商业生态网络与无边界经济组织

    在传统的管理软件里面BOM是非常重要的部分。因为我们的生产活动是面向产品的生产，物料清单构成了产品，经济组织的内部关系在业务操控上就是以这个关系进行展开的。物料按照工艺路线进行产品实现工作。我们考察活动过程和评价过程之质量，必须通过实际产生的各类库存来进行。

    这就是“资源通过空间来管理，以物质的形态呈现，从现在到未来”形成的理由。

    商业系统中的主体部分是能力的关系，这个能力就是产出物料的能力，最终也是通过产品的方式来满足客户需求的。所不同的地方是它讲究了输出（通过一定的工艺活动，将输入转化为物料类输出）主体在产品实现过程里面的衔接，这个衔接最根本的是各个能力主体（就是能力单元）在时间上的耦合。我们考察活动过程和评价过程之质量，可以通过运筹阶段的信息匹配程度来进行。时间链

   这就是“能力通过时间来管理，以信息的形态呈现，从未来到现在”形成的理由。

     基于这样的情形，我们的品质的评价将不在局限于产品的理化与外观指标，它们只是客户需求的一部分，品质管理的重点将转移到客户需求满足过程的有效性上来，这一点我将继续思考。

    曾几何时，我们都把基于物料的信息化工作称呼为ERP，并寄达了非常的厚望，我的理解它是进入信息化的一个门，自然不应当是全部门，这个时候我们要出来，从哪个门出来？当然出来是为了更好地进去，进入更高的殿堂。

    基于时间的信息化门应该是一个门。最近所做的关于时间链的研究，是我刚进门，希望有朋友从这个门出来，我们会相遇，可以交流信息化世界的风景。

    昨天思考到不管通过什么门抵达，信息化世界存在的唯一价值就是为经济组织增值，即便它可能就是经济组织本身。所以我考虑做一个对比表，简单描述一下这两个门的一些差异，或许一个门的入口处于宽阔的大道边上，另外一个却在山涧。心转斗移，谁说现在的大道在未来就不是山涧？或许现在我们晓得了通过山涧的门进出，就为未来找到一条路。

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张西振：八万四千法门

愚顽的同事喻伟为了寻找进入厂附近的仙岩风景区“免票”路径，曾经“证悟”了一次这个道理。从风景区的外围观看，怎么看也只有收门票的那一条路好走，周围的山间小路一条条，就是不能断定那一条可以进去。盲目上山，十次有九次是要“误入歧途”的。可是一旦进去了，从里面向外找路，就变得非常容易，只要稍稍偏离一下主游览路线，就能找到一条新的出路（当然就是下一次的进路）。

那么怎样评价一条路呢？首先是这条路能够走通，也就是有效；其次是这条路走起来效率高，或者是路径最短，或者是道路最宽，总之能够让你尽快的达到目的地，就是好路。当然更重要是要适合你走。如果你开着宝马车，走高速公路最好，山间小道打死也开不上去。如果你开一辆手扶拖拉机，还是走走乡间机耕道比较合适。

   前几天友商网的萧主任在点评的时候为一些关于中国不会产生大师的言论而不平。我当时回复说是一定会有的。其实再仔细想想，这已经不是情感问题，而是一个人类经济史所赋予给我们的使命，这个时候，一定要产生这样的生产方式了！

  自福特与丰田以来，美国、日本这两个大工业的代表，分别在流水线生产方式与精益生产方式上，为世界带来了颠覆性的革命，引发了一个又一个工业变革的浪潮。也正是这两种生产方式，将先进技术引入生产实际，促进了世界文明从工业社会向后工业社会的转型。

　　然而，今后消费者的需求，已不是这两种生产方式所能满足的。中国后来居上，有可能创造出更先进的生产方式来，应该是“和谐生产方式”。基于庞大的国内市场与越来越完善的基础设施以及配套环境，消费者与生产者协同生产这样的生产方式，已经有了良好的土壤。信息化与工业化的融合在商业经济上将成为可能。网络

   中国的信息化实践，必将催生出信息化与工业化相融合的新兴生产方式（我们姑且将它称为“和谐生产方式”），这个方式将为“建设生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式”提供最有力的支持。

　　企业在信息化工作中获得自主还有一个漫长的过程。信息化与工业化融合将面临着技术思维的障碍。

　　信息化从物质资源管理开始过渡到信息资源管理，未来的管理对象将以时间资源为主。重点是各类能力单元的时间资源。

    中国特色的生产方式为什么会产生？是因为已经到了这座山了。

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十七大后信息化将发生五大转变
东经控股集团有限公司CIO 

　　【IT168 专稿】在十七大报告中的第三部分《深入贯彻落实科学发展观》，有这样的一段话：“我们必须始终保持清醒头脑……全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务……”

　　从报告中我们看到，信息化已经被提到了很高的层次。在“工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化”这“五化”中排在第二位，这是非常抢眼的。

　　这是一个怎样的命题？洞悉了怎样的机理？信息化本身也要转型，从哪里来，到哪里去？这些都引发了我们许多新的思考。

　　在报告的第五部分《促进国民经济又好又快发展》中，论述如何加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级时，又说“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强”。

　　十六大以来，我们一直落实“工业化促进信息化，信息化带动工业化”，走新型工业化的路子。十七大要求大力推进信息化与工业化的融合，这是一个振奋人心的号角。信息化从信息技术走向工业，再从支持生产力转移到支持生产方式上来，中国必将开创出更卓越的生产方式。

　　自福特与丰田以来，美国、日本这两个大工业的代表，分别在流水线生产方式与精益生产方式上，为世界带来了颠覆性的革命，引发了一个又一个工业变革的浪潮。也正是这两种生产方式，将先进技术引入生产实际，促进了世界文明从工业社会向后工业社会的转型。

　　然而，今后消费者的需求，已不是这两种生产方式所能满足的。中国后来居上，有可能创造出更先进的生产方式来，应该是“和谐生产方式”。基于庞大的国内市场与越来越完善的网络基础设施以及配套环境，消费者与生产者协同生产这样的生产方式，已经有了良好的土壤。信息化与工业化的融合在商业经济上将成为可能。
 
　　在报告的第七部分《推动社会主义文化大发展大繁荣》中，关于和谐文化的论述有这样的一段：“和谐文化是全体人民团结进步的重要精神支撑……加强网络文化建设和管理，营造良好网络环境……”网络文化被如此明确而且重要地被提了出来。

　　短短十来年，因特网从无到有，从科教到社会，已经覆盖了社会的各个角落。我们可能不知道对门邻居是谁，但是我们一定会知道知心网友的偏好。网络已经不是一个技术名词，是一个地地道道的社会名词了。网络正在悄悄地重构经济形态与社会形态，这里面有很多挑战与机遇。

　　总体来看，从十七大报告所蕴涵的丰富的信息化思想来看，未来在信息化领域将发生五个不可逆转的变化：

　　①中国的信息化实践，必将催生出信息化与工业化相融合的新兴生产方式（我们姑且将它称为“和谐生产方式”），这个方式将为“建设生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式”提供最有力的支持。

　　②网络文化成为社会文化形态的重要组成部分，也必将与其他文化形态融合，共同构成新时代的社会文化，甚至会产生网络文明。

　　③各个领域信息化的领军人物和事业骨干，将从非IT人员中产生，信息技术将全面落地，以更融洽的方式从后台走向前台，服务于社会经济的各个方面。简单便利、用户能控制的解决方案将有更加广阔的市场。

　　④企业信息化依然是信息化工作的重点和难点。企业在信息化工作中获得自主还有一个漫长的过程。信息化与工业化融合将面临着技术思维的障碍。

　　⑤信息化从物质资源管理开始过渡到信息资源管理，未来的管理对象将以时间资源为主。重点是各类能力单元的时间资源。

　　这五个转变是相互关联的，而且以中国特色的生产方式诞生最为重要。

制造业信息化项目如何起步？这是一个百谈不厌的题目，又是永远没有答案的题目。这里的文字只是最近八九年来从事信息化工作的一点体会，或者说是最近的一个顿悟。

    在软件公司的项目里程碑设计里面，信息化项目就象长庄稼一样，到什么时间就会到什么阶段，发芽了，长叶了，开花了，吐穗了，成谷了，可以收割了。也好象一个建筑工程一样，打桩了，奠基了，砌墙了，铺楼板了，三层了，四层了，封顶了。经历过自己要靠着吃饭和发展的公司的几个项目，发现，要得到如此从容，确实是不容易，甚至是不可能。早几年，一直对上海的一家企业实施将信息化项目，花了五年还没有完成，曾经表示不理解。现在感觉到人家确实是对的，做自己的事情，与看别人为自己做事情那是不一样的。这个企业一年就推进1-2个模块，慢慢悠悠的。看当时的文章，似乎才完成3/4，而且都是基础型的工作。

    最近和温州的几个朋友聊天，大家也觉得做自己公司的事情真的不一样，很难说一个对业务影响很大的项目，通过半年或者一年就能“竣工”，那几乎是扯淡。我记得当年中石化在实施地方支公司的管理系统时候，就是通过非常细致的培训，悄悄地将项目做完的，即便是加油开票这一个环节，培训资料和习题就有100多页，当时一位朋友在里面做兼职讲师，我们那时候不懂事，还认为是国有企业太官僚，把小事情做复杂了。

    现在之顿悟，就是要做信息化项目，首先要做非IT的信息化项目，也就是传统的咨询与咨询实施。最近两年在公司里面做项目，很多人质疑我的进度，自己也一直为进度缓慢而着急。最终还是忍下来了。2006-2007上半年基本不怎么上网，埋头在生产现场、销售现场等地方摸索和认识公司的业务逻辑，在2007年上半年基本是认识清楚了。应该说那是一个至少覆盖这个行业的业务逻辑，基于和公司战略的一致的逻辑（大家有兴趣可以看一下我的blog广告--“商业模式--业务逻辑”云云），然后迅速地展开了内部咨询，以“跳出来的局里人”的心态展开和平演变方式的业务变革活动，用IT系统可以承载的业务过程，用非电子的信息方式进行模拟，比如以时间链为核心的将内部的人机料的结合进行分化组合，形成多个具有既定转化功能的能力单元这样的事情。信息手段，就是在派工单上“盖章”，由计划人员标注分解后的订单工序在具体能力单元上经过的相对时间与绝对时间。如此来检验业务逻辑在业务过程中的落实力量。

    当然，现在所谓的顿悟，并不能代表这个项目一定能够达成期望的品质，但是它有利于我们走到那里。

    “中国特色的社会主义”代表了中国人做创造性工作的一种思维路数，值得深入研习之。自己公司的事情虽然不如国家的事情那么重大，但是也不可能用“休克疗法”这样的手段来完成重大变革与演进。

     所以我们要有一个适合自己的IT系统，必须首先有一个符合业务逻辑但是不拘泥与业务流程的非IT系统，至少是经过它验证的。

    关于能力单元的解释在前面的文字中已经有了说明,每一个能力单元都是具有一定转化功能的"机器"，是人、机、料等因素结合起来承担转化任务的系统。它可大可小。

    在中央计划方式下的MRP或者MRPⅡ展开中，只是对这个转化能力的一些构件进行计划，在市场环境越来越处于不确定的阶段，事情发生了很大的变化，基于ERP的中央计划越来越难以形成整体的战斗力。那么企业的资源到底应该由谁来驱动呢？应该是能力单元，或者说是企业中更小的能力单元。在“古时候”市场经济还没有现在这样发达，企业的生产方式主要以面向库存为主的时候，一个企业就是一个放大了的能力单元，很稳健地进行输入和输出活动。现在不行了，逼迫具体的生产加工单位要缩小，以求得相对的规模经济水平，获得基本的利润（利润其实就是能力单元被租用的“租金”）。这样在企业传统的上下游具有供应链特性的经济体合作关系之外，在内部又产生了多种多样的供应链关系，每个能力单元既成为供应链的主体，又成为供应链的载体。

    这样的微观经济形态事实上已经具有网络经济的特性了，也只有这个时候，知识才有了它的价值，它再也不是凝聚在个别人，个别组织中的经验，而是可以被复制和传播的能力单元所需要的“魂”。微观经济形态的变化，是以需求的频率的变化为基本特性的，作为供方事实上在有意无意地做适应。具体到温州的实际来看，微观经济组织对复杂需求的降解功能就完全可以说明这一点。

    当我们将“经济动作”也就是产生新价值的转化工作的主动权真正地赋予更精致的能力单元时，时代就开始发生了倾向性的变化。

     早些时候，我们所知道的事业部制，集团公司制等等企业资源治理形态，在接近中观的面上，对能力单元进行了区隔，但是还是不够彻底，内部交易与外部交易的特性还没有被完全地呈现出来。

    只有当每一个能力单元都有自主的意愿和条件时，经济组织才会具有独特的活力。

我想在业务逻辑上做透了，前期的工作相对复杂一些，后台的工作相对繁重一些，后期就会达到简化的目的，前台也会很简单。我们就有可能把这个行业本来的面目恢复过来，我们的价值也就得到了最实际的体现。

目前产能匹配、生产排单、运输装运存在着巨大的算法压力，把事情做在前面，就会最大限度地减少它们的压力，挖掘它们的潜力，很有可能这就是崭新利润源泉所在！

即便从传统的企业管理理念来看，我们每个岗位能“预知”即将到来的任务，就会有充分准备，所谓“凡事预则立”大概就是这个意思。信息的全息广播有助于消除工序上的“时滞”，在意识上会进入一个“虚拟生产”阶段，对资源会有一个全盘有序的调度或者“预调度”。同时这样的“虚拟”同步地展现了同一时段不同任务对同一资源的占用情形，以及互相之间的影响。这样我们就能感觉到一种有秩序的力场存在，这样直接的产品劳动时间将形成一定的规模，生产准备时间会大幅度地减少，这些被解放了的时间会被直接的产品劳动时间所利用。在本质上可以扩大满足客户需求的范围，企业的利润空间将获得进一步的释放。

COO与三百把小火

http://tech.tom.com/1121/1793/2004112-135598.html
 　 2004年11月02日 12:05来源:TOM科技王甲佳
 

TOM科技讯 2002年五月，深度关切用友近一年之久的何经华出任用友的总裁，成为空降司令。王文京和何经华的合作可能是他们认为的天作之合。用友花了几年时间实施了由财务软件商向管理软件商转型的战略，自己认为转型后迫切需要有国际化背景的人领衔主演。从媒体报道来看，这两个人的合作既迫切又很谨慎。后者是经过对用友细致的沟通和了解之后才上任的，而且不象国内那些性急的空降兵那样，猛烧“三把火”，而是说要烧“三百把小火”。这也说明他已在战略和细节上初步完成了调研工作(至少要找到这“三百处”在什么地方吧)。的确，时近半年，尚无“过激”举动，用友似乎在进行着一场“温和革命”。用他的话说就是做事要“用友化”一些，给人以“中庸”一些的感觉。

 
 
 
　　何经华到用友的最大任务就是让用友国际化，国际化需要全体用友人的齐心协力。用友迫切需要一位这样的教练。何经华是教练吗？不是，更多的情况下，用友人希望他是一个教父。

　　中国大陆企业的生存环境是非完全市场化的环境，至少还要有一段时间才能有一个相对市场化的环境。这个背景是何经华以前无法体验的，现在也无法完全融入的。但这种差异也并不会完全妨碍他将国际优秀的软件企业的管理方法、运营理念带给用友。因此，他先前的战术惯性和战略惯性将陆续在用友到位。他认为，一个出色的总裁必须能说服他的董事会走他所确定的方向，否则这个总裁就不胜任。“因为我相信大家目标是一样的，想把用友做大，让用友的投资人能赚很多钱，让用友客户很满意”。国际化将在“三百把小火”中得到锤炼和成熟。且不论用友的“国际化”战略有没有值得检讨的部分，但就这些“小火”能否促成用友文化与教父共舞也且尚难结论。这两组并不完全交集的战略战术体系能否完全协同？若不是“东风压倒西风”，就是“西风压倒东风”，则无论是那一种结局都是不会完全让用友人满意的。竞争不允许用友人从容的“和风细雨”地进行变革的。2003年上半年这种震荡将在用友体系中产生强烈反响。当然这不仅仅是他个人的问题，那是用友的战略压力所带来的系列问题，果真是方针路线正确确定之后的干部问题，那倒是很简单的了。

　　这样的时候，如果把何经华定义为COO(首席运营官)的角色。也就是教练的角色重一些，将会正确得多，便利的多。可惜现在容不得他去认真做教练了。

　　显然，用友的现职“教父”王文京已经感到自己的不足，聘何为新“教父”。何也诚心诚意地说，“要为用友服务五年”。那时，他已经五十多了。但现实的情况极有可能是“蜜月”期虽长，但何做不到五年。用友现在的这一切需要一个教父兼教练的人，这个重担落在何一个人身上，显然是不合适的。在王、何以及用友的元老和新兴精英们之间要把核心力量协同到同一的战略构架上来，其实是非常困难的，但又是必须的。急躁的调整，近年浮躁的市场行动已经严重影响了用友未来的战略延展力。

　　当前给何的定位是勉为其难的。他具备符合用友战略的需要的理念、能力和经验，他以前的商业环境和大陆在商业社会中的巨大差异还没有显出露水。2003年上半年是何“国际化思维”和“大陆本地化策略”交锋的时候，如何顺势而为，令人拭目以待。

　　而如今，两年过去了，何经华的短暂教练生涯也到此结束了，王文京依然是用友不可取代的教父。不可否认，用友在何经华执教的2年时间里，学到了不少管理型思路。

　　在此我们也非常渴望作为中国管理软件业的一面旗帜，用友软件能按照自己的战略一路走好。

cio：权重还是技重？ （原载：《软件世界》）
http://www.hr.com.cn     2004-02-09    中国人力资源网
      
 
 

　　2003年，中欧国际商学院和清华大学先后开设了信息管理方向的MBA课程，对此众CIO们反响各异。虽然有一部份CIO对这个课程的开设兴趣不大，但大多数CIO认为课程开设得十分及时，对提高CIO的素质有很大帮助，表示愿意上这个课程。由此可见，CIO对管理的重视正日益提高。

　　信息管理方向MBA课程的设立加强了CIO管理知识的培养。那么，作为CIO，管理方面的知识有那么重要吗？对于一个CIO，究竟技术重要还是管理重要呢？

　　做CIO真难

　　据软件世界调查，CIO们的生存现状不容乐观。其中浙江义乌王斌装饰材料有限公司信息中心向可可的说法最为经典。他套用朱总理对三农问题的描述这样说:“CIO真苦，企业真落后，信息化真危险。”CIO们普遍认为，目前大多数CIO没有充分发挥为企业信息化建设领军导航的作用，还只是起到了一个IT经理的作用。其地位往往只是一个二级领导，甚至更低。

　　究其原因，除了需要政府、媒体、高校以及各种专业社团和协会加大引导和宣传力度以外，最重要的还是要靠企业自身。企业内部的机制环境、经营战略和职工素质是信息化运行的基本要素，只有企业自身真正认识到了信息化的重要性，从而积极主动的建立现代企业制度，把CIO的位置摆正，CIO才能真正发挥作用。

　　我们可以把CIO分成两种:一种是计算机科班出身的;一种非计算机科班出身的。在很多读者眼中，肯定是前一种更能胜任CIO的角色。而软件世界调查以后的实际情况是，偏偏是那些非科班出身的CIO在担任这个角色的时候更加轻松一些。

　　这到底是什么原因呢？软件世界的调查显示，在企业信息化的实施过程中CIO遇到的管理方面难题远远要比技术方面的多，而且在企业信息化实施的过程中最困难的也是管理方面的问题。管理涉及的面更广、因素更多、受影响的方面也更多。特别是一提到管理就要必须要谈到人。管理有一种最简单的解释方法就是“管人理事”。也就是说人管好、事理顺，管理就没有难度了。但现实却没有这么简单—企业信息化归根结底是管理的信息化，在企业信息化实施的过程中，人的作用毋庸质疑。信息化建设能否顺利实施，关键在人—人的工作最难做。

　　向可可举例说，每个企业在做信息化的时候都会或多或少地涉及到业务流程的重新变革。他们公司就曾经在实施中发现销售部门开单入库流程有问题，开会讨论数次，三易其稿，最后确定了比较完善的新流程;但因销售人员的固有操作习惯，执行起来难度相当大，最后老总出面都没搞定。总而言之，信息化就是改革，改革就要斗争，斗争就包含着血泪。

　　“做CIO真难”是采访中记者听到最多的话。

　　CIO是什么？

　　那么，CIO的“理想状态”究竟是什么？“CIO应当是企业核心决策层成员之一，是企业信息命脉的把握者。” 中国普天东方通信CIO王现余描述道。CIO在企业中要有别于部门经理，不仅仅要主管本部门的内部事务，而更多是要参与企业中各个部门的管理工作;换句话说就是要从高处着眼，从大处着手，为企业决策提供所需的相关信息，并为企业业务顺利开展搭设高效平台，最终成为高层管理的核心之一。

　　CIO的成功并不取决于他所学的专业，更多的是要看他有没有责任心和事业心。山海公司的CIO薛冰这样描述CIO应该具备的素质:“在国内大部分企业中，我相信CIO必须具备的素质就是信息技术。我想，这也是在国内大多数企业中CIO与cto合二为一的原因。同时，CIO必须对公司的各种业务流程必须熟悉，如销售流程、采购流程、生产流程、物流、财务流程，否则就无法知道企业每天都在流动着什么信息，哪些信息需要保存的，哪些需要被二次利用的，而哪些信息可以废弃的。我想，这一点是CIO的最关键的素质。”

　　成功的CIO应该集众家于一身，一个职位，多个角色。首先CIO应该是梦想家，CIO要对企业发展方向有深刻的理解和准确的把握，并在此基础上制定信息化远景规划有一个远景规划;第二CIO应该是战略家，CIO要对企业的发展方向有一个总体上的把握，要十分清楚企业那些方面不足，怎样弥补;第三CIO应该是翻译家，把IT技术为领导“翻译”成管理语言，为业务部门“翻译”成业务语言;第四CIO应该是合格的管理咨询顾问，对企业如何改进管理、优化流程等，要有独到的见解;第五CIO应该是“社交家”，要具备良好的沟通能力，达到与合作伙伴的双赢;第六CIO应该是实干家，具有踏踏实实的工作精神，CIO不能把信息化当作一项任务来做，而是作为一项事业来干;第七CIO应该是高级培训师，善于把信息技术的最新成果或者管理改进的思路，通过各种培训和推广措施传播出去，在企业内部营造良好的信息化环境;第八CIO应该是IT架构设计师，他不需要做CODE，但必须把握IT技术发展方向，对信息技术和信息系统架构等有较好把握。第九CIO应该是合格的管理者，能够有效管理一个IT团队和用户群体，只有充分发挥团队的力量，才能真正实现企业的信息化。

　　梦想家、战略家、咨询顾问、社交家、翻译家、培训师、设计师、管理者……如果说有哪个职业能把如此之多的头衔集于一身的话，我想恐怕只有CIO了。

　　CIO要权还是要技？

　　技术和管理是CIO应该具备的基本素质，孰重孰轻一直是争论的焦点。对这个问题，CIO们是智者见智，仁者见仁，主要有三种观点:技术和管理应该平分秋色、偏重管理、三分技术，七分管理。

　　王现余是第一种观点的代表，他认为企业的信息化从某种意义上讲是运用信息技术的手段来解决企业管理的问题的过程，这个过程前需要CIO掌握企业管理现状的问题所在;而信息化工作一旦开始，则需要CIO以企业管理的手段来调动大量非IT的资源，并以企业管理的语言来向公司解读IT的内涵，同时又需要CIO利用信息技术的手段不断地促进企业管理水平的提升;所以应当说，信息技术和企业管理对于CIO缺一不可，且都需要非常深入的理解。

　　江苏威特集团CIO王甲佳则代表了第二种观点。他认为，CIO在IT和管理上都要有一定基础，但是针对不同的企业和不同的人，基础也不同。不过在IT方面至少要懂数据库，会系统设计，了解软件工具的用途，对软件有一定的鉴别能力;在管理方面，要明白企业有哪些资源需要管理，需要通过信息化手段来管理，能自主分析企业管理的优势和不足，对潜在的管理需求有所把握。在这基础上，再偏重一些管理。”

　　第三种观点的代表者有两位，技术出身的山海公司CIO薛冰和中文出身的CIO向可可，他们都认为精通管理更为重要。向可可甚至提出了“三分技术，七分管理”的观点:“管理无疑是CIO能力最重要的组成部分。作为高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。还有，信息化实施过程中必然涉及到企业架构的重新调整和权利的重新分配问题。在这个风口浪尖上，CIO必须善于运用管理技能，让企业平稳过度。这并不是说技术才能不重要，通晓信息技术是CIO安身立命之本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。现阶段，用浩瀚如大海来形容IT技术一点也不为过，所以，作为一个引路人，最重要的应该是方向，千万不要陷入细节技术的泥沼中去。一个人的精力毕竟是有限的。”

　　三分技术，七分管理

　　一个合格的CIO必须是管理与技术两方面全能型人物。但总的来说，CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。如果要把这二者做一个比例的区分，软件世界认为，应该是三分技术，七分管理。这似乎有悖于传统信息管理人员的素质要求，夸大了CIO管理管理方面的素质。也许软件世界的分析，能对这一结论有所理解。

　　首先任何企业实施ERP的目的只有一个，那就是通过提高管理，从而提高经济效益。从这个角度而言，管理是目的，技术是手段。CIO要用先进的技术手段来改善现有管理水平，随着管理水平的不断提高又要有更先进的技术作为支持。但如今IT技术浩如烟海，且日新月异。技术层面上的问题完全可以“打包”给相应的技术公司。CIO根据企业的具体情况，向技术公司提供方案设计，让技术公司根据企业的要求做出个性的解决方案就可以了。CIO在这过程中做好监督、指导、审验工作就可以了。如果CIO把更多的精力都放到技术的细致末节上，那可能就会陷入泥潭，拔不出身来。一个人的精力毕竟有限，如果把精力都放在技术上，那对管理肯定会放松。而且花大力气研究出的解决方案也不见得比专业技术公司提供的好。而管理是不可能让别的公司去代替的。特别是CIO，要帮助企业领导共同制定发展策略，不参与管理就不能了解企业的问题所在。

　　其次我们在前面也提到过在企业ERP过程中遇到的实际问题中，管理层面上的要远远多余技术层面上的，而且往往管理层面上的问题更难解决。技术层面上的问题可以交给下属或者直接交给技术公司去改进，但往往管理上的问题往往非要亲自处理。而且企业在进行信息化的过程中，难免会有结构、职权上的变动。如何协调各个部门的关系，让各个部门都主动的配合信息化建设，是每个企业在ERP过程中都会遇到的，也是比较大的难题。特别是长期以来各个部门都形成了自己的工作习惯，而信息化势必会改变原有的工作习惯。那么如何让员工放弃原有的工作习惯，而且是“心甘情愿”，甚至是积极主动的采用新的工作方式，往往不但会占据CIO们大量的精力，而且也是CIO们最头疼的。

　　最后，信息化赋予CIO的职责与传统的管理人员相比可以说是大相径庭。传统信息管理人员的工作重点是对信息进行采集、加工和传播，主要任务是控制企业内部的信息流动，与之相应的是要求他们具备相当扎实的信息技术知识和信息系统开发能力，他的工作职责也没有脱离本部门范围。

　　成功的CIO应该集众家于一身，一个职位，多个角色。CIO的工作职责重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策活动。 

http://www.scw.cn/e/cx/san.htm   （e-works的大讨论）