV的《中华文明》系列电视片面，讲述了明朝后期中国手工业的巨大规模，在丝绸与瓷器两个领域，登峰造极。江南的丝绸工场有上百名的工人，在严谨的工序分工与作业标准之下进行手工业生产，当然，在一些工序还有不可复制的艺术创造。那时候，中国人就为西方人提供了解决方案一样的产品，那是虽是丝绸，但是却凝聚了中国人各种各样的产品贡献。当一个工业产品象艺术品一样珍贵的时候，那么它就是解决方案这样的产品。
世界200多年的工业历史，让物质需求被响应的时间一再缩短，人们不需要等10年用木材，不用等一年杀猪过年，不需要等半年吃上稻米，也不用隔10天半个月去赶集，卖粮食买衣裳。不必托人半年付了钱也买不到彩电。由于生产方式的进化进程影响，人们还只能更多地通过顺应自然规律和调谐下的社会规律去满足自己的物欲，极端情况下只能通过暴力去满足，暴力也成为了一个重要的生产方式。 我们对物的敏感超过了对任何因素的敏感，也正因为如此，在二战之后，MRP就涌现出来了；到了二十世纪九十年代后期，整个物的市场发生了颠覆性的变化，就是在生产企业规模化的追求与市场小批量多品种需求的交织下，从绝对量上看已经远远过剩的生产能力，又常常面临着结构性的不足，企业的经营秩序在不确定性的需求环境中备受煎熬，对于生产能力的关注与管理上升到了一个无可复加的地步。APS，甚至BI都是这个管理需求的产物，人们试图采用类似气象预测的数据处理技术来管理企业的能力，保持一个良好的秩序。即便是4个小时能成功运行一次也再所不惜！ 为什么会这样呢？一切都是时间节拍变化的缘故，人们对需求的期望如KFC柜台前那样急迫。在运营的后台，我们如何通过以秒、分钟为单位进行能力筹划和物料的配置就成为经营秩序的主要矛盾了！ 2008年1月29日17:35，玩ERP很精辟地对时间链计划进行了评价，他说： 计划有三种类型,即:
1、以物料为准计划能力和时间。
2、以能力为准计划物料和时间。
3、以时间为准计划物料和能力。 MRP是第1类计划。
APS是第2类计划，即资源约束性的计划(TOC).
时间链是第3类。
他的概括，确定了我们对时间的经济价值认识，在《时间的矢量特性》中我已经提到，将时间链作为计划的基线不仅符合当前的企业管理要求，更是在更高的面上解释了经济价值兑现的内在规律。 任何需求都是时间约束下的需求，需求以及需求满足的过程既然不以年计，不以月计，不以天计，那么时间自然就从诸多的制约因素中凸现出来，成为“第一因素”，何况，它本来在哲学面上就是第一的呢？
公共关系，一直是各种组织彼此间的重要活动，在很多时候由于它的灰色，我们都把它当作黑色。提到公关，总是与酒色财气混合在一起，总觉得是见不得人的事情，公共关系产生的费用也只能从小金库中去列支，或者从其他利益者那里获得，社会之腐败，干部之堕落大部分与此相关。 我再读《关于时间链的思考》，延展开来，却有很多感触，其中的一个就是聚焦于到底如何认识公共关系，正如心得4里面所说的，在业务方面产生了大量的浪费与迟滞。在这个之外，我们需要了解公共关系的动力源泉是什么？窃以为，任何一个组织，它做公共关系的动力都来自于对自己业务无限复制与繁衍的欲望，它在复制与繁衍的时候，遇到了其他组织形成的壁垒，这些壁垒不可能通过一般的业务规则去打破，只能通过人性的东西去化解，壁垒与反壁垒的争斗就在一个网络环境下形成了。公共关系应运而生。 这样组织间的交易成本又在扩大，同行的不公平性也就加剧，业务的秩序只能在更小的空间里面斡旋。 ...... 我的思路暂时被堵了。总之，最根本的就是关系之计划，为关系计划更顺畅地获得满意的产出收益，所进行的公共关系活动或许是多余的。然而人越进化，法人也就越复杂化了。基本的经济规律被藏了一层又一层。 先业务再商务，持续减少供应链之总成本 --学习《关于时间链的思考》的心得(4) 时间链计划是几何方式的，而不是代数方式的，我们将会用更简单的方式来进行计划的操作，直到不需要计划这个动作。这个方面在昨天与玩ERP的交流中得到了新的共鸣。 关于组织的设计，不管经济学家还是管理学家都认为是为了降低交易成本的需要。然而我们清楚总的交易成本并没有减少，表面的交易成本减少又被行政管理成本抬高而抹平。企业和供应链中另外一个企业的关系更多的是驳接，而不是链接。真实的需求信息被“中间人”人为地干预了，需求在业务语言的传递中既消耗了大量的人力资源，又损失了有用的信息，即便是集团化的企业，也避免不了内部信息传递以及外部驳接所造成的资源浪费，奇怪的是我们都不会把它当作额外成本，而是一个理所当然地成本构成。如果你做价值分析就会清楚有多少费用其实是不能要客人买单的。 但是每个环节都这样，也就不重要了。司空见惯其实就是这个意思。社会财富的巨大浪费还要假以时日才能被大家真切地认识到，才会有适用的解决方案解决它，时间链计划或许是其中之一。 这是我学习玩ERP《关于时间链的思考》的一个重要体会。基于这样的认识，如何通过对商务的改造来推进业务一体化确实是每一个高层管理者都必须高度认识的问题。可喜的是，在2007年，我们有了一个成功的实践。在为客户提高更高价值的前提下，我们将一个产品族的品种数从两位数降到个位数（当然不是10减少到9了，倍数相差20以上），将结算方式、定价方式变得更统一更简单，内部的资源结构完全向客户透明，企业间的交易成本立即减少到最低限度，内部的降本空间也在拓宽。这一点确实让我看到一个实际，就是企业经营的差异化是非常具体的一件事情。就如玩ERP所说“......这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单”,门当户对则是非常具体又实际的，供应与需求的匹配工作减少了很多熵值。 所以企业的业务复杂程度是可以降解的，是可以复苏到企业综合能力比较匹配的程度。基本上可以简约到需求小于能力的状态，然后，再做扩展。 先业务再商务的根本就在于跳出表面商业利益，缔造业务上的和谐。就好比国家之间的关系，在邦交上，自然有许多大规则的东西要谈判，但是民间的经济文化交流又有它草根一般的规则在起作用...... 总之供应链的总成本降低，需要供需所历所有能力单元的努力，这个努力为非商业搏弈所能替代，只有“不落地的价值实现过程”才会有用，这就是业务。 ----------- 玩ERP《关于时间链的思考》全文： 最近看王甲佳先生的博文,对他提出的时间链和能力单元概念相当认同,并认为是计划管理中最具理论性的提法. 时间链是以时间作为的主轴,来主导活动的进程,任何活动都由小段的时间构成,全部活动则构成一个时间链.活动 时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的,所以计划时若不是时间链整体前移,将导致时间链的断裂,从而造成计划失败. 以时间链为主导,将对以前提前期的概念作出重大修正,即并不存在某个确定的提前期,因此提前期在时间链计划中没有特别的含义,例如某个订单必须在某段时间内完成,企业要做的话,不是按以前的提前期来计划,因为按提前期来做,可能达不到要求.在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定. 这样就导致了整个计划方法的改变,因此,时间链计划的关键之处在于对现有资源的状态做详细记录,以便于即使安排新的时间链,这点跟航空作业的安排是一致的,即任何航班都是预定好的,如果遇到特殊情况延误,那么必须等待下一个空闲时间链才可重新执行,极端的情况下,就取消,这种计划方式保证了某一活动的阻滞,不会导致别的活动受到影响. 有两种基本的时间段过程时间链,即时间的并行段和串行段,串行段构成时间链的主轴. 所谓并行段,是指在某个时间段内,多个子活动可以同时进行,比如煮饭时可以同时炒菜等,由于各子活动时间长短不一,所以实际上任何一个时间段存在两部分,即活动时间和等待时间(等别的活动结束). 因此采用时间链计划的关键之点是: 1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。 2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。 在心得(2)的末尾我提到网络经济（时间的矢量性让我们能够找到计划模式的“不动点”，成为最合适的参照系。精益生产在实践上已经完成了这个方面的一部分探索，但是在网络经济中，它所做到的还远远不够），需要做提示的是网络经济是基于互联网的社会网络的，不局限于互联网的技术层面。精益生产在当时的条件下，已经贯通了供产需的线，但是毕竟还是有端点的，离网络化还有一段不小的距离。 玩ERP在《关于时间链的思考》的末尾写道： 采用时间链计划的关键之点是:1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。 2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。 时间链计划模式离开网络环境将一无是处！确实互联网是上个世界最伟大的发明，就信息网络来说，全球电话网络的形成已经给我们带来了巨大影响。记得有人评价说，电话网络，如果只有两个用户，价值就是一个路程的时间，而且不可能是永远online的，两亿的用户规模，则基本是颠覆了一个社会的联络规则，其根本在于网络确定了关系的模式，可以无限复制，越到后面成本越低，投资变成了消费。 互联网与电话网的区别必定有许多人做了研究。我个人感觉最大的区别是任何两个点都可以online，同时通过标准的2进制语言进行互动，自然这个语言所呈现给我们的是丰富多彩的多媒体世界，更逼近于我们的真实世界，事实上，它现在已经成为我们真实世界的一个重要部分，今后必将与传统的真实世界融合为一个现实世界。这个时间或许根本不需要20年。 消费者的脚现在是跺得越来越响了，话语权越来越大，几乎让供方诚惶诚恐，这个情形现在看到的只是个别，今后将越来越多。这样的情况越多，就是社会资源浪费更多的时候，早先看了一个资料，说美国有1万亿美元以上的商品处于呆滞库存状态。这不是一个销售问题，更不是一个生产问题，而是一个网络问题。这样的浪费在资源越来越宝贵的今天，还在发生着。我们所见到的琳琅满目，往往就是呆滞库存的代名词。 为什么说网络的价值在于它的关系复制呢？前面简要分析电话网的时候，我已经提到它的复制模式。互联网的复制性比电话网不知道要强多少倍！正是因为它是可以那么便利地用到社会经济的各个方面，每个能力单元，每个人都拥有一个IP地址已经不是困难的事情。也就是说任意两个任意多个能力单元之间做联系的成本几乎是可以忽略的！只是我们才仅仅从商务角度将互联网延伸到“应该延伸的地方”，广阔的业务领域，比如生产加工环节，仓储运输过程环节还没有互联网的阳光，这样在商业应用上，互联网的价值才有它的1%还不到，就好象我们对于自己的大脑的利用率一样。 就在目前尝试性的实践中，已经感觉到将互联网延伸到业务领域，企业将获得一个新的运营平台。自然单纯从技术上看，这根本不是困难的事情。如何组织这些资源、这些能力与需方进行有秩序地对话，有秩序地协同？似乎只有时间链的工作方法。如玩ERP所说，任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。我们需要将它们的情形online！关于活动的时间测量从泰勒开始已经有完美的解决方案了，只是我们是否用心而已，自然那不是局限于动作的，而是一个过程的时间量，这是整个业务协同中最值得关心的。这个过程是这个能力单元所承载的价值转化的过程，有相对明确的输入与输出。我所在的经济组织，基本做到了按照分钟来对计划所需要的时间进行测量，自然也包括了对各个能力单元完成多种活动的时间定额进行了规范，这个规范包含了今后如果发生变化如何顺畅地融进系统中来。 一个需求满足的过程，要做到“不落地”，也就是说，这个需求确定到满足这个两个时间点之间，每一分每一秒都有能力单元在为它创造价值，这自然是一个理想目标，但是是可以无限靠近的。最近几十年来，关于项目管理的实践与研究很好地解决了这个问题，我们可以无限借鉴之。 时间链计划模式离开网络环境将根本无法存在。 思考至此，自然又有新的感受，换个时间再写它吧。另外一个需求需要我这个能力单元的时间了，这个换型的时间，就是点两次鼠标的时间，点 "保存发布"，然后打开另外一个网页。今后我们广大的产业工人，家庭业主就会以这样的方式在网络经济中实现他们的价值。 ----------- 玩ERP《关于时间链的思考》全文： 最近看王甲佳先生的博文,对他提出的时间链和能力单元概念相当认同,并认为是计划管理中最具理论性的提法. 时间链是以时间作为的主轴,来主导活动的进程,任何活动都由小段的时间构成,全部活动则构成一个时间链.活动 时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的,所以计划时若不是时间链整体前移,将导致时间链的断裂,从而造成计划失败. 以时间链为主导,将对以前提前期的概念作出重大修正,即并不存在某个确定的提前期,因此提前期在时间链计划中没有特别的含义,例如某个订单必须在某段时间内完成,企业要做的话,不是按以前的提前期来计划,因为按提前期来做,可能达不到要求.在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定. 这样就导致了整个计划方法的改变,因此,时间链计划的关键之处在于对现有资源的状态做详细记录,以便于即使安排新的时间链,这点跟航空作业的安排是一致的,即任何航班都是预定好的,如果遇到特殊情况延误,那么必须等待下一个空闲时间链才可重新执行,极端的情况下,就取消,这种计划方式保证了某一活动的阻滞,不会导致别的活动受到影响. 有两种基本的时间段过程时间链,即时间的并行段和串行段,串行段构成时间链的主轴. 所谓并行段,是指在某个时间段内,多个子活动可以同时进行,比如主饭时可以同时炒菜等,由于各子活动时间长短不一,所以实际上任何一个时间段存在两部分,即活动时间和等待时间(等别的活动结束). 因此采用时间链计划的关键之点是: 1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。 2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。 关于 时间链的思考， 玩ERP有一句非常深厚理论功底的话，就是： 时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的。 这确实探到了时间链方式的计划具有普适性的关键之处，或者说是挖出了根。时间，空间，物质，能量以及信息这“五行”制导了形形色色的世界，惟独只有时间具有不可逆性。人类的生产活动基于时间的节律才有产生价值的可能，马克思说“商品的价值是人类凝聚在商品中的劳动时间”（原话如何，没有查证）。在我们物质生产过程或者物质化的生产过程中，时间是否合适地凝聚了，是否被兑现了，都是很大的风险。 ERP的应用在国外，基本上是从“订货点法”/安全库存的管理开始的，然后逐步覆盖到企业的其他领域，直到供应链，属于由内而外的信息化模式；国内的erp应用，基本上从财务管理开始，然后逐步到其他领域，属于自上而下的信息化模式。这些都是有它的渊源！ 然而我们清楚，所有的信息化工作，它的终极目标就是要促进产销和谐，然而越是深入，越是觉得其中的困顿，尤其是处于成长阶段的企业。本来这个外内下上，只要一个“外”，一个“下”就能匹配的，中间的许多环节本意是试图创造价值，结果却是影响了现场工作者价值的发挥，许多信息化项目都困在生产车间，也是这个道理。我写过一篇短文叫做《支持现场是管理者的第一要务》(http://club.youshang.com/114/viewspace-1493）样，说的就是这个情况。 由于现场与市场的对话被商务所阻隔，业务过程的时间属性就被粗暴地干预了。为了维持它的连贯性，我们不得不做出更复杂的应用来。 这是我今天晚上再读《关于时间链的思考》的重要心得。无任是传统意义上的物料，物流以及资源能力，我们试图让它受控，但是总是如抓住龙尾，无法获得期望的确定性，期根本原因是因为它们具有可逆的特性，可以随人的意志变化而变化，人的意志的脆弱性在于面对多家客户抢占内部资源的时候或者能力短缺的时候，通常会失去理智，试图通过“调度”来实现和谐的目的，结果是很难保持一个具有韧性的确定性运营秩序。 惟独时间，它的不可逆特性，在我们的商业世界中，可以作为一个基线，因为你只能去适应它，不能去改变它（优化了时间的配置只能说明你具有更好的适应能力，而不是你改变了它）。 马克思在比较商品价格的差异时候说差异的根本在于商品凝聚的劳动时间与“社会必要劳动时间”有差异。我们这个时代与他那个时代相比，所不同的是，一个商品不再由少数的经济体完成，而是需要更多的经济体参与。人们说未来的竞争就是“供应链与供应链的竞争”，其实这个未来已经成为过去，这个情形早就渗透在我们的身边。竞争不就是体现在商品所凝聚的劳动时间与“社会必要劳动时间”的差异上吗？ 时间的矢量性能让我们能够找到计划模式的“不动点”，成为最合适的参照系。精益生产在实践上已经完成了这个方面的一部分探索，但是在网络经济中，它所做到的还远远不够。与这个有关的，将写在第3篇的心得里面。还需要做一些再思考。 ----------- 玩ERP《关于时间链的思考》全文： 最近看王甲佳先生的博文,对他提出的时间链和能力单元概念相当认同,并认为是计划管理中最具理论性的提法. 时间链是以时间作为的主轴,来主导活动的进程,任何活动都由小段的时间构成,全部活动则构成一个时间链.活动 时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的,所以计划时若不是时间链整体前移,将导致时间链的断裂,从而造成计划失败. 以时间链为主导,将对以前提前期的概念作出重大修正,即并不存在某个确定的提前期,因此提前期在时间链计划中没有特别的含义,例如某个订单必须在某段时间内完成,企业要做的话,不是按以前的提前期来计划,因为按提前期来做,可能达不到要求.在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定. 这样就导致了整个计划方法的改变,因此,时间链计划的关键之处在于对现有资源的状态做详细记录,以便于即使安排新的时间链,这点跟航空作业的安排是一致的,即任何航班都是预定好的,如果遇到特殊情况延误,那么必须等待下一个空闲时间链才可重新执行,极端的情况下,就取消,这种计划方式保证了某一活动的阻滞,不会导致别的活动受到影响. 有两种基本的时间段过程时间链,即时间的并行段和串行段,串行段构成时间链的主轴. 所谓并行段,是指在某个时间段内,多个子活动可以同时进行,比如主饭时可以同时炒菜等,由于各子活动时间长短不一,所以实际上任何一个时间段存在两部分,即活动时间和等待时间(等别的活动结束). 因此采用时间链计划的关键之点是: 1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。 2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。 从遇到知音的喜悦中醒来，认真地感受玩ERP的丰富思想，对实际工作的帮助。 在12月25日刚刚看到他短文的时候，我评论道：分析得非常深入了！我要好好学习。确实，在实际的情形中，就是类似航班那样的概念。时间链讲究确定性，提前期是对输入物是否能够按时抵达的安全性的要求。在时间链计划中，提前期被缩小到规定一个时间段。随着企业管理水平的提高，时间段与时间段之间的间隔会越来越小，韧性也就越足。 其实其中的精妙需要结合他文字的意义与工作之实践才会体会一二。 比如他在短文中有一段话是让我感到振聋发聩的：在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定.这样我们就可以最大程度地保持企业运营秩序的韧性，单个业务的不畅不会在企业内外产生大面积恶劣的连锁反应。对于一个成长型企业来说，事实上就是要明确好自己的能力冗余，以应对来自市场以及内部的突发需求（包括能力临时短缺等），超过冗余所能承载的，自然需要拒绝。 另外一个方面，企业在自己的能力与市场需求匹配的过程中，由于有了明确的时间约束和能力约束，将更能客观地进行定位，也更能客观地展开市场与产品研发，展开能力升级与扩展计划，展开外包之策略。 企业将以更韧性的方式获得成长的秩序，这恰是我们所希冀的。 在时间链计划的操作细节上，我们还必须看到一个事实，就是一个订单在整个实现过程中，本质上就是对每一个能力单元的“小段”时间的占用，我们不仅要把这些占用的时间进行“矢量连接”，还需要在各个能力单元自身的规模生产追求这个本性之下，保持大批订单在运转过程中的和谐。这就需要我们在“预置”上下工夫，将来自不同客户不同产品的不同需求，按照能力单元的供给规模进行供给周期设计，将外部的高度不确定性通过这样的秩序与内部的确定性连接起来，达到一个“外圆内方”的效果。 这也是我们希冀的。 今天出第一部分的学习心得，之后再出。 ----------- 玩ERP《关于时间链的思考》全文： 最近看王甲佳先生的博文,对他提出的时间链和能力单元概念相当认同,并认为是计划管理中最具理论性的提法. 时间链是以时间作为活动的主轴,来主导活动的进程,任何活动都由小段的时间构成,全部活动则构成一个时间链. 时间链有一个特征,就是具有单向性(矢量),任何小段的时间都是向前的,那么时间链也具有同样的特征,即时间链是整体前移的,所以计划时若不是时间链整体前移,将导致时间链的断裂,从而造成计划失败. 以时间链为主导,将对以前提前期的概念作出重大修正,即并不存在某个确定的提前期,因此提前期在时间链计划中没有特别的含义,例如某个订单必须在某段时间内完成,企业要做的话,不是按以前的提前期来计划,因为按提前期来做,可能达不到要求.在时间链计划中,企业必须从策略上做出改变,以满足时间链节点时间的要求,这样的策略包括拒绝超出自己能力的订单,大量调用外部资源,总之,为了满足时间链的要求,企业可以用一切手段保证时间链的稳定. 这样就导致了整个计划方法的改变,因此,时间链计划的关键之处在于对现有资源的状态做详细记录,以便于即使安排新的时间链,这点跟航空作业的安排是一致的,即任何航班都是预定好的,如果遇到特殊情况延误,那么必须等待下一个空闲时间链才可重新执行,极端的情况下,就取消,这种计划方式保证了某一活动的阻滞,不会导致别的活动受到影响. 有两种基本的时间段过程时间链,即时间的并行段和串行段,串行段构成时间链的主轴. 所谓并行段,是指在某个时间段内,多个子活动可以同时进行,比如主饭时可以同时炒菜等,由于各子活动时间长短不一,所以实际上任何一个时间段存在两部分,即活动时间和等待时间(等别的活动结束). 因此采用时间链计划的关键之点是: 1、任何活动所占有的资源量及资源状态，活动时间需要准确计量。 2、活动之间的关系，并行活动和串行活动要有明确界定，为缩短时间链长度，并行活动是必需的。 原文见：http://blog.vsharing.com/ideaerp/A644811.html#cmt 这不是一个“谢”字所能表达的，自打在畅享网上偶然遇见，就一直有感激之情，后来跟她到youshang这个社区，当时还是比较僻静的地方，取一小室，自顾自地琢磨“时间链”，她时常过来鼓励，提示与点拨，尽量多的给我智慧的支持。字字都是勉励！ 从知识管理到个人品牌，到企业信息化项目，到我们的日常生活，总是给我很多启发，丰富着我对时间链的认识。虽然每次都是醍醐灌顶之乐，却是了得，今天帮我一个大忙，将“关系预置”升级到“关系计划”。了却了我多日来试图做“非实体”计划而不是“实体”计划的混沌表达。 套用ERP对企业资源计划的定义，我想把时间链下的东西称呼为“组织关系计划”。“组织”这个词语可能还不是很确切，为什么不用“企业”，而用“组织”？是认为，组织在边界的模糊性上要比企业好一些。或许今后会有更精确的词来描述，但是“关系计划”是不用变了。 昨天晚上与刘国强（玩ERP）谈玩ERP的感受，今天和曾庆贺谈甲方如何真正主导信息化，确实感觉到，一个属于我们中国人的生产方式年代应该快要到来了。张老师把这个生产方式定义为“和谐生产方式”，我觉得是很恰当的！ 友商社区对我来说，就象鹌鹑下蛋的窝，有一种非常舒适的感觉。 再次表示感谢啊！ 玩ERP，是驻扎在畅享网上的大侠，看他的文字一直有一种独立特行的味道，昨天晚上有幸狂聊两个多小时，收益不浅！ 我最敬佩的有一点，他是坚定的现场主义者，一反传统的erp软件公司的做法，深入现场，以现场为起点，帮助企业解决实际问题。也正因为如此，不仅有独到的见解，更有简单但是高效的方法。这样的服务，客户没有不接受的理由。 我们还对时间链的应用做了一些探讨，角色时间因素确实应该成为当前复杂需求结构下的计划基线。 这个方面还有待于持续演进。期望与他有更实际的交流，我在春节期间将埋头于系统的测试与再梳理，期望早一点有一个成型的东西出来，让玩ERP批判。 这自然只适用于不确定性比较强的环境之下，我们做计划的方式。现在的计划是 网络状的，事实上“计划”这个词已经包含的意思还不能表达这样形势下对需求满足过程的筹划。 过去的计划都是落到过程各个点的输出物上，而现在的计划是落到能提供输出物输出能力的能力单元之上，这些能力单元是一个载体，计划的核心就是对这些能力单元的关系进行预先关联和配置，然后通过商务手段进行预定。在订单驱动的时候，就立即激活之。 在这样计划中，同时还必须对次生的供应链系统的能力单元进行一体化的计划，对于占用同样关系模式下的能力单元的能力（时间占用）进行计划，也只能通过模式来管理。 --今天上午的思维点滴。 宏观 预置、中观预置与微观预置，我考虑它们是客观存在的。这些 关系预置就是要为可能发生的情况确定合适的处理方案，也就是 计划调度模式。 微观预置解决质量问题，保证在能力细节上的耦合，满足输出的需要； 中观预置解决成本问题，在约定的交付周期内，为多种成本方案提供路径选择，也就是可以形成不同水平的工艺路线； 宏观预置解决交期问题，是对重大订单的履行预先配置处理模式，因为要和客户进行深度的合作，和外包的能力单元进行深度合作，需要一个特别的大局观来认识和处理。 关系预置的重要性在于让组织（较大的 能力单元的组合）有一个相对稳定的生产秩序，在这个基础上满足客户的需求。也就是说客户的需求不是“一下子”就要进入生产系统的。这个预置有一个基于业务基础的商务过程，这个过程又是通过对客户需求的干预、妥协获得的，从而获得能力单元与客户在业务上连续性，对于大部分 企业而言，除了面向最终消费者的 活动之外，大部分 工作还是聚焦在多组能力单元的业务协同之上。 能力单元在考虑自己能力输出的量的同时，还必须同时考虑输出种类的频次关系，这直接决定了能力单元付出劳动后的收益水平。比如3台水墨印刷机（3个能力单元）所组成的一个大的能力单元组，面对120家客户1000多种产品的需求，这些产品在印刷颜色组合上有30多种，对于水墨印刷机而言，30多种颜色组合就是它们换型的依据，水墨更换需要在对墨筒进行清洗，这个工作必须在让印刷机停机的情况下才能操作。所以对换型的控制是能力单元保持其积极性的自然要求。但是往往生产单位被动地执行销售单位承接的订单任务，完全按单生产则容易造成频繁换型，这样不仅造成材料浪费，降低经济性，同时也在交付时间的保证上打了折扣。 这样的情况下，关系预置就显得非常重要。首先根据30多种颜色组合的情况进行分析，了解订单对它们的需求量与需求周期，梳理出基本频次分布图来，在3个能力单元上进行时间占用区隔，象飞机时刻表的处理办法一样，热线可以每天有几班。比如纯黑色的颜色，可以让1个能力单元保持1234567的频次，而且是双班，这个能力单元同时承担黑红、黑蓝的组合，黑红为135提供，黑蓝为246提供，出现频率不高的颜色组合，可以定义为每周2次甚至1次，甚至是双周才有一次。这样既达到最起码的生产批量，又能够让客户清楚能力提供的基本规律。 客户是不是能够完全接受这样的安排呢？实践证明是完全接受的。一方面对于印刷的任务安排，是可以预测的，响应的周期在他们的采购提前期之内，唯一不同的是每周需要确定一下严谨的需求安排，这对于客户来说是一个麻烦。但是依照价格杠杆，按照预定的换型规律进行任务响应的，将以正常价格进行交易，没有按照这个规律则会以120%的价格进行交易。这些都会在约定中给予载明。 这个换型规律是一百年不变的吗？当然不是，航空公司有夏季时刻表，其他旅游旺季也有不同版本的时刻表。多个能力单元形成的经济组织（一般是企业）也会形成这样的时刻表。只是企业的变化是比较大的而已，可能是每个月都会出来一些时刻表。事实上，根据实验，为响应客户需求，3周换一次版本（一般是局部调整，整体丰富）是比较合适的。在温州这样一个竞争非常激烈的地方，这个频度也是可以执行的。所谓决策在大部分时候它的贡献是在这个方面的贡献上。 事实上上面的困难还不是最大的困难，最大的困难往往是会不会将已经有的客户让渡出去，或者将其中的一部分业务让渡出去。比如，我们通过对120家客户1000多种产品的30多种印刷颜色组合的分析发现，36家客户的247种产品有19个印刷颜色的组合是比较冷僻的，也是3个能力单元不很擅长的，是放弃？还是培植自己的能力？还是提高价格来弥补高额的换型成本？还是考虑“大客户”亏本也要做下去？还是与其他的能力单元组织（其他同行）配合，进行换单生产？ 这个决策是复杂的，又是必须明确的。一般来说，需要从成长角度来判断和取舍。通过几个基本手段来获得，利用设计优势，指导客户将印刷颜色的组合向推荐的组合上靠近，这样可以获得更快的交付时间，更低的成本。基本在能力单元临界点之外的，则要果断地退出能力单元输出目录。 这样的预置，才能全方位地保障产品实现过程的秩序，才能保持一个较高确定性的交付环境。也就是让个性化需求的满足也有确定的路径可走。 客户的需求一般都以产品的方式来呈现，实物是产品，服务也是产品，包括 旅游线路这样的服务也是产品化的了。 产品与商品的区别，在经典著作《资本论》里面已经描述的非常清楚，能够被买单的才是商品。现代经济条件下，产品的实现过程已经是可以甚至是必须由顾客参与其中，不仅包括创意类的劳动，还包括一部分“投料”性质的价值劳动。 产品实现的过程就是一个由多个能力单元共同有秩序地通过付出而进行产品构造的过程，这个秩序就是各个能力单元在时间方面的链接，我把它称呼为“时间链”。 时间链的核心是关系预置，也就是按照产品实现过程对能力单元的要求，进行事先的“链路规划”，这是一个有韧性的链路。一方面通过商务活动对能力单元进行一定条件的锁定，获得占有其时间以及随应活动的规则；另外一个方面则是确定了在这个链路上相邻能力单元的交互规则，类似于“接口”的意思。这样形成了一个预置的关系之后，可以随时响应顾客的订单，并即时驱动产品实现过程。 同时我们也非常清楚的看到，现代个性化产品，并不是随时可以一按照固定程式输出的。那么在关系预置的处理上，将更具有韧性，也就是更多的将设计（本质上是对活动对模具的设计）的能力与生产的能力进行对接。这是一个次生供应链对一个主供应链的服务模式，就设计与生产而言，事实上无法清晰地描述出哪一个是次生的。属于刚柔并济的味道。 关系预置是一项很具体的工作，如同构造一个物种的基因一样，那样我们的产品才会具有生命力，才会成为顾客的依赖。 企业一直是作为一个经济组织存在的。 昨天和张老师交流在youshang的经历，突然冒出了这个意念，就记录下来了。 就一个产品实现过程来说，在与最终的消费者交易之前，消费者并不关注业务方面的过程，所谓“只要结果”。从纯粹业务角度来说，所谓外包，只是业务所必须的工作授予哪一个能力单元而已。这个在知识领域，尤其是咨询项目，软件项目这样的产品中是非常具体的操作，也有成熟的方法，就是成立项目组，项目组的成员是可以跨组织内部的部门，可以由外部专家参与，很多时候还有买方参加。就一个业务过程而言，并不区分原来的所属。 能力单元可以模糊掉业务边界，但是又能清晰区隔出收益所属。 能力单元也是有局限性的。它为什么有局限呢？因为我们已经在逻辑上，将构成能力的要素的关系固化了。这在当前一般的加工制造企业来说，还是一个可以接受的变量关系，毕竟设备还是一个变化节律比较慢的实体，它的变化节律基本是以年为计量单位，还经常是3年，5年，10年甚至更长时间。因此，在能力单元的“人、机、料”这些方面将也形成一个较长节律周期的关系。 但是这不能掩盖“能力单元”有局限性这个事实，在商业生态网络中，能力单元在本质上也是要求被“按需组建”的，最终会落实到类似项目的资源组织形态中去。之前，我们已经讨论到产品的项目性质，是露出一个芽儿。 所以企业的能力供给载体将在更进一层的活动里面体现。“活动”在加工制造企业里面基本上就是工艺活动，是“凝固”的“人、机、料”的关系。在目前的实践中，我们姑且将它列为“不变”的因素。 最近几个月，基于时间链的信息系统建成之后，核心业务将按照新的逻辑跑。我们将有条件将“活动”作为最基本的管理对象进行实战性研究，目前只有将“能力单元”作为最基本的管理对象了，虽然它已经比物料、产品进了一大步，但是一样不能表示它的局限性是可以原谅的。 因为我们知道，活动才是供应与需求1：1融合的。也就是说那样管理到位，既不会有空间库存，也不会有时间库存，那是一个什么样的境界？ 活动是已知的经济组织最小的经营单位了，类似自然界的原子，还有以下的吗？ | |
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