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       描述温州经济的书,我买了许多本,大概快有40本了,不管什么版本的,只要有温州字样的基本都会买,这自然是2006年的事情。现在很少买了。起先看起来有一些新鲜,后来发现都是一个套路,就是讲温州人做生意的故事,加上任何时候都不错的评论。大多描述为地方犹太人之类,即便是有几本学术性的,也跳不出家族企业/家庭工业的圈子。

      后来见到了几个光环下面的温州老板,总觉得事情不那么简单,不是书上说的那种。自己也说不出什么道理。今天晚上总算有了一点点眉目了。

       晚饭的时候,大家说到一件事情,有一家餐馆前段时间被媒体曝光了“口水油”的事情。在内地,估计就是关门大吉了。没有料到这家餐馆的生意是越来越好了。有位朋友单位就在附近,亲自见证了这个变化,这是什么道理呢?不是我卖关子,过一天我在评论里面把答案写出来。

       温州人所想的和我们许多人还真的不一样。

       在温州三轮车的牌照被炒到10多万的时候,大概2003年,我出差到温州,听朋友将了三轮车行业的有趣规则。温州三轮车拉人的价格是每次5元,绝对不送超过5元路程的地方。车夫的据点在A地的话,拉人到B地,一般不会再拉人到C地,都是直接返回,除非有客人正好要去A地。后来知道了这个规则,其实是非常有道理的。去年坐了一次,发现一溜七八辆,没有人抢客,自然是排在最前面的那车夫拉人,除非他主动放弃。

        ----我理解他们这样做的道理就是个体公平到群体公平再到行业公平,温州一个行业里面同类定位的企业很多,但是很少见到互相诋毁的,大家都认真地做自己的事情。

         是不是很有趣呢?

编辑 | 阅读全文(519) | 回复(7),王甲佳 发表于 2007-11-2 1:44
从不确定性中寻找确定

作者:蒋恒熠

整个生产线的输出,最基本的仍然应该是产品,我们有时候会把它放大到产品的质量和交期,这是对的,但从它的本质属性来看,应该尊重产品和设备的和谐,这是根本。

上集回放 通过对供应链的改造实现客户对五美集团越来越深的依赖,这是集团董事长的雄心。而要做到这一点,就要以五美为主打造一个信息平台,让客户和上游供应商都能统一于这个平台,共同完成价值链的建设。五美自己则从一个利益中场演化为协同中场。

王秉然深感责任重大。他加强了对作业现场的研究,他认为系统存在于现场。

“熵”值越来越高了

“我们脱模剂的管道经常漏液,几年来一直没有彻底修理好。”

王秉然刚刚取得董事长的授权,可以去“除了女厕所之外的所有地方”,在晨会上一宣布,大伙一阵大笑。5分钟后他就到了塑跟一车间,6号线班长成一凡迫不及待地和他说开了。

王秉然清楚老板让他来的意思。脱模剂自然是一件事情,但是不是他要关注的问题。现在需要筹备和高度关注的事情是如何将生产线的产能再提升30%。本来是生产部要考虑的事情,由于他们太熟悉情况了,许多变革措施很难得到实践,加上实际工作中间,有许多临时的实际的事情需要处理,尤其是交期的处理,也只能做到埋头赶路,不能做到抬头看路了。

在公司的整个运营系统中最突出的问题是客户要求的交货期越来越短,经常是货交不出去,同时又不时有生产线停产。2006年四季度的数据显示,交期延误率占30%,最长的耽误了半个月,最短的耽误了两天;六条生产线的产能利用率不到60%,但是加班费却比上一个季度增加了20%。每一个部门每一个人都很努力,问题在哪里?肯定在系统上。从哪里下手,谁也说不清楚。

董事长刚刚在一个研修班上学到一个词叫做“系统的熵”,最近就经常引用,说“我们公司的熵值越来越高了,再不紧急处置,就会自焚!”。

 

区分能力时段

王秉然所了解的是:企业越来越离不开客户,生产线经常会开成专线,也就是火车当作出租车开了,火车在什么情况下才能当出租车开呢?假如现在只有火车,而市场上只有临时短途的运输需求,这时该怎么办?这是装备以生产线为主的企业面临的非常严峻的问题,愈来愈细致的客户需求和越来越笨拙的产出系统,几乎成为一个不可调和的矛盾。

只有生产线能力的结构化非常到位,这种产销和谐才能成为可能,能力时段应该是一个比较到位的表达。所谓能力时段就是某个时间区间内,该生产线制作一个事先确定好的产品,那么,就订单与产能来说,共同的载体就是那个确定的产品,找到供需矛盾统一的关键,从买的角度看,企业卖产品将变成卖产能,也就是卖那个特定时段的产能。

如5BCC产品(女鞋马蹄中跟)我们安排在4号线8:00~17:00生产,这个时段的产能总和为5000只,那么这天的这种产品在这个时段的接单限额就是5000只,可以把多个客户的类似产品集中到这个时段来。

多条生产线之间进行能力安排并进行有效的调节,整个系统就会变得非常严谨,一旦某一时期的能力结构确定之后,将通过多种渠道向客户宣传,并且明确某种产品保证具体的交货时间与报单截止时间,整个能力时段的部署就好像列车的运行图一样,同时也表现为某个时间区间内有效的列车时刻表。

王秉然顺手画出了这个时刻表(如表1所示)。

画好之后,自己不禁笑了起来,哪有这样集中的机器维护时间啊,修理工一共才4人,而且都是吃晚饭的时间。好在只是一个示意图。上面的几个产品也是他熟悉的产品,其实公司的产品有1000多种,看那扩建的模具架子就知道了。1000多种(自然是越来越多的)产品怎么管理还真的是一个学问。但是这个表,还是给自己启发了—在逻辑上把生产线的能力时段区分开来是完全有可能的。

 

交期不确定

2007年2月4日,星期天,立春。很长时间没有进城的王秉然来到五马街的温州书城来吸收营养了。在四楼的书吧里叫了一杯咖啡,翻看起《丰田生产方式》来了。

这书是精益生产的创始人大野耐一写的。大野耐一是完全从超级市场得到启发,把这种“拉动”的补货方式用到生产实践中来的。现在在生产领域都在推崇“看板管理”,五美也需要吗?可现在的不确定性不知道要比大野耐一时代要高多少倍呢。王秉然不禁又想起来了不确定性的问题。

去年,直到现在,也自然可以预测还有未来,大家非常关注订单的交期问题,也通过了多轮讨论,结果是众说纷纭,有从部门衔接方面谈的,也有从客户的订单弹性方面谈的,还有涉及到设备、人和材料协同方面,总之每个说法都有道理,但是落实到具体解决方案上都在相当上的困难。以至于一谈交期,总是带有一些苦笑。

交期确实有很大的不确定性,它并不因为产量下降而消除。比如,一天生产20,000个鞋跟,有30%的订单不能按时交货,即使产量下降到10,000,仍然有30%左右的订单不能按时交货。这就是由于产销系统的不确定性引起的,是一个典型的结构问题,与数量多少没有根本关系(相反,有时候数量越大,做的也就越从容,这是因为产销的“自然”匹配几率增大的原因),所以从单一的维度去解决这个系统问题会非常困难,那么在不确定性中到底有没有确定性呢?

答案是肯定的,那些预先确定的东西看上去有相当的依据,但是由于每天订单结构在细节方面有很大的变化,这些经验基本没有特殊作用,那么影响整个交期的瓶颈到底在哪里?

调查发现,除了生产线以外,其他业务单元的作业方式都是单机作业,对工序产能来说有相当的弹性,但是生产线却是刚性,虽然有六条生产线,但是还不能有序地将80多张订单进行调度,以适应向客户做出的交期承诺。

看来,鞋跟生产线的不确定性是整个交期不确定的根源,那鞋跟生产线到底有哪些不确定性呢?通过以前对现场的考察,以及与资深计划人员和管理人员的访谈,王秉然发现整个生产线的输出,最基本的仍然应该是产品,我们有时候会把它放大的产品的质量和交期,这是对的,但从它的本质属性来看,应该尊重产品和设备的和谐,这是根本。

 

寻找确定性

一个多星期以来,王秉然已经研究了很多东西了。具体的解决思路似乎很快就呼之欲出了。

客观上,五美已经把六条生产线不同的班次、不同的跟型、不同产品类别(材质)区隔开来,这从能力区隔的角度看已经是一个很大的进步,这个进步至少体现在以下三个方面:

1.用倒推的方法将客户要求的订单交期放在不同的能力时段,也就是不同的班次不同的生产线,但是还无法在模具里面确定。

2.客观上,我们可以为生产计划部门提供最实际的计划排产对象,以便于提前准备生产资源。

3.能力的区隔已经实现,前后台部门的支持也会有具体的目标,尤其是对后道工序来说,它有鲜明的确定性作保证,对整个生产秩序的保证和物流的保障提供重要基础。

那么如何从规格的不确定性中找到确定性呢?看上去,这种确定性是不存在的,因为一种规格的鞋跟可以从多种形态中输出,不确定性在于它不仅可以通过自拼来适合一种模具,还在于它被组合到哪个模具的不确定性,往往受其他产品所要求的规格的影响。所以组合的方式与途径就有很多维度,它的不确定性在于和微观的订单结构互适应。

在五美将来的系统中,可能就是将同种材质,一个班次应该完成的订单放在一起,然后再进行人工的拼排,以确定适合在哪一个模具,当然还应该有通过数据统计的方法初步在接单阶段确定它应该在哪个模具,然后由生产计划人员进行合适的调度,以明确资源的配置方式,最终解决交期的问题,形成供和需在宏观上的互适应性。

王秉然在书店里边看边想,不觉时间已是不早。他从书店出来,什么书都没有买,急忙地找到103路公共汽车,直奔仰义而去。

大野耐一是完全从超级市场得到启发,把这种“拉动”的补货方式用到生产实践中来的。现在在生产领域都在推崇“看板管理”,五美也需要吗?可现在的不确定性不知道要比大野耐一时代要高多少倍呢。

编辑 | 阅读全文(463) | 回复(1),王甲佳 发表于 2007-10-15 14:4

2007-10-15 14:1 | [原创]系统在羽化

系统在羽化

作者:蒋恒熠

需要的是一种可以随时起飞的东西,信息系统要羽化。羽化的关键是能为每个环节的精益管理提供条件。否则,飞起来也没有什么意思。

一年后,公司搬到了杭州,公司所在地的大厦干脆就改成了五美大厦。王秉然开始是cio,后来又兼COO。CIO的使命是建设和维护信息系统,COO的使命是以产品和订单为基准主体主持业务分析,通过决策层来调节对供方市场和需方市场的政策,这个调整又通常是通过对信息系统的维护来实现的。

看起来,就好像是一对内置的阴阳鱼,只不过凝聚在一个人的身上,互为条件,互相促进。

这一天,公司战略委员会三人团又开会了,地点依然是董事长室里间的那个茶馆样的房间。在杭州文三路这样的地方,董事长室显得有点奢侈,整个面积占据了半层楼,有400多平方米。办公室、小茶室、大茶室、休息室、会议室、秘书室一应俱全,甚至有一个内楼梯,可以直接往来于七层和九层,董事长室的别名叫做弓长轩,有些客人看不明白书法,会念成“弓长杆”,严重降低了主人的层次。

有人曾经就如此奢华的布局批评过张董事长,呵呵,现在应该称呼董事局主席了,不过在私下里面他还是喜欢大家叫他老张,只是除了几个老同志外,大伙还是习惯称呼他为董事长。

董事长的名言是“作战室的任何需求都是不过分的”。

董事长依然保持着在仰义山岙里面的优良传统,每天早上有晨会,不同的是,直接对象通常是30多名高管,但是近万人的员工也可以通过视频系统或者闭路电视系统直接感受来自弓长轩的跳跃智慧和温柔杀气。

 

Dell供应链讨论

小茶室,备有老文专用的一只烟灰缸,王秉然通常是一个被动吸烟受害者,后来解嘲道这是获取知识营养的最小代价,也就不计较了。除了那个晨会,主席主持的其他会议大部分比较随意,基本都是在大茶室内召开的。在小茶室就更是随意了,就像儿时伙伴聚会一样。

“昨天我发给你们的邮件都看了吧?Dell、美特斯邦威、Zara的虚拟企业素材我收集了一部分,我的目的是确定我们新的标杆,虚拟企业与精益管理也是阴阳的两面,它们的模式肯定还有我们完全不具备的东西。Zara是西班牙的一个服装公司,搞得全球为之倾倒,服装行业、PC行业基本属于没有什么精彩、没有什么悬念的行业了,为什么它能搞成这样红火?一定在虚拟企业与精益管理方面有独特的地方。美特斯邦威虽然在一年内推出的服装款式不如Zara的20000种多,但是在国内也达到了2000种,它凭什么?Dell到底是产品化的公司还是客户化的公司?它为什么可以在一周内调整两次价格?这些都是我所关心的。”

“谈起了Dell,我还真有一些话要说,上周,我和一位在Dell工作的朋友聊起了他们在中国的政策以及实际操作的内幕......”王秉然兴冲冲地说,一会就被老文打断了,“赶紧讲讲,以前我看了许多这个方面的书和资料,总觉得是隔靴搔痒”。

张润池也蛮有兴趣的。

“我把Dell在供应链上的管理经验总结为四条”王秉然打开了PDA,PDA搜索到投影仪,小茶室顿时亮堂了起来。

第一,Dell永远只保持四小时的成本,这四小时事实上就是那些物料在生产线和账上的时间。任何一台PC,从零配件上线到成品下线最多只需要四小时。这个订单执行周期是经过严密测算的,并获得精密的保证,在这之前的成本是经销商承担,在这之后的成本由外包公司承担。

第二,在所有物料中,最金贵的不是CPU,而是标签。一套电脑它的标签大概有二十多枚,甚至更多,详细的标识了零部件的供应商、供给时间、生产过程以及服务边界。在Dell,信息和物料是密不可分的,所有物料和活动都有事先打印好的标签来对应,正因为这一点才可以确保它满足客户需求个性化。

第三,几乎每个星期Dell的高层都会通过价格杠杆对战略进行动态调整,支持(或者限制)某种计算机的配置,事实上这是非常典型的动态战略模式,但是目前还很少有人了解到它的决策机理。从表面上看,它的决策来源于一线销售人员每天实时提供的类似股市行情一样的订单动态。

第四:Dell所有的销售工作事实上是一个生产拼单的过程,即在相当程度上是以产定销或以供定销,而不是我们传统上的以销订产。

Dell利用它的强势会在一定的时期,这个时期可能是三天或两周,确定一个供应方式,这个能力自然包括它的装配能力。所以销售人员的工作就是让客观上已经形成的生产计划,指引它的销售实现,进行不同产品结构或工作组之间的拼单工作,确保销售实际与生产拼单的误差不超过1%,以给内部非常好的生产秩序,运营秩序,要保证这一点,就是高层进行战略调整,以保证这个系统内每个成员遵循Dell的规则。

 

五美的差距

一段时间的沉默,大家在思考,事实上是在与五美的情况进行匹配,大家都知道,五美已经越来越大,已经形成了在供应链上相当的优势,鞋跟已经占据国内中高档市场10%以上的市场份额,成为鞋行业的CPU已经基本成为现实。

但是,大家还是觉得整个链条中还有大量的浪费存在,尤其在市场竞争比较激烈的时候,这个问题更是突出,如何更快更稳地推进事业发展,不断赢得新的竞争优势?这其实就是今天这个小范围会议的主题。

“能不能这样理解?”张润池轻轻地放下精致的宜兴茶壶,娓娓说道,“从某种角度看,销售人员事实上是Dell运营体系的计划调度员。价格杠杆控制着整个运营的节拍,运营节拍保证整个Dell系统的稳定性,从客观来说,单独的Dell系统不是单纯的人力来维持,而完全是让智慧驱动整个细节,服从于整个系统。”

“市场经济的最高形态就是计划经济,计划严谨程度与企业组织的利益高度相关,所谓市场,就是即使在内部也是由上下游的兄弟部门互相支持、互相交易来完成运营的任务,而不是通过上下级的命令执行关系来完成任务。所以在Dell市场是平的。”

“具体到我们五美,我们还不能完全达到装配这样的地步,不过这个模式对我们的具体启发是:再次让集团与市场没有距离。我们清楚的是电脑、服装、鞋跟在业务逻辑上是没有任何区别的,如果立足于做虚拟企业的话。”

老文用似乎是总结的语气说:

“应该说,Dell的供应链也存在着潜在的问题,但是不管怎么样,我们现在只需要知道的事情是,它确实把供应链做到了极至。”

 

羽化而登仙

“秉然,你们那边现在情报分析工作怎么样了?创业的时候决策靠直觉,守业的时候靠榜样,转型的时候靠逻辑,我们这个时候就要靠‘逻辑+事实+数据’喽。”

“报告董事长,目前已经成立了5个专题小组,分别对供方的能力结构、供方的改善潜力、五美的赢利结构、市场异动侦测、产品与市场联动开发进行研究,从下个月开始,就完全可以出报告了。”

“我需要的是一种可以随时起飞的东西,信息系统要羽化。现在是有很多业务框架,有很多子系统,我不期望做什么整合,只是期望能随时满足业务转型的需要,你说呢?”

“系统羽化,非常直接的一个词,好!秉然之后的任务又艰巨了。”老文显然不是拍马屁,因为他拍了桌子。这个坏习惯一直没有改,其实他拍桌子大部分时候是“拍案叫好”的意思。

“系统羽化的关键是能为每个环节的精益管理提供条件。否则,飞起来也没有什么意思。”

“虚拟企业绝对不能真的做虚了,这个虚,是有容乃大的无。我们就是要无中生有。”主席自然而然地露出了那仰义山岙里的豪气。

编辑 | 阅读全文(456) | 回复(2),王甲佳 发表于 2007-10-15 14:1

2007-10-15 13:58 | [讨论]虚拟企业现雏形

虚拟企业现雏形

作者:蒋恒熠

五美的系统已经跳出了传统ERP的范围,不以物料管理为主体,而以订单的全程管理为主a。将科技创新引入具体实际的业务环节,董事长真的把那些咨询公司当作供应商了。

半年的项目实施时间即便是在东南一隅的温州也是很快的。王秉然以前大大小小也做了许多项目,从来没有经历过这样的一个项目过程—这么快,这么好。

这几乎是一个完全定制的系统,实际开发时间只用了4个月不到的时间,就完成了一个广义供应链系统的建设,而且是边开发边测试边投入使用,那个劲头着实够味。

王秉然是个有心人,在项目进行过程中,他将他与老板、其他同事及合作伙伴的对话用语录的方式记了下来。回头看看以前的日记,还真是别有一番趣味。

 

深入到客户的毛细血管

未来业务模式和现在业务模式有冲突怎么办,比如现在采购都以临时采购为主,以后要以计划采购方式为主……

张润池(董事长):哪里有这么多的废话?我不是讲过了吗?立足中期,我不企望你做一个百年有用的系统,我只要三年的。当然是最先进的采购方式。以后所有应用都是这个原则,我们对于业务有保留,有继承,更要有创新,甚至是革命。我的意图你已经很清楚的了。

我们的供应链要管到什么程度?

张润池:向上管到供应商的供应商,就是要到塑料厂的原料供应商,向下管理到客户的客户,就是要到鞋厂的消费者,甚至到消费者将鞋子废弃之后的有关经济组织。

什么经济组织?那就是收破烂的。

你真的能把系统伸到那个程度,我就管到那个程度,只是现在还不会去想,那是远景。不过是一个金矿。循环经济懂不?

客户信息和订单业务你希望管到什么程度?

销售总监:按照董事长的说法,要到客户的毛细血管里面去。不只是他们的采购一条线,还要他们的销售一条线、技术一条线、生产一条线的信息。我们要比客户更了解客户。订单的分析要帮助我实时地了解具体客户具体产品的需求。不一定非得有什么曲线,但是一定要让我这样对数字敏感的人敏感起来。方便俺运筹帷幄啊。

告急!适合的技术人员不够,需要招聘!

张润池:现在招聘来得及吗?外包吧!请哪家平台软件公司协助一下,这个时候不要帮我省钱。我们要熟手,要快。你不是刚把源头的产品做好了吗?后面的可以分为两个开发小组,一个向上(供应链上游)走,一个向下(供应链下游)走,还可以再成立一个开发小组,做业务之外的部分,就是成本、结算、用工等方面的。

 

咨询公司就是供应商

老文,这么多咨询公司怎么协调啊?

老文(综合办主任):咨询公司就是供应商,我们要深刻理解老板的意图。现在有物流咨询公司、人力资源资源咨询公司、战略咨询公司、生产现场管理咨询公司、财务管理咨询公司、信息化咨询公司,你觉得烦了不是?每一家都有自己的特长,每一家都期望自己是系统的主宰,每一家都会讲不同的故事。

不要急,老板已经有办法了,就是把他们当作卖塑料粒子的,卖脱模剂的,哈哈,就是供应商。系统永远是我们自己的,这个时候这些咨询公司就是我们的专题任务供应商,我们已经明确了他们承担的具体课题,只是他们的价值只在我们的系统上输出,不直接帮助我们输出实物产品,而是为我们以后输出非实物产品做准备。

非实物产品?

是啊,我们要出去兼并,要设立新的机构,全部要依赖系统啊,以后我们本部是不出具体实物产品了。美特斯邦威不就是这样干的吗?服装能行,鞋跟也行。

美特斯邦威有时候是几家咨询公司在一起开会,还必须用同声翻译呢。你以为他们经常会有什么大事情需要咨询啊。虚拟企业里面,咨询公司就是供应商,他们才是真正的上游。

那些顾问也没有什么了不起的,只是我们当前的高价员工而已。你不要一天到晚“老师老师”的叫,按照进度跟他们要活,赶紧翻译成你的技术语言。你是项目经理,主要工作就是翻译,一是老板的战略思想,二是咨询顾问的劳动成果。

老陈不会用软件怎么办?

张润池:那怎么行?他负责调度,不能再靠那两寸半纸条做事情了。去年有个手写板给他的,也不好用的。你给他装个QQ吧,他不是喜欢玩“双扣”吗,让他在网上边聊边打牌吧。3个月后再不会用,就当顾问去。

 

翻翻那些对话真的很有趣。老板说“行动的时候,速度比方向重要。”项目过程中的酸甜苦辣还真的不是人能忍受的,王秉然经常需要在各方进行深度妥协。技术路线与业务需求矛盾的时候,如何变通?未来业务中的细节不能确定的时候,如何从三家咨询公司不同维度的方案中寻求一个折中的,形成一个“火力交叉点”。中层管理人员的工作习惯需要慢慢演化,如何在项目初期就开始未雨绸缪?

这样做,很有挑战,更是刺激。

 

CPU的味道

现在正是仲夏,王秉然感受到一种超然,有一种被某种力量驱动驰骋在疆场上的畅快感觉。

8月中旬,王秉然陪同董事长去拜访几家A级客户,有两家在温州,一家在苏州,一家在宁波。大家非常惊奇五美的新系统,客户的采购人员和设计人员可以与五美的业务代表、跟单人员甚至技术人员一起实时确认定单的细节,尤其是在打样阶段,周期已经减少到半个工作日了。一旦接到需求订单,实物于次日准到。

宁波那家客户的老总非常感激地对张董事长说:“你们的变化给我们带来了很大的帮助,原来其他材料的反应速度不错,惟独鞋跟速度太慢。现在我们比一般同行要快2~3天确定新的一组鞋样,在国际市场上有很好的竞争力,单是这个方面的变化,就帮助我们拿了不少大单啊。”

张董事长显然是乐滋滋的,但是还是谦虚,“我想今后我们要全面地成为你们的合作伙伴,就好象你们的邻居,反应速度应该更快。”其实,他是在想,我不就是想成为CPU吗?差不多现在就有这个味道了吧。

王秉然还是技术性地去问了网络速度、数据交换等问题。不管怎么样,系统在事实上形成了客户的一种依赖,那是非常让人开心的。那个感觉和以前他熟悉的一个软件公司的销售人员一样:当看到公司的Logo飘扬在客户的电脑桌面上,而且是一片又一片的时候,人是很自豪的。

 

虚拟成形

更鲜为人知的是,五美的系统已经跳出了传统ERP的范围,不以物料管理为主体,而以订单的全程管理为主。将科技创新引入具体实际的业务环节,董事长真的把那些咨询公司当作供应商了。

法国的色彩、意大利的款色、韩国的材料等等都越来越多地在使用这个系统,实际的课题随着相关的订单详细情况呈现在这些咨询公司面前,限时处理。由于图稿和视频的量越来越大,向仰义电信申请千兆的带宽居然得不到批准。董事长说,“我们真的要搬家了。”

他说得对,其实当办公地点已经不再局限于实物资源的时候,虚拟企业就形成了。何况五美已经在温州整合了10多条鞋跟生产线,苏州的3条生产线也在整合中,就制造环节而言,已经具备了系统复制能力。客户、供应商和生产单位都可以不在一起了。有不就是无吗?虚拟不就是实体吗?

让鞋跟成为鞋业的“CPU”(图/CFP)

编辑 | 阅读全文(265) | 回复(0),王甲佳 发表于 2007-10-15 13:58
平台整合从鞋跟开始
 
作者:蒋恒熠 

一个组织不仅要服务于需方市场还要服务于供方市场,两面都是客户,否则就没有你的利益,两面交替着将服务内容提升,会促进公司整体利润的水涨船高。

鞋跟就是CPU

“我们到底有没有产品?”董事长这样发问。居然这样问,着实让王秉然大吃一惊。

“怎么可能没有产品,每天出库的不都是产品吗?下单做的不都是产品吗?”自从与老板交流多了之后,这两个人之间的关系已经更近了一层,有时候王秉然说话甚至也是大大咧咧的。特别是在他主持下,将订单跟踪系统做起来之后,整个产出效率提高了20%,用董事长的话来说,这20万的信息化投资,等于为增加了两条生产线。可能就是他这样说的原因,王秉然有时候显得有点随便。

用短短两个月开发出的这个系统,只关注业务的过程控制,主要是任务平衡与工艺节点的时间上,跳出了以物料为主体的信息系统模式,在生产资源都不变的情况下,订单满足量超过了20%。王秉然还认为有进一步提高的空间,其实老板已经很满足了。

今天老板问到底有没有产品,还真的让人纳闷。

“我看没有。我们还在以订单为中心。”

“有什么不好吗?我们公司不是以让客户满意为第一吗?”

“看上去订单为中心就是让客户满意,其实我们客户的需求是全方位的,单独给他们鞋跟不能解决问题。”

“那自然是,可我们的业务是以鞋跟为主体的啊。”

董事长有些着急,抓起白板笔,就画了起来。他的办公室有点特别,内室是一个茶馆一样的布置,茶叶啊、咖啡啊、投影仪啊、白板啊等等装备齐全,非常适合三五个人讨论问题。

“五美(鞋跟)→皮鞋塑料件(含鞋楦)→皮鞋物料→皮鞋生产→皮鞋消费”,画的是这样的东西。

“您真的要将鞋跟做成皮鞋的CPU?”

“那还不是被你忽悠的?”董事长笑道。

“鞋的灵魂在跟上,不在其他,它成为CPU当之无愧,另外你也知道,我们温州皮鞋行业是当家行业,资源分散,能力分散,刚刚形成的一点竞争力又要消弭了。”

“我一直想,这个行业靠终端的龙头企业来整合,再挖掘出行业的能量来,几乎是不可能的,大家都只想做头,不想做配角。你们做IT的,英特尔不就是为整个电脑行业提供CPU吗?嗨,这话还是你对我说的。”

“今天请你来,主要就是想详细谈谈我们如何确定产品,如何描述终端用户系统性的需求,如何建立一个平台的系统。我刚才说我们没有产品,是有感而发的。单纯看产品,是一个以自我为中心的推销概念,但是当你面对无尽的客户订单时,你会发现我们只有模糊的能力,哪些东西赚钱,哪些东西不赚钱,怎么也不会知道的,我想以客户为中心,就得首先以产品为中心,当然,不能限于自己的产品。”

“董事长,你说的这个,给我启发大。瑞安不是有一个汽车配件企业,也能做汽车了吗?除了发动机,温州的汽车配件已经涵盖了几乎大部分汽车的需要。这样优秀的存量资源居然没有被大的汽车厂家看到,被本地的汽车配件企业看到了,而且行动了,确实说明我们温州产业发展到一定阶段,就具备这样的空间了。”

“你这小子,机灵!我说的就是这个意思,不过具体操作不一样,我们不会直接去生产鞋子,但是一定要让那些鞋厂对我们形成依赖。我们到底凭什么呢?”

 

复式两面市场

“能不能这样设想。”王秉然说得兴起,“我们还是以鞋跟为根据地,拓展到其他领域,但是不依靠投资,而是集中地面向品牌鞋厂提供全面服务,在供应和需求的两面市场上同步发展。”

王秉然的想法是,由于五美集团的外部市场环境还处于发育期,不可能像西方那样有鲜明的共同规则,可以在越来越大的经营体系里面协同。所以需要开动脑筋,一边经营外部的两面市场,一边经营内部的两面市场。这将是一个持续的过程,直到圆通之后,就成为“复式两面市场”。

“这正是我所想的,目前我们有非常好的客户资源,温州本地大部分知名的鞋企都是我们的客户,外地也有很多,OEM厂家也不少。我们已经具备了为这个行业服务的基础条件。比如业务跟踪系统、物流车队、专业的检验检测设备等等,现在我们野心也不要大,只吃其中的一部分,塑料件的,其他不吃。我最关心的是你这个平台怎么建设,一端连接客户,一端连接供应商,两边的规模都必须是越来越大的。”董事长说。

“这个方面我还真有话说。前段时间,我看到美国斯坦福大学谢德逊教授的文章,说的就是你这个意思。立足两面,做一个行业生态系统,核心的东西CPU就像阴阳鱼的眼睛。”

谢德逊教授提出了两面市场的概念,也就是一个组织不仅要服务于需方市场还要服务于供方市场,两面都是客户,否则就没有你的利益,两面交替着将服务内容提升,会促进公司整体利润的水涨船高。长此以往将形成一个非常独立的生态系统,从而拉大与不坚持这样理念的竞争对手的距离,获得越来越高的超额利润。

 

难以被复制的信息平台

董事长显然也有点兴奋了,“为了获得在两面市场上的话语权,换句话说,要让两面市场的客户对我们说一套共同语言,服从于五美的最高利益,就需要我们的工作不仅是在物的方面要进行衔接,更多的是在价值方面的衔接。所谓价值的衔接就是一个标准的传播过程,也就是五美作业体系标准的传播过程,这里面的事情非常多。”

整个信息流和物流将会在同一平台上实现,信息流实现会通过知识传播与业务流程来完成,物流的事情只能通过信息流的实现来完成,当然这个物流已经非常复杂,既包括销售物流、采购物流以及内部物流,也包括对第三方物流、第四方物流的探索。

“我希望这个系统是不能被复制的,温州企业的模仿能力很强,再先进的商业模式也可能被复制。我们要走出这个宿命,如何做到呢?”董事长问。

“我还想说”,王秉然意犹未尽。

“当前我们看到的是供方和需方的两面,它们直接与客户对话,另外还有一个后台系统,后台系统像一个发动机,包括科技研发、设计、财务管理、人力资源、企业文化、统计分析等等,这些本质上是专业化的工作,它们将承担每个订单(就是一个项目)的后台支撑工作,它将会以更专业的姿态,从系统角度通过前台为供需两面市场服务”。

“对。在本土这些专业服务目前还没有形成一种独立能力,还需要培养和成长,这是我们不能忽视的。只有后台和前台的和谐,才能完全服务好供需两方面的市场,才能真正成就我们的商业生态系统,乃至成就我们商业帝国的梦想。”老板永远是这样充满激情。

这场对话之后,王秉然又承担了很重大的任务,就是建设一个信息平台,将产品与客户需求进行越来越全面的耦合。老板发话了,半年内一定要建成,花任何代价都可以。请咨询公司、专业的软件公司都没有问题。王秉然能将老板的战略思想演化为软件吗?而且是完全新业务模式的软件。

制鞋生产车间

编辑 | 阅读全文(139) | 回复(2),王甲佳 发表于 2007-10-5 22:39
博里村的温州经济学
 
作者:蒋恒熠 

温州经济模式难学,不是因为它复杂,而是因为它太简单了,它惟一的特性就是非常勤奋地做自己最擅长的事情,然后将这种劳动在整个商业生态系统里兑现价值。

从本期开始,我们推出《温州的嬗变》系列连载报道。

该报道的主人公是一名温州民营制鞋企业的空降cio。他迅速地融入到公司的环境之中,在CEO的指导下,立足现实,以战略为引导,设计与改造企业运营系统和计划模式,构造崭新的商业生态系统,通过信息化和非信息化的手段完成了企业精益化管理的工作,帮助公司不仅成功跳出了本地行业的红海,还进入到一个几乎独享领地的蓝色海洋。

在这一过程中,这名CIO本人实现了自身价值的提升和转化,他所在的企业也实现了从一家普通的制造企业向国际虚拟化企业的转型。

本报道贯穿两大主题:企业变革和IT应用。以对话和情景故事的表现方式展开叙述。欢迎读者朋友与责任编辑交流感想:zsg@ccu.com.cn

说起博里村,那是山脚下的村子,长长的,是正儿八经的依山傍水的山村,背枕仰义山麓,104国道和金丽温高速临村而过。

王秉然习惯于晚饭后与同事们到村里面散步,博里村是散步有效半径内经常去的地方。本来公司驻地靠近仰义水库,他一直想问公司名称叫仰义五美集团,到底和这个景区有没有关系,为什么不叫温州啊、浙江啊啥的,可能是受到现在时兴的无地域限制的企业名称这一趋势的影响吧?只是他一直没有问过。

几个同事住的地方在仰义镇的西边,从驻地到住地,班车也只需要8分30多秒。下车后,经常就是一起散步,逛过一个小时再回去。

每次看博里村,总觉得意思不大,又觉得意思比较大。今天晚上终于发现了许多秘密。那还是老文首先发现的,只是之前没有人介意。

 

博里村的“江村经济”

村子里有一个服装加工集散点,这个集散点主要是为裁缝好的衣服再做修饰,如缝上塑料或铁质配件以及布质花饰。

这些集散点同时为多家大企业服务,可以为牛仔裤缝上精美的蝴蝶图案,也可为时尚的秋装穿上漂亮的珠子。它所创造的核心价值就是将装饰品缝在衣服上,没有传统意义上的车间,也没有传统意义上的管理体系,但每天小村子可以完成3000件以上衣服的加工任务,几乎村子里所有的家庭妇女都在创造价值,促进本地就业人口参与产业分工,甚至还包括外来民工的家属。她们在租来居住的房子里,和当地人一样工作。

据了解,村里有很多个由四、五个家庭妇女组织的加工小组,小组间可以互相帮忙完成工作任务,互相学习工艺。她们每天工作时间很自由,可以在早餐后聚在一起边说话边工作,中午可以正常做家务,晚上可以一边看电视一边做事情,一边工作一边带小孩。每天工作时间可以是二小时,也可以是十二小时。

“这个情景从容得有点像费孝通先生在《江村经济》中写的开弦弓村的初级商品经济下的情形。”老文每次都这样说。王秉然这次终于是听明白了,当然首先是和大家一起“参观”到实际情形后感觉到的。

 

“简单”的温州模式

小组间的互助,可以确保加工总量能保质保量完成,即使是某个小组受条件限制完不成,她们会通过其他小组协同。每个被承诺的任务,是一定要完成的。否则,失信会带来比丢饭碗更严重的后果。每个小组的成员都经过了严格的筛选,一般新人都有过做帮工的经历,经过考查合格后才能正式分工。这是完全基于传统的信任关系,这样便可保证集散点能百分百完成大厂所给的任务。

这种独特的社会分工,是由独特的温州人基因所决定的。温州经济模式难学,不是因为它复杂,而是因为它太简单了。它惟一的特性就是非常勤奋地做自己最擅长的事情,然后将这种劳动在整个商业生态系统里兑现价值。每一个部分都自觉自愿地在生态中坚持,不管贫富贵贱,不管主角配角,不管里子面子。从生产物料到生活物料,一串串名牌在崛起。

同样,在温州的仙岩风景区(著名的散文大师朱自清的《绿》就是观赏了这里的梅雨潭后写成的),有幸的游客还会看到另一番独特的风景,零售店的业主,或者提着篮子卖胶卷、租相机的妇女,每个人都会有另外一个篮子,里面放着针线,很精巧的编织着各种花,加工费是每个5分钱。

无论是鞋帽服装行业,还是机械电器行业,温州人都能把它融到自己的社会中,用最自然最朴素的方式,达到和现代大企业一样甚至超出很多的产出。

它的基础是家庭,是社会稳定的基本组织,是不被市场,不被行政,不被某种文化所格式化的家庭或者家庭化的经济组织。

 

生产方式的行业差异

小河边有几条石凳。即便是温州这样的地方,元旦后的天气里坐上去也肯定是凉的。一行人就着路灯光,习惯性地把随手带来的一叠报纸垫上,开始摆起龙门阵来。王秉然还是和老文说着话。老文其实也不老,综合办的头,50岁多一点,头顶有点光亮。

“秉然啊,如果我们公司的生产作业计划和生产计划的执行率能赶上他们做服装加工这样,就成功了。”

“行业不一样嘛,我们的鞋跟需要流水线生产,他们服装可以离散加工。”

“你一说话就很专业,什么连续生产的,离散生产的,最有效的生产应当是最经济的生产,成本最低的生产,古之恒理。”

“ERP就是这样区分的。否则无法采用合适的软件模式。”

“不是那样简单的。我知道你也认为ERP的逻辑在这样的商业生态下是很难套的,其实温州的大企业在内质上还是遵循了我们刚才看到的最低成本最高效率的生产方式。”

“你说的也是。我最近刚来公司,李老板没有让我立即承担信息化的工作,而是在生产部见习,就是为了让我尽快熟悉温州的生产方式,我总觉得是有行业差异的。”

“差异是有的,只是我们的思维方式必须是透过差异看清楚生产方式的本质。否则,老板所需要的把鞋跟做成鞋行业的CPU的战略(也就是熠春计划)就是无法实现的。你到公司也快三个月了,在生产部的见习期也快结束了,拿什么交差呢?”老文说话总是这样语重心长的,其实不是因为他倚老卖老,更多地是他在湖北的一个市里面做过几年处级干部,实在是习惯了。

王秉然想:是啊,确实应该看到这些变化。但是不管怎么样,就是很难把这个博里村的经济与鞋跟的产业扩张联系得有多紧。今天算是在生产方式上有点牵强联系,但是真的要从其中汲取到未来做信息化项目所需要的营养,似乎还是有一些困难。

“我想做个报告给李老板,主要谈‘熠春计划’必须依靠什么样的生产方式,你看行吗?最近几天从你这里得到的启发是很多的。”王秉然嘻嘻地笑着。

“我看可以,只是你要把握好几个关键。”

“走喽,走喽。”马奎吆喝着。他是销售总监,好长一段时间来人气都很旺。一般每次都是他这么一招呼,大家就要往回走了。

王秉然思量着,这三个月的观察家生活快要结束了,春节后就要干活了。看来这个活不属于通过信息化项目进行技术实践的那种,更多的是从新业务规划开始实施供应链变革,信息技术只是一个重要手段而已。温州经济既简单又博大精深,赶紧研究一下公司的业务结构再来汲取博里村的经济营养吧。

编辑 | 阅读全文(383) | 回复(0),王甲佳 发表于 2007-10-5 22:35

【东经笔记(2006)之二】在这样的情形中,我们似乎可以看到温州人的某些特质,或者说基因一样的东西。中国是世界工厂,是一个制造大国,有非常低廉的制造资源,尤其是广大的劳工。我们在为普天下都有“中国制造”而骄傲时,也为国家产业经济健康的可持续发展而担忧,因为我们在品牌上还是小国,付出的劳动还得不到应有的回报,很多利益被国际上一些下游的利益集团所瓜分。那我们到底是精于制造,还是秀于品牌?我想回答不应该那么简单,应该要功于能力,能力是本源,制造与品牌只是输出。真的能力包括产出越来越精致的产品,树立越来越大的品牌,但是成本要越来越低。在先前的经济形态下,这是一个矛盾,但现在却是有可能的,甚至是我们的唯一出路。这样说的底气都来自于温州的伟大实践。

 

 

世界商场背后的精彩

 

能力的本质是什么呢?就是经济的生态群落,非常集约的资源结构,最小的时间成本,自然形成的产业分工,近乎完美的专业协作形态。

 

如果说中国是世界工厂,那么温州就是世界商场,数百万的温州商人在最近的三十年里不断缔造着商业的传奇,这些传奇来自于这里贫瘠的土地和神奇的经济组织,这些经济组织实现了一条伟大的生态经济之路,这就是能力之路。

 

基于开放的市场机会和最低交易成本的产业群落,在越来越强劲地市场拉动下,愈发展现出它咄咄逼人的能力优势。从国际经济力量的反倾销调查,到反补贴调查,都说明了这一点——对温州人“能力经济”的惧怕,这个惧怕的关键是这个能力还在持续延伸。

 

能力的本质是什么呢?就是经济的生态群落,非常集约的资源结构,最小的时间成本,自然形成的产业分工,近乎完美的专业协作形态。

 

温州的这种低成本,看上去是劳动力低廉的优势,实际上仅仅就劳动力这一点来说,它的低廉是微不足道的,全世界有比中国更低廉的劳动力,中国有比温州更低廉的劳动力,然而只有温州的低成本产品引起世人的嫉妒。温州早就脱离假冒伪劣的时代,商品成本低有它独特的成本结构及其背后的逻辑。是依靠经济生态系统所涌现出来的成本,而不是靠所谓的规模企业或供应链来涌现成本。

 

就这一点,日本打火机协会来温州调查时,发现以8分线出厂的打火机还能挣钱,这绝对不是奇怪的事情,温州出厂价十几块的打火机价格至少是20欧元,当然这还不是市场终端卖给消费者的价格。

 

那么,这个能力到底怎么体现的呢?

 

 

小村后面的大集团

 

这种独特的社会分工,是由独特的温州人基因所决定的,温州经济模式难学,不是因为它复杂,而是因为它太简单了,它唯一的特性就是非常勤奋地做自己最擅长的事情,当然这种劳动是在整个商业生态系统里兑现它的价值的。

 

它的基础是家庭,基于社会稳定的组织,是不被市场,不被行政,不被某种文化所格式化的家庭。在笔者工作单位附近的村子里,有一个服装加工集散点,这个集散点主要是为裁缝好的衣服再做修饰,如缝上漂亮的塑料或铁质配件以及布质花饰。这些集散点同时为多家大企业服务,可以为牛仔裤缝上精美的蝴蝶图案,也可为时尚的秋装穿上漂亮的珠子。它所创造的核心价值就是将装饰品缝在衣服上,没有传统意义上的车间,也没有传统意义上的管理体系,但每天小村子可以完成3000件以上衣服的加工任务,几乎村子里所有的家庭妇女都在创造价值,促进本地就业人口参与产业分工,甚至还包括外来民工的家属。她们在租来居住的房子里,和当地人一样工作。据了解,村里有很多个由四、五个家庭妇女组织的加工小组,小组间可以互相帮忙完成工作任务,互相学习工艺。她们每天工作时间很自由,可以在早餐后聚在一起边说话边工作,中午可以正常做家务,晚上可以一边看电视一边做事情。一边工作一边带小孩。每天工作时间可以是二小时,也可以是十二小时。

 

小组间的互助,可以确保加工总量能保质保量完成,即使是某个小组受条件限制完不成,她们会通过其他小组协同。每个被承诺的任务,是一定完成的,否则,失信会带来比丢饭碗还严重的事情。每个小组的成员是经过严格筛选的,一般新人都经过做帮工的经历,经过考查合格后才能正式分工,这是完全基于传统的信任关系,这样便可保证集散点能百分百完成大厂所给的任务。

 

这种独特的社会分工,是由独特的温州人基因所决定的,温州经济模式难学,不是因为它复杂,而是因为它太简单了,它唯一的特性就是非常勤奋地做自己最擅长的事情,当然这种劳动是在整个商业生态系统里兑现它的价值的。每一个部分都自觉自愿地在生态中坚持,不管贫富贵贱,不管主角配角,不管里子面子。从生产物料到生活物料,一串串名牌在崛起。

 

同样,在温州仙岩风景区,有幸的游客还会看到另一番独特的风景,零售店的业主,或者提着篮子卖胶卷、租相机的妇女,每个人都会有另外一个篮子,里面放着针线,很精巧的编织着各种花,加工费是每个5分线。

 

无论是鞋帽服装行业,还是机械电器行业,温州人都能把它融到自己的社会中,用最自然最朴素的方式,达到现代大企业一样的甚至是超出很多的产出。

 

 

供应链后面的时间链

 

这个生态群落中,最有价值的不是廉价的劳动力以及其他资源,而是可贵的时间链条,时间链的价值成为整个供给体系里面的核心价值。能力体系的价值大小决定于这个时间链条的无缝程度。

 

 

然而,基于这种家庭式经济体的劳动,比现代大工业有无以比拟的优势,这些经济体以及经济体间的合作折射出类似日本经营生产这么优秀的管理思想,这就是能力,就是独特的中国“家文化”经济能力,这种能力曾经受过批判,现在也在逐步的削减,但是它确实是我们从制造大国、品牌小国走向能力强国的重要载体。

 

这是一种不完全非市场交易,非行政命令所构成的经济体,这些经济体才是支撑温州经济的主体,这些经济体给那些大厂或者品牌商的所有环节以充分的非常高的确定性,这些环节包括原料采购、非常精细的工序分工及商业流通。整个温州的基层社会,涌现出类似矩阵的即专业又联系非常密切的经济分工格局。这里的劳动大部分是通过社会闲暇资源,尤其是时间资源来完成的。即便是早已衣食无忧,每月都能收到美元汇款的家庭主妇,还是能非常勤勉的工作,包括一天十二小时,包括六十多岁的老太太。

 

这原生态的东西,目前在进化方面有点问题,“腾笼换鸟”的经济改革使本地经济空心化,事实上也很难换到最基层的,只是那些“大”的企业里面才可以有鸟可换。那些被现代工业所格式化的家庭工业,正在面临着一场革命,在那些大一些规模的企业展开,也在那些很小的企业里面展开。家庭工厂的作业习惯,越来越被那些不擅长、不经济的大工业消蚀着它的优势,利润空间也停地减少。家庭越来越只剩下一种关系,而不是更加灵活的经济体。

 

这个生态群落中,最有价值的不是廉价的劳动力以及其他资源,而是可贵的时间链条,时间链的价值成为整个供给体系里面的核心价值。能力体系的价值大小决定于这个时间链条的无缝程度。时间链将有效的劳动时间便捷地串起来,让资源在同一个“场”里面流畅地产生和实现价值。我们经常关注的成本问题、质量问题,最终都可以归结到时间上去,交货期问题更是如此。

 

 

世界经济发展到现在,时间作为一种特殊的资源,在物质、信息之后开始进入人们计划的领域,时间之弦绷得越紧,价值的箭就越利!普天下的经济体都在做这样的努力,尤以日本的精益生产为甚,然而再先进的经济体还不能够全方位地统筹社会的时间资源。现代经济体(以大工业或者后大工业、供应链为代表)与古典经济体(家庭经济)必将面临着一个新的分工,后者将取代前者获得控制地位,中国的家文化将是非常可贵的家庭经济文化。这一场景,在温州已经被淋漓尽致地演绎过。柔弱而坚强的普通家庭催生了让世人惊诧的经济奇迹,其中的道暗合了悠远的家文化精髓,我们现在能做的就是最大限度地继续在最底层进一步实践它,虽然类似SOHO这样的经济体已经崭露头角,在分化着古典经济体和现代经济体。但是作为一个最不容易被格式化的经济体,家庭经济在未来愈来愈发达的信息时代里必将古树新花。

 

基于古典经济体的生态系统,就是整个国民经济的能力系统,就是一国的经济源泉所在,能力强国不是梦幻,而是审时度势之人的终极价值所在。

 

 

                               2006-0904 起草 2006-0904修订)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        

       

     

 

编辑 | 阅读全文(57) | 回复(0),王甲佳 发表于 2006-10-22 18:11

【东经笔记2006之一】

 

 

车轮下的斑马线和广场外的关键词

 

                      ----独特的温州人基因造就草根里的“场经济”

 

2006-08-31

 

 

在这样的情形中,我们似乎可以看到温州人的某些特质,或者说基因一样的东西。

 

 

许多人惊诧于温州汽车的速度,即便是在拐弯的地方,你也能清晰地感受到那种风驰电掣的感觉。在一些没有安装监控系统但是安装了红绿灯的路口,红灯的地位甚至连黄灯还不如。有人说这是这里人不尊重交通规则,但是在那些安装监控系统但是安装了红绿灯的路口,大家都规范的模范着呢!在日常交通中,还有一个现象值得关注,就是在斑马线上的资源争夺上,客观看来,斑马线并未起到让汽车礼让行人的作用,特别是在一些监管不严的路口,车辆更是恣意直行,毫无减速之势,弱小的行人只好等车辆飞驰过后才能安全过马路,然而一串又一串的车子,何以是尽头?尤其在火车站这样比较忙的地段。许多外地人过个马路需要五、六分钟,大部分还是在本地人的“掩护”下,随大流而鱼贯,即便如此,汽车很灵巧地插身而过还是很正常的。有人说,温州的部分斑马线只表示人可以横过,不表示汽车必须礼让人。

这个话题再谈下去,似乎要说交通问题了,或者会说“丑陋的温州人”之类,笔者不是这个意思,而是在这样的情形中,我们似乎可以看到温州人的某些特质,或者说一种基因一样的东西。在经济领域,它就表现为:在市场提供的机会面前,任何人不会谦让,不会因为你是弱者就会受到谦让的礼遇,可能还会抢食留给弱者绿色通道,这种“抢”表现得非常礼貌,绝对不象马路上那样直接,更贴切的表达应该是“挤”。

 

温州汉子,“剥了这层皮,全身只剩下胆”了。只要没有明确的设限,自己绝对不给自己设置限制的。

 

 

前段时间又得知这样的一个故事,有两个兄弟在十年前是温州纸包装业的翘楚,他们当时只用简单的机器生产,当时生意非常红火,如果他们当时联合经营,则规模肯定是第一。可惜当时犹豫了一会,也就是这“一会”,把机会让给了后来者。精明的后来者发现了这一市场需求后,果断筹资上了流水线的,现在均已发展成较大的规模,而这兄弟俩的市场地位越来越弱,其实对他们自己而言,是原地踏步,但外围市场让他们由大鱼变小鱼,由小鱼变成虾,现在每每看到年轻的后生,经常感慨不已。而他们的失败正是对市场机会的漠然。----即便已经是“老大”,你还得要去挤,否则就可能万劫不复。

斑马线也好,两兄弟也好,说的都是一个怎么对机会把握的事情,在市场大的机会面前,根本犹豫不得,虽然有“能做老板”、“能睡床板”的气度,但是眼睁睁地把本属于自己的机会拱手让人,三十年河东再三十年河西的事情真的在自己身上映射,人还是不自在的,因为温州基因告诉他,温州汉子,“剥了这层皮,全身只剩下胆”了。只要没有明确的设限,自己绝对不给自己设置限制的。这才是温州人的基因。

 

正是这样基因锻造的温州人,才不囿于环境,在全球各地做生意,即便在最落后的环境中,或者在非常边缘的条件下,他们也有办法挣到钱。

 

 

这里且不说那些传奇的大人物的商业故事,就到火车站附近看看吧。

在一些公交车站边上,经常会看到报摊,报摊的报纸从来不愁卖,这里买报纸的人一部分需求是打发时间,另外一部分基本上是因为乘车要找零。不管什么情况,在这个时间和空间里面,5毛钱买一份报纸,是很容易做出的决策,报摊的报纸种类非常有限,都是本地的晚报之类,一只提包都能带走。在这个特殊的场合,报摊“恰巧”迎合了顾客找零看报的核心需求,从而形成了与乘客(读者、换零者)、公交车站、无人售票公共汽车间的“简单”商业生态系统。这样精细而有自然而然的设计,只要你留心,在温州的乡陌和弄巷随处可见。 

让人叹为观止的是在火车站广场附近的报摊,非常简易地遮阳伞的竿子上,伸出两块纸板,非常工整地刻上“地图”和“冰水”两个关键词,广场内外的人,都能非常容易地搜索到。业主非常清楚炎炎夏日游客刚到一个陌生的城市,眼下最需要什么。地图是最标准的那种,冰水是一些饮料,根本不用冰柜,在盒子里面放在几块冰块就是一个非常便于转移、携带和展示的袖珍冰柜了,饮料种类也不多,常见的几个大众品牌,一声电话,很快就有人送货过来补充,以至于有游客说“这冰水怎么不凉?”。他们决不贪图多大、多全,只抓这个“场”里面消费者的核心需求,并用最低的成本满足需求。一旦最关键最主要的需求立即得以匹配,价值实现就不是一件困难的事情了,温州的许多商品事实上赚的是快速流水的钱,那些超额的利润大部分给那些外地的流通商了,当然随着一批强劲品牌的兴起,这样的情况开始发生了一些变化。

悠然的报摊业主就在那一个平方的遮阳伞下,做起了温州老板。

 

温州人这种对机会的把握,对供需关系的理解,对“适逢其时”的参悟,时刻推动着温州经济的飞速发展,他们会根据需要将每个产业分工到最细,适时抓住顾客,满足市场上每个细小的需求

 

 

因此温州的小作坊非常多,我有一位朋友开玩笑说温州十个人就有九个是老板。资源掌握在大众手里,流动频率很快,整个产业的流水也越来越大,时间和资源在不停的换手中无限增值。他们的事情,看上去虽然很小但是特别对路,一旦条件突变,就可以将小买卖做成大生意,其实与其说是条件突变,不如说是他们掌握了那个“场”里面的供求关系的变化,用一个更经济的方式罢了,许多时候,这个经营方式的变化也不是暴风骤雨式的,而是不断演进式的。

一位新朋友,在二十多年前曾经出差到温州,他的业务单位的小伙子在晚饭后,带他看温州夜景。至今,他印象最深的是,在温州街头居然有专门卖零烟的,一起溜达的朋友可以就近坐下来,请抽香烟,小烟贩将零售烟定价为5分钱一支(而一整包烟单读买只需4毛钱),烟贩这种变零为整的方式每包烟可多挣6毛钱,买烟的人有面子也有里子,他们以能请抽烟为面子,而不是从自己的一包烟里面抽出一根为面子,这也是温州人的一个基因啊。

零散卖烟的利润是丰厚的,当然烟贩要承担销量风险,但是他知道那个“场”里面,他能确切地得到什么。这或许是叫精明,他们知道,只要零售总数达整售总数的一半以上均是有利可图的。

   

近读温州新闻人瞿炜的《温州记忆》,其中在说温籍数学家苏步青的时候提到,“据不完全统计,在数学方面,(国内)温籍教授二百多位,其中三十多位担任过著名大学数学系主任或数学研究所负责人。在同一时代,从同一城市中走出如册众多的数学家,并都能够在各自的领域取得较大成就,这在中国乃至世界数学史上都是非常少的”。人都说温州人的每根头发都是天线,都会捕捉商机,其实人人都是应用数学家,怎么用最少的资源、最短的时间获得最多的利益,比那些保险公司的精算师还会算。

----因为,每个人都有鲜明的“场经济”基因烙印,都明白需要在一个场里面协同地共同获得利益,而不是简单的商业搏弈。

 

这些原生态的宝贵基因,现在也在经济全球化的浪潮中,处于非常危险的被格式化边缘。即便如此,温州微观经济的独特模式,依然对我们有很深刻的启发,甚至由此为发端,会引起一场伟大的“场经济”革命,让我们伟大的文明古国演化为文化、经济都强盛的现代国度。

 

编辑 | 阅读全文(70) | 回复(0),王甲佳 发表于 2006-10-17 20:31

车轮下的斑马线和广场外的关键词

                                            ----独特的温州人基因造就草根里的“场经济”

2006-08-31 

 

在这样的情形中,我们似乎可以看到温州人的某些特质,或者说基因一样的东西。

 

许多人惊诧于温州汽车的速度,即便是在拐弯的地方,你也能清晰地感受到那种风驰电掣的感觉。在一些没有安装监控系统但是安装了红绿灯的路口,红灯的地位甚至连黄灯还不如。有人说这是这里人不尊重交通规则,但是在那些安装监控系统但是安装了红绿灯的路口,大家都规范的模范着呢!在日常交通中,还有一个现象值得关注,就是在斑马线上的资源争夺上,客观看来,斑马线并未起到让汽车礼让行人的作用,特别是在一些监管不严的路口,车辆更是恣意直行,毫无减速之势,弱小的行人只好等车辆飞驰过后才能安全过马路,然而一串又一串的车子,何以是尽头?尤其在火车站这样比较忙的地段。许多外地人过个马路需要五、六分钟,大部分还是在本地人的“掩护”下,随大流而鱼贯,即便如此,汽车很灵巧地插身而过还是很正常的。有人说,温州的部分斑马线只表示人可以横过,不表示汽车必须礼让人。

这个话题再谈下去,似乎要说交通问题了,或者会说“丑陋的温州人”之类,笔者不是这个意思,而是在这样的情形中,我们似乎可以看到温州人的某些特质,或者说一种基因一样的东西。在经济领域,它就表现为:在市场提供的机会面前,任何人不会谦让,不会因为你是弱者就会受到谦让的礼遇,可能还会抢食留给弱者绿色通道,这种“抢”表现得非常礼貌,绝对不象马路上那样直接,更贴切的表达应该是“挤”。

 

温州汉子,“剥了这层皮,全身只剩下胆”了。只要没有明确的设限,自己绝对不给自己设置限制的。

 

前段时间又得知这样的一个故事,有两个兄弟在十年前是温州纸包装业的翘楚,他们当时只用简单的机器生产,当时生意非常红火,如果他们当时联合经营,则规模肯定是第一。可惜当时犹豫了一会,也就是这“一会”,把机会让给了后来者。精明的后来者发现了这一市场需求后,果断筹资上了流水线的,现在均已发展成较大的规模,而这兄弟俩的市场地位越来越弱,其实对他们自己而言,是原地踏步,但外围市场让他们由大鱼变小鱼,由小鱼变成虾,现在每每看到年轻的后生,经常感慨不已。而他们的失败正是对市场机会的漠然。----即便已经是“老大”,你还得要去挤,否则就可能万劫不复。

斑马线也好,两兄弟也好,说的都是一个怎么对机会把握的事情,在市场大的机会面前,根本犹豫不得,虽然有“能做老板”、“能睡床板”的气度,但是眼睁睁地把本属于自己的机会拱手让人,三十年河东再三十年河西的事情真的在自己身上映射,人还是不自在的,因为温州基因告诉他,温州汉子,“剥了这层皮,全身只剩下胆”了。只要没有明确的设限,自己绝对不给自己设置限制的。这才是温州人的基因。

 

正是这样基因锻造的温州人,才不囿于环境,在全球各地做生意,即便在最落后的环境中,或者在非常边缘的条件下,他们也有办法挣到钱。

 

这里且不说那些传奇的大人物的商业故事,就到火车站附近看看吧。

在一些公交车站边上,经常会看到报摊,报摊的报纸从来不愁卖,这里买报纸的人一部分需求是打发时间,另外一部分基本上是因为乘车要找零。不管什么情况,在这个时间和空间里面,5毛钱买一份报纸,是很容易做出的决策,报摊的报纸种类非常有限,都是本地的晚报之类,一只提包都能带走。在这个特殊的场合,报摊“恰巧”迎合了顾客找零看报的核心需求,从而形成了与乘客(读者、换零者)、公交车站、无人售票公共汽车间的“简单”商业生态系统。这样精细而有自然而然的设计,只要你留心,在温州的乡陌和弄巷随处可见。 

让人叹为观止的是在火车站广场附近的报摊,非常简易地遮阳伞的竿子上,伸出两块纸板,非常工整地刻上“地图”和“冰水”两个关键词,广场内外的人,都能非常容易地搜索到。业主非常清楚炎炎夏日游客刚到一个陌生的城市,眼下最需要什么。地图是最标准的那种,冰水是一些饮料,根本不用冰柜,在盒子里面放在几块冰块就是一个非常便于转移、携带和展示的袖珍冰柜了,饮料种类也不多,常见的几个大众品牌,一声电话,很快就有人送货过来补充,以至于有游客说“这冰水怎么不凉?”。他们决不贪图多大、多全,只抓这个“场”里面消费者的核心需求,并用最低的成本满足需求。一旦最关键最主要的需求立即得以匹配,价值实现就不是一件困难的事情了,温州的许多商品事实上赚的是快速流水的钱,那些超额的利润大部分给那些外地的流通商了,当然随着一批强劲品牌的兴起,这样的情况开始发生了一些变化。

悠然的报摊业主就在那一个平方的遮阳伞下,做起了温州老板。

 

温州人这种对机会的把握,对供需关系的理解,对“适逢其时”的参悟,时刻推动着温州经济的飞速发展,他们会根据需要将每个产业分工到最细,适时抓住顾客,满足市场上每个细小的需求

 

因此温州的小作坊非常多,我有一位朋友开玩笑说温州十个人就有九个是老板。资源掌握在大众手里,流动频率很快,整个产业的流水也越来越大,时间和资源在不停的换手中无限增值。他们的事情,看上去虽然很小但是特别对路,一旦条件突变,就可以将小买卖做成大生意,其实与其说是条件突变,不如说是他们掌握了那个“场”里面的供求关系的变化,用一个更经济的方式罢了,许多时候,这个经营方式的变化也不是暴风骤雨式的,而是不断演进式的。

一位新朋友,在二十多年前曾经出差到温州,他的业务单位的小伙子在晚饭后,带他看温州夜景。至今,他印象最深的是,在温州街头居然有专门卖零烟的,一起溜达的朋友可以就近坐下来,请抽香烟,小烟贩将零售烟定价为5分钱一支(而一整包烟单读买只需4毛钱),烟贩这种变零为整的方式每包烟可多挣6毛钱,买烟的人有面子也有里子,他们以能请抽烟为面子,而不是从自己的一包烟里面抽